62 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0038 Der Projektmanager als Handwerksmeister Martin Barth, Margit Sarstedt Für eilige Leser | Hochwertige, akademische Projektmanagement-Ausbildung ist ein-- gegenwärtig und zukünftig-- bedeutsames Qualitätskriterium einer Hochschule. Die Unternehmen benötigen allerdings gerade im Projektmanagement keine „wohlgebildeten“ Theoretiker, sondern sich schnell zu „Handwerksmeistern des Projektmanagements“ entwickelnde Persönlichkeiten. Ausgehend von Erläuterungen zur „Unvollkommenheit“ der Praxis zeigen die Autoren auf, wie die Klippen beim „Praxistransfer“ umschifft, die Werkzeugkästen der Projektmanager entwickelt und die akademischen Lehrkonzepte zielführend ausgestaltet werden können. Schlagwörter | Projektmanagement-Werkzeugkasten, Rahmenkonzepte, Prozesskonzepte, Fähigkeiten, akademischer Lehranspruch, Praxistransfer Die Mitarbeiter sind über den Start eines neuen und strategisch bedeutsamen Projektes informiert worden. Die Planungsphase wird sofort übersprungen. Die Umsetzung des Projektes durchmischt sich ununterscheidbar mit dem Tagesgeschäft und ein formales Projektende wird nie verkündet. Kommt Ihnen das bekannt vor? In diesem Beitrag untersuchen wir die Lücke zwischen akademischer Ausbildung und der Praxis im Projektmanagement, mit dem Ziel, den Werkzeugkasten des Projektmanagers angemessen für den Praxiseinsatz zu bestücken. Wir zeigen auf, welche Werkzeuge durch ein Studium vermittelbar sind und welcher Anteil an Fähigkeiten und Erfahrungen zum Umgang mit diesen Werkzeugen nur die Praxis liefern kann. Hierbei wird weiterhin skizziert, wie durch geeignetere Ausrichtung und Strukturierung der Studieninhalte die Voraussetzungen für den Praxistransfer und ein schnelles Erreichen handwerklicher Exzellenz gelegt werden können. „Grenzenlose“ Praxis Scharfe Grenzen der definitorischen Projektbegriffe existieren in der unternehmerischen Realität oft nicht. Hierbei reichen die Unzulänglichkeiten vom schwimmenden Zeitpunkt des eigentlichen Projektstarts, über das nicht fest definierte Budget sowie unklare Zuordnung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten zu den einzelnen Arbeitspaketen, bis hin zu fehlenden messbaren Faktoren für einen Projektabschluss. „Few individuals grow up with the dream of one day becoming a project manager. It is neither a well-defined nor a well-understood career path within most modern organizations. Generally, the role is thrust upon people rather than being sought.“ [1] In dem stark volatilem, exotischen und unspezifischem Praxisumfeld endet die Verantwortlichkeit des Projektmanagers meist nicht per Dekret, sondern da, wo das Projekt „frei“ von negativer Beeinflussung ist. Hierbei agiert der Projektleiter mit dem Ziel, den Einfluss dieser unspezifischen, unzulänglich festgelegten Einflussfaktoren auf den Projektverlauf und den Projekterfolg zu egalisieren. Dieser Argumentation folgend, lassen sich die theoretischen Idealzustände als Voraussetzungen für den Werkzeugeinsatz in der praktischen Umwelt kaum finden. Erschwerend kommt hinzu, dass in jedem Unternehmen, auch für den Einsatz von Werkzeugen, die Einmaligkeit der dortigen Bedingungen existiert. Hierbei fügen sich spezielle Individuen, spezifische Wertschöpfungsanforderungen, unternehmenskulturelle Einflüsse und weitere Parameter zu einer einzigartigen, individuellen Projektumgebung zusammen. Unter Beachtung dessen wird klar, weshalb es unmöglich ist, die akademische Projektmanagement-Ausbildung passgenau für jegliches, praktisches Anforderungsspektrum auszugestalten. Dennoch muss es das Ziel der Lehre sein, die Basis dafür zu schaffen, dass sich der Projektmanager zum Handwerksmeister seines Faches entwickeln kann. [2] „Inselleben“ der Methoden Grundsätzlich gibt es nicht die eine Instanz, welche Projektmanagementmethoden entwickelt. Vielmehr