53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0056 Ohne agiles Mindset der Organisation müssen agile Projekte scheitern Agiles Management-- ein systemischer Ansatz Hubertus C. Tuczek, Agnetha Flore, Helge Nuhn, Norbert Schaffitzel Für eilige Leser | Agilität ist in aller Munde und gilt in der modernen Managementliteratur als Erfolgsrezept, um den Herausforderungen der VUKA-Welt zu begegnen. Viele Unternehmen führen agile Methoden im Projektmanagement ein. Allerdings macht sich oft Frustration breit, wenn sich herausstellt, dass auf Unternehmensebene das notwendige Verständnis fehlt und die gewünschten Effekte nicht nachhaltig sind. Vor diesem Hintergrund hat die Fachgruppe „Agile Management (AM)“ der GPM einen systemischen Ansatz für das Agile Management (AM 4.0) entwickelt, der das Unternehmen als Gesamtsystem betrachtet. Das systemische Denken fördert das Verständnis von Zusammenhängen und bildet damit die Grundlage für wirksames Management im Kontext von Globalisierung, Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Schlagwörter | Agile Mindset, Agile Techniken, Governance, Komplexitätsmanagement, Kybernetik, Selbst-Organisation Projekte finden heutzutage in einem zunehmend komplexen und dynamischen Umfeld statt. Mit dem Begriff VUKA werden die damit verbundene Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (ambiguity) ausgedrückt. Um mit diesen nichtlinearen Ursache-Wirkung-Beziehungen zurechtzukommen, reicht es nicht aus, ein einzelnes Projekt agil auszurichten. Vielmehr muss die Gesamtorganisation, in die das Projekt eingebettet ist, eine agile Transformation durchlaufen, um damit die Voraussetzungen für erfolgreiche agile Projekte zu schaffen. Die Systemtheorie bietet sich an, die Wirkungszusammenhänge zu beschreiben und entsprechende Schlussfolgerungen für das Management abzuleiten. Insbesondere die Theorie der Synergetik-- die Wissenschaft der Struktur-- vermittelt Erkenntnisse über die Eigenschaften komplexer Systeme. Hermann Haken fand heraus, dass Systeme unter bestimmten Rahmenbedingungen und einer gezielten Intervention sprunghaft neue Zustände annehmen können. Die dabei entstehenden Muster bilden sich durch Selbstorganisation des Systems aus, wie man das zum Beispiel bei den Formationsflügen von Vogelschwärmen beobachten kann. Aus diesen Erkenntnissen kann man systemische Ableitungen für die Wirkungsweise von Managementinterventionen in Organisationen treffen. 1 Transformationsmodell für Agile Management 1.1 Systemischer Ansatz Kernelement der Synergetik ist das Ordnungs-Parameter- Konzept (order parameter), bei dem nur wenige spezifische Parameter eine neue makroskopische Struktur bestimmen. Selbstorganisation findet statt, wenn ein System aus vielen nichtlinear interagierenden Subsystemen und externen Steuerungs- und Rahmenparametern (Energieflüsse, Umgebung) die Selbstorganisation [7, 8] unterstützt. Abbildung 1 gibt einen Überblick über das entwickelte Konzept für das Agile Management. Im oberen Teil ist das Transformationsmodell nach dem systemischen Verständnis der Synergetik dargestellt. Auf Systemebene gilt das organizational mindset (Mindset der Organisation als Ganzes) als einflussreichster Ordnungsparameter. Auf Sub-System Level, der Teamebene kann das entsprechende team mindset beobachtet werden, das eine Vielzahl von Variationen aufweist und mit dem organisatio- Wissen | Agiles Management-- ein systemischer Ansatz 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0056 nalen Mindset in Einklang stehen kann oder auch nicht. Die Rahmenparameter (setting parameter) beschreiben den relevanten Kontext für die jeweilige Perspektive der Organisation oder des Teams / Individuums. Die Intervention (control parameter) muss so gewählt werden, dass sie Resonanz im System verursacht. Im unteren Teil der Abbildung 1 findet sich eine Detaildarstellung des organisationalen Mindsets (der Unternehmenskultur) gemäß der Logik der Dilts-Pyramide. Die Governance, also der Führungsgrundsatz im Agilen Management, beruht auf dem Prinzip der Selbstorganisation, die als Reaktion auf eine vorgelebte Denkweise (lead mindset) zu einer emergenten Denkweise (emergent mindset, gelebte Kultur) der Organisation führt. Die agilen Techniken ergänzen das Gesamtbild, können aber nur in Organisationen geprägt durch ein Agile Mindset und der entsprechenden Governance ihre Wirkung vollständig entfalten. 1.2 Wirksames Management durch systemische Intervention Das Verständnis der Eigenschaften komplexer Systeme und des Denkens in Systemen und Szenarien ist für die heutigen Manager die Voraussetzung für wirksames Management in der VUKA-Welt. Es gilt, Organisationen in einem komplexen Umfeld zu führen und mit wechselnden Anforderungen agil umzugehen. In der Sprache der Systemtheorie bedeutet dies, eine Organisation zu ertüchtigen, zu jedem beliebigen Zeitpunkt eine angemessene Systemantwort generieren zu können. Dazu gehört es, der Organisation mit einem überzeugenden Unternehmenszweck einen Sinn (meaning oder purpose) zu geben, der für Orientierung und Klarheit für Entscheidungen auf allen Unternehmensebenen sorgt. Dies geschieht durch eine gelebte Mission und Vision, die Identität (identity) schafft und durch ein Wertegerüst (values) und Überzeugungen (beliefs) ergänzt wird. Damit werden die oberen drei Ebenen der Dilts Pyramide bedient, die die Ausrichtung von sozialen Systemen wie Unternehmen oder Institutionen bestimmen. Umso grösser ein Unternehmen oder eine Organisation generell ist, desto mehr steigt auch die innere Komplexität. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Komplexität per se ein Problem darstellt. Ashbys Prinzip der Kybernetik, „The Law of Requisite Variety“, lehrt uns: „Je größer die Vielfalt der Aktionen, die einem Steuerungssystem zur Verfügung stehen, desto größer ist die Vielfalt der Störungen, die es kompensieren kann.“ Für die unternehmerische Realität bedeutet dies, dass zur Bewältigung der Komplexität einer Umgebung ein gleiches oder größeres Maß an Komplexität innerhalb einer Organisation erforderlich ist, um Kontrolle zu erlangen. Manager sollten daher die Komplexität begrüßen, um die Komplexität der Umwelt zu regulieren. Der Komplexität einer Organisation kann man jedoch nicht mit einem Führungsstil gemäß dem Prinzip „Command and Control“ beikommen. Es muss ein neuer Führungsstil entwickelt werden, der der nichtlinearen Dynamik von komplexen Systemen gerecht wird. Das zugrundeliegende Prinzip für die Regulierung von Komplexität in einem Sozialsystem ist die Selbstorganisation gemäß unserem Verständnis für Agiles Management. Dadurch wird eine Organisation in die Lage versetzt, ohne langwierige hierarchische Abstimmungsprozesse in der betroffenen Einheit auf äußere Einflüsse unmittelbar zu reagieren. Die Entscheidung wird an der Stelle in der Organisation getroffen, wo Ursache und Wirkung dieser Entscheidung direkt spürbar sind, und so auch schnell nachreguliert werden Abbildung 1: Transformationsmodell für Agile Management 4.0 [1] Wissen | Agiles Management-- ein systemischer Ansatz 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0056 kann. Folglich bedeutet dies, dass die Systemparameter aus Abbildung 2 so zu justieren sind, dass sich Selbstorganisation in der gesamten Organisation einstellen kann Da das organisationale Mindset auf Unternehmensebene (System) einen wesentlichen Ordnungsparameter für eine Transformation zu Agilität darstellt, gilt es diesen entsprechend zu gestalten. Die Intervention kann auf verschiedenen Ebenen stattfinden, der System- oder Unternehmensebene sowie auf Subsystembeziehungsweise Team oder Individualebene. Um eine Veränderung hin zu Agilität einzuleiten, verwendet der Leiter einer Organisation ein neues Lead-Mindset als Stimulus (Kontrollparameter). Er würde dies auf Systemebene tun, indem er die allgemeine Bedeutung und den Zweck der Veränderung erklärt sowie im Folgenden unter Einbindung der Organisation auf dieser Basis Werte und Prinzipien formuliert werden. Gleichzeitig würde er die neuen Werte mit jedem Einzelnen und jedem Team, dem er in seinem täglichen Geschäft begegnet, beispielhaft vorleben. Als Ergebnis seiner Interventionen entsteht emergent eine neue gelebte Unternehmenskultur mit einer insgesamt veränderten Denkweise. Natürlich muss der Leiter sicherstellen, dass die Rahmenparameter die Veränderung zur Agilität unterstützen, indem das Arbeitsumfeld oder die Anreize angepasst werden. Nach der Theorie der sprunghaften Veränderung von komplexen Systemen gibt es einen Wendepunkt in Organisationen, in denen die neue Denkweise dominant wird. In der Regel wird dieser Punkt erreicht, wenn 30 % der Mitarbeiter die Veränderung unterstützen. Was bei der Einführung von Agilität in Unternehmen weithin schiefläuft, lässt sich sehr gut anhand der Dilts Pyramide erläutern. Die neurologischen Ebenen der Dilts Pyramide [6] dienen uns als Beschreibungs- und Interaktionsmodell für das Mindset bzw. die Kultur im Unternehmen. Die Ebenen von Sinn, Identität, Werte & Überzeugungen, Fähigkeiten, Verhalten und Umgebung & Kontext der Dilts-Pyramide werden in einer hierarchischen Beziehung definiert. Eine Ebene organisiert die Informationen auf der nächsten darunter liegenden Ebene, was bedeutet, dass Änderungen auf einer Ebene Änderungen auf der nächsten Ebene verursachen. In der Regel können Probleme auf der nächsthöheren Ebene im Vergleich zu derjenigen, wo sie aufgetreten sind, gelöst werden. Um agil zu werden, starten die meisten Unternehmen ein Schulungsprogramm für agile Techniken für ihre Mitarbeiter. Am Anfang sind die Mitarbeiter motiviert, aber nach einer Weile stoßen sie bei der Umsetzung an Grenzen. Was ist passiert? Die Ausbildung der Techniken erfolgt auf der Ebene der Fähigkeiten und des Verhaltens. Die höheren Ebenen der Dilts-Pyramide (Werte, Identität und Sinn) wurden jedoch in dem Zustand belassen, in dem sie sich vor der Änderung befanden, und wurden nicht angepasst. Da die höheren Ebenen die darunterliegenden beeinflussen, behindern die alten Werte und Überzeugungen die Veränderungen auf den darunterliegenden Ebenen und das ehrgeizige Unterfangen muss scheitern. Das Problem lässt sich mit „Doing agile instead of being agile! “ beschreiben. Für eine erfolgreiche Transformation muss sichergestellt werden, dass die oberen Ebenen Teil der Veränderung sind. Oder anders ausgedrückt: Ohne eine Veränderung der Denkweise hin zu einem agilen Mindset der Gesamtorganisation kann die Transformation nicht gelingen. Die Prinzipien des systemischen Denkens für das agile Management gelten selbstverständlich in aller Konsequenz auch für die Projektebene (inklusive Programm- und Portfolioebene), wo es gilt, das agile Mindset und die Governance der Selbstorganisation bei den zugehörigen Teams zu etablieren. Hier befinden wir uns auf der Subsystemebene, die in fraktaler Logik der Systemebene folgen muss. 2. Mindset Wie oben dargelegt, ist ein Agile Mindset eine unabdingbare Voraussetzung, um Agilität in einem Unternehmen erfolgreich zu etablieren. Das Mindset der Organisation als Ganzes kann man auch mit der Unternehmenskultur gleichsetzen. Abbildung 2: Wirkungsgefüge basierend auf der Theorie der Synergetik [1] Wissen | Agiles Management-- ein systemischer Ansatz 56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0056 Kultur wird von Trompenaar [17] als die Art und Weise beschrieben, wie Probleme in einer Gruppe von Menschen oder Organisationen gelöst werden. Darüber hinaus vergleicht Trompenaar [18] den Begriff Kultur mit den Schichten einer Zwiebel: Kultur ist etwas, dass man Schicht für Schicht angehen muss. Dabei unterscheidet er zwischen expliziter und impliziter Kultur. In der Analogie der Zwiebel wird die explizite Kultur in den äußeren Schichten dargestellt. Dies sind die Dinge, die zuerst spürbar und beobachtbar sind, wie Aussehen, Sprache, Kleidung und Essen. Darunter befindet sich die implizite Kultur, die schwer zu erkennen und zu durchdringen ist. Aspekte wie Werte, Normen und Überzeugungen, die verborgen sind, werden der impliziten Kultur zugeschrieben. Im Kontext des AM4.0-Ansatzes verwenden wir den Begriff „Mindset“ und definieren ihn als eine Denkweise oder eine Reihe von Annahmen, Methoden und Notationen. Diese Denkweise kann von Einzelpersonen oder Gruppen von Einzelpersonen geteilt werden und bietet einen starken Anreiz, frühere Verhaltensweisen, Entscheidungen oder Werkzeuge aufrechtzuerhalten. Dieses Phänomen kann auch als „Gruppendenken“ (groupthinking) bezeichnet werden. Es kann für zukünftige Analyse- und Entscheidungsprozesse schwierig sein, dieses alte Denkmuster, diese alten Strukturen, zu durchbrechen und entgegenzuwirken. Die Dilts Pyramide, die aus dem Neurolinguistic Programming (NLP) bekannt ist, ist ein einfaches, aber sehr effektives Modell zur Darstellung eines Mindsets [6]. Sie stellt eine Erweiterung der Maslow Pyramide der Bedürfnisse dar und wird im NLP als Schlüsselmodell für individuelle und organisatorische Veränderungs- oder Transformationsprozesse verwendet. Die in Abbildung 3 dargestellte Dilts Pyramide besteht aus sechs Ebenen: Umgebung & Kontext, Verhalten, Fähigkeiten, Werte & Überzeugungen, Identität und als oberste Ebene Sinn. Diese Elemente sind in einer hierarchischen Reihenfolge angeordnet. Diese hierarchische Reihenfolge wird als Hierarchie neurologischer Ebenen bezeichnet [6]. Die obersten drei Ebenen der Dilts Pyramide können auch als implizite Kultur beschrieben werden (vgl. Trompenaar), die auch die Art des Denkens einschließt. Dagegen entsprechen die Ebenen Fähigkeiten und Verhalten der expliziten Kultur (vgl. Trompenaar), die sich auf die beobachtbaren Aktionen bezieht. Diese obersten