werden Vorge- Wissen | Der Projektmanager als Handwerksmeister 63 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0038 hensweisen von verschiedensten Verbänden, Institutionen, Wissenschaftlern und nicht zuletzt von Praktikern selbst entwickelt und vorgeschlagen. Schaut man sich diese vielschichtige Angebotspalette der Projektmanagementmethoden an, so entsteht leicht der Eindruck wohlseparierter einzelner Methoden, die- - mit jeweils unterschiedlichen Vor- und Nachteilen- - in Reinform und quasi rezeptartig in den verschiedensten Projektumgebungen angewendet werden könnten. Dies entspricht auch weitgehend dem Anspruch der Methoden selbst. In der unternehmerischen Praxis wird man jedoch immer wieder feststellen, dass eine konsistente Umsetzung eines Projektes nicht durchgehend methodenkonform erfolgt. Zuallererst wird vom Projektmanager üblicherweise eine gewisse Anpassung an unternehmensinterne Standards bzgl. der Dokumentation und anderer intraorganisationaler Richtlinien erwartet. Allein diese Adaptionen führen mitunter schon zur Abkehr der methodisch inhärenten Vorgehensweise. Einen nachvollziehbaren fundierten Überblick über Methoden, Rahmenwerke, Konzepte und Instrumente zu geben, ist in der Lehre durchaus anspruchsvoll. Der Studierende wird mit möglichen Untergliederungen und der reinen Vielzahl an Methoden schnell überfrachtet. Typische, teilweise gegensätzliche, Kategorien sind: • kompetenzorientiert (bspw. IPMA ICB [3]) vs. prozessorientiert (bspw. PMBOK [4] Guide, Prince2 [5]), • klassisch (bspw. Wasserfall mit DIN-Vorschriften [6]) vs. agil (bspw. Scrum [7], Kanban [8], Design Thinking [9]), • Ablaufkonzepte (bspw. V-Modell [10], Scrum) vs. Inhaltsbeschreibungen (bspw. PMBOK), • institutionelle Methoden (bspw. PMBOK Guide, Scrum) vs. unternehmensinterne, eigenkreierte Methoden. Jede dieser generischen Einteilungen wird innerhalb der Literatur mehr oder weniger stark diskutiert. Klar wird allerdings, wie vielfältig sich die Zuordnungsmöglichkeiten der Methoden je nach Kategorisierungskriterium verändern. Genau dieser Umstand der schwer zu durchschauenden Systematik erschwert im praktischen Umfeld die Auswahl und Adaption von Projektmanagement-Methoden. „Ambidextrie“ des Projektmanagers Der Projektmanager bewegt sich im Spannungsfeld zwischen der unternehmerischen Realität und den methodisch inhärenten Vorgehensweisen. Um diesen teilweise ambivalenten Ansprüchen gerecht werden zu können bedarf es einer gewissen „Beidhändigkeit“ des Projektmanagers bezüglich des Einsatzes seiner Fähigkeiten. Einerseits sollte er bestrebt sein die Vorteile der ausgewählten Vorgehensweise bestmöglich im Projekt zu inkludieren. Anderseits muss er auf das individuelle Projektumfeld passgenau und mitunter unkonventionell reagieren. Hierbei ist der Umfang der Einflussnahme und der Abweichung von der Methodik wesentlich von der organisatorischen Verortung des Projektes im Unternehmen abhängig. Seitens des Projektmanagers gilt es in jedem Falle nachvollziehbar zu erläutern, welcher Nutzen durch die gewählte Vorgehensweise entsteht, denn oftmals wird in der Praxis nur der Umfang an Projektmanagement „geduldet“, der erforderlich ist, um die Projektziele und damit den Beitrag dieser zum unternehmerischen Gesamtergebnis zu erreichen. Neben diesem erläuterten Spannungsfeld zwischen Projektrealität und akademischer Projektmanagementausbildung erfordert ein weiteres Spannungsfeld die „Ambidextrie“ des Projektleiters. Denn neben der intraorganisationalen Vernetzung gilt es auch, die oft differierenden Erwartungen der Stakeholder an die methodische Ausrichtung des Gesamtprojektes zielführend zu berücksichtigen. Unabhängig von der tatsächlich gewählten methodischen Vorgehensweise erfordern die sich fortlaufend verändernden Bedingungen ein flexibles, jedoch nicht formal agiles, Handeln des Projektmanagers. Hierbei dominieren im unternehmerischen Umfeld eben oftmals keine festgelegten Abläufe und Strukturen, sondern vielmehr individuelle Führungskonzepte und Managementstile. Differenzierte Erfolgsrezepte entwickeln sich natürlich auf Basis des individuell zugänglichen Theorie- und Methodenwissens des Projektleiters. Darauf aufbauend, werden diese allerdings maßgeblich von den persönlichen-- oft auch branchengeprägten-- Erfahrungswerten weiterentwickelt. „Klippen“ im Praxistransfer umschiffen Selbst nach einer guten Ausbildung ist ein Absolvent meist nicht in der Lage, ein umfangreiches Projekt erfolgreich zu steuern und die auftauchenden Klippen zu umschiffen. Die erforderliche Lernkurve innerhalb der Unternehmenspraxis zu erwerben und einen Projektleiter zum Handwerksmeister seines Faches zu entwickeln, kostet ein Unternehmen viel Geld. Zwei Kostenpunkte stehen dabei im Fokus. Einerseits die Kosten des Fähigkeitsaufbaus selbst, zum anderen die Kosten, welche durch Fehlentscheidungen, aufgrund mangelnder Erfahrung entstehen. [11] Natürlich kann die Effizienz dieses Know-how-Erwerbs durch geeignete unternehmerische Maßnahmen erhöht werden. Hierfür ist neben effizienten organisationalen Informationsstrukturen, das Augenmerk ebenso auf den fachlichen Informations- und Erfahrungsaustausch zwischen den Projektmanagern (bspw. durch Mentoringprogramme) zu richten. [12] Dieser Argumentation folgend stellt sich die Frage: Was kann die akademische Lehre eigentlich tun, wenn doch die Praxis nicht rein theoretisch vermittelbar ist? Diesbezüglich sind die Autoren zunächst der Auffassung, dass die Aufgabe der Forschung und der akademischen Ausbildung der gezielte Ausbau des methodischen und theoretischen Werkzeugkastens ist, um den Projektmanagern so eine breitere Auswahl an Werkzeugen bereitstellen zu können. Hierfür ist die grundlegende Wissensvermittlung über die Funktionsweise und den Einsatz der Werkzeuge Grundvoraussetzung. Des Weiteren vertreten die Autoren den Standpunkt, dass bei der Auswahl projektmanagementorientiert Studieninhalte, neben der akademischen Korrektheit vor allem auch dem Anspruch an eine möglichst gute Vorbereitung auf Situationen in der Praxis genüge getan werden muss. Es gilt eben die unvollkommene, praktische Projektumgebung zu analysieren, theoretische Antworten auf diese Situationen zu entwickeln, Vielfalt zuzulassen und eben nicht rein theoretische Konstellationen [13] zu vermitteln, sondern „lehrbare“ Projektmanagementpraxis in das Curriculum zu inkludieren. Das Ziel dieser Vorgehensweise ist die Erhöhung des Niveaus anwendungsorientierten Projektmanagementwissens Wissen | Der Projektmanager als Handwerksmeister 64 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0038 beim Praxiseintritt. Die „Schockphase“ durch die praktische Unvollkommenheit des Projektumfelds soll ebenso, wie der Zeitraum und die Kosten der Erfahrungswertentwicklung reduziert werden. Um dies zu erreichen, werden hier mit der folgenden „Schatztruhe“ klare Maßnahmen und Vorgehensweisen vorgeschlagen. „Schatztruhe“ zum Erfolg Primäres Ziel der Ausbildung eines Projektmanagers muss es sein, diesen zu befähigen, • jedes Vorhaben in seiner vollen Komplexität schnell und sicher zu erfassen, • geeignete Methoden und Werkzeuge auswählen und mit diesen zielführend umgehen zu können und • das Projekt damit erfolgreich umzusetzen. Dafür ist ein Grundverständnis der möglichen Methoden und Werkzeuge zwingend notwendig, jedoch leider nicht hinreichend. Zudem ist das erforderliche Erfahrungswissen nur mit der Zeit zu erlangen. Für den Transfer des Erlernten in die Praxis gilt es nun also, eine Brücke zu bauen. Die weiter oben vorgestellten Klassifikationen (siehe: „Inselleben“ der Methoden) sind durchaus valide, aber in ihrer unübersichtlichen Vielzahl der Gliederungsmöglichkeiten und gegenseitigen Überschneidungen nur bedingt hilfreich für eine konkrete Projektmanagementaufgabe. Die Autoren schlagen als pragmatischen Ansatz folgendes Ordnungsschema, sozusagen als neue Fächereinteilung des Werkzeugkastens, vor: 1. Rahmenkonzepte werden von verschiedenen Organisationen zur Verfügung gestellt und können als Leitfaden dienen. Hierbei ist zu verstehen, welcher Rahmen für welche Projektaufgabe geeignet ist (ähnlich der Wahl des jeweils richtigen Bootes für verschiedene Gewässer). Beispiele für solche Rahmenwerke sind weitgehend bekannt. Stellvertretend für eine Vielzahl weiterer Methoden und Varianten seien hier PRINCE2® und Scrum genannt. 2. Prozesskonzepte sind hilfreiche Rezepte, nach denen immer wiederkehrende Teilaufgaben in einem Projekt mit bewährten Mitteln methodisch-prozessual durchdacht und gesteuert werden können. Als Beispiele seien hier der PMBOK des PMI und das V-Modell aus dem Bereich der Softwareentwicklung genannt. 3. Fähigkeiten des Projektmanagers sowie der im Projekt handelnden Personen sind notwendig, um eine konkrete Situation mit all ihren Herausforderungen meistern zu können. Hierzu hat die IPMA mit den ICB-Kompetenzbereichen eine umfangreiche Sammlung zur Verfügung gestellt. Hinzu kommen nützliche Fertigkeiten aus Betriebswirtschaft, Management und anderen Bereichen. Diese Einteilung zeigt eine zielführende Untergliederung des Werkzeugkastens guten Projektmanagements. Mit einem solchen Grundverständnis wird ein Projektmanager in der Lage sein, eine vorliegende Situation zu analysieren, den richtigen Rahmen zu schaffen, die richtigen Prozesse auszuwählen und die Menschen mit den richtigen Fähigkeiten an Bord zu nehmen. Zu trainieren ist also nicht nur der Umgang mit einzelnen Methoden und Werkzeugen, sondern die schnelle Navigation innerhalb der drei Fächer des Werkzeugkastens. Was bedeutet dies nun also für die Lehre? Eine akademische Ausbildung zum Projektmanager muss aus Sicht der Autoren von Anfang an die Logik der oben dargestellten Fächer des Werkzeugkastens aufgreifen und vermitteln, so dass der Studierende sich während seines gesamten Studiums orientieren kann. Weiterhin gilt es: • die Unvollkommenheit der Praxis zu vermitteln, • die dauerhafte Pflege und situative Anpassung der Werkzeuge aufzuzeigen, • das Zusammenspiel dieser Werkzeuge und das „Denken in Zwischenräumen“ zu trainieren, • eine proaktive Arbeitsweise zu fördern, und nicht zuletzt [14] • das Selbstvertrauen und das Durchsetzungsvermögen des Studierenden zu entwickeln. Entsprechend des angestrebten Levels der Ausbildung (Bachelor, Master) und der persönlichen Karrierewünsche sollte der Studierende das Studium zudem inhaltlich proaktiv gestalten können. Ziel ist es, die Studenten zu befähigen, als Projektmanager ihres eigenen Studiums zu agieren. Die Lehre hat nach diesem Verständnis dafür Sorge zu tragen, dass sowohl theoretisches Wissen als auch praktische Adaptionsmöglichkeiten vermittelt werden. Diesbezüglich gilt es, die Logik der vorgestellten Fächereinteilung des Werkzeugkastens, ebenso wie die erarbeiteten Vorschläge für die Ausgestaltung der Lehre zu beachten und umzusetzen. Nur so kann das Einstiegsniveau in einen erfolgreichen Entwicklungsprozess hin zum Handwerksmeister des Projektmanagements innerhalb der praktischen Arbeitsumgebung maßgeblich erhöht werden. Literatur [1] Pinto, J. K., / Kharbanda, O. P.: Lessons for an accidental profession. In: Business Horizons 1995, March 1, 38(2), S. 41 [2] Stork, A.: Die ersten Jahre im Projektmanagement. In: Projekt-Management Aktuell 31(1), 2020, S. 25-27 [3] IPMA®- international project management association & GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.: Individual Competence Baseline für Projektmanagement. Version 4.0 / Deutsche Fassung. Zürich, 2016 [4] PMI-- Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 6. Ausgabe, Project Management Institute. Newtown Square Pennsylvania, 2017 [5] AXELOS Limited: Managing successful projects with PRINCE2. 2017 edition, TSO, London, 2017 [6] DIN e. V. (2016b): DIN 69 901-1-5. Projektmanagement. Projektmanagementsysteme. Teil 1: Grundlagen. Beuth, Berlin, Wien, Zürich, 2016 [7] Schwaber, K. / Sutherland, J.: Software in 30 Tagen. Wie Manager mit Scrum Wettbewerbsvorteile für ihr Unternehmen schaffen. dpunkt.verlag, Heidelberg, 2014 [8] Anderson, D. J.: Kanban. Successful evolutionary change for your technology business. Sequim, Blue Hole Press, Washington, 2010 Wissen | Der Projektmanager als Handwerksmeister Otto Eberhardt, Michael Erbsland Die EU-Maschinenrichtlinie Praktische Anleitung zur Anwendung der europäischen Richtlinien zur Maschinensicherheit - Mit allen Richtlinientexten 7., überarbeitete Auflage 2022, 184 Seiten €[D] 54,90 ISBN 978-3-8169-3476-9 eISBN 978-3-8169-8476-4 Am 01.01.1995 wurde für alle Maschinen in der EU das CE-Zeichen und die Konformitätserklärung der Maschinenhersteller und -händler zur Pflicht. Seit dem 01.01.1999 müssen die Maschinen auch den Schutzanforderungen der EMV-Richtlinie und der Richtlinie für elektrische Betriebsmittel genügen. Spätestens seit dem gleichen Datum sind alle Maschinenbetreiber durch die Arbeitsmittelbenutzungsrichtlinie gesetzlich verpflichtet, nur noch CE-gekennzeichnete Maschinen aufzustellen und alte Maschinen entsprechend nachzurüsten. Am 29.07.2006 trat die überarbeitete Maschinenrichtlinie 2006/ 42/ EG in Kraft, in der insbesondere die Risikobeurteilung und die Baumusterprüfung neu geregelt wurden. Die Autoren informieren umfassend über die Anwendung der Richtlinien zur Maschinensicherheit und schöpfen dabei aus einem Erfahrungsschatz von vielen Entwicklungs- und Konstruktionsprojekten. Anzeige [9] Camacho, M. / Kelley D.: From Design to Design Thinking at Stanford and IDEO. Successful evolutionary change for your technology business. In: The Journal of Design, Economics, and Innovation 2 (1), 2016, S. 88-101 [10] Friedrich, J.: Das V-Modell® XT: für Projektleiter und QS- Verantwortliche kompakt und übersichtlich, 2., überarb. und erw. Auflage, Springer, Berlin, 2009 [11] Angst, R. / Kemmer, R.: Fehlerkultur als Erfolgsfaktor im Projektmanagement. In: Projekt-Management Aktuell 31 (6), 2020, S. 10-14 [12] Barjot, D. / Schröter, H. G.: Informationsfluss in Organisationen. Theorien zum Informationstransfer und historische Praxis. In: Jahrbuch für Wirtschaftsgeschichte / Economic History Yearbook 56 (1), 2015, S. 1-19 [13] Löhr, K. / Dewiwje, A.: Projektmanagement-Theorie. In: Projekt-Management Aktuell 31 (1), 2020, S. 28-35 [14] Ewin, N. / Luck, J. / Chugh, R. / Jarvis, J.: Rethinking Project Management Education: A Humanistic Approach based on Design Thinking. In: Procedia Computer Science 121, 2017, S. 503-510 Eingangsabbildung: © iStock.com/ milanvirijevic Prof. Dr. Martin Barth Herr Barth ist Professor für Projektmanagement im Fachgebiet Wirtschaft und Management an der IU Internationale Hochschule. Seine Forschungsinteressen liegen im Bereich vertikaler, indirekter Post-Merger-Integrationen unter Berücksichtigung intra- und interorganisationaler Ressourcen sowie auf dem Gebiet des Projektmanagements. Internet: https: / / www.iu.de / hochschule / unser-team / lehrende-wirtschaft-management/ eMail: martin.barth@iu.org Prof. Dr. Margit Sarstedt Frau Sarstedt ist Professorin für Technologie- und Projektmanagement im Fachgebiet Wirtschaft und Management an der IU Internationale Hochschule. Basierend auf ihrer mehr als zwanzigjährigen Berufserfahrung in der produzierenden Industrie liegen ihre Forschungsinteressen im Einsatz verschiedener Projektmanagementmethoden in operativen und organisatorischen und Veränderungssituationen. Kontaktanschrift: https: / / www.iu.de / hochschule / unserteam / lehrende-wirtschaft-management/ E-Mail: margit.sarstedt@iu.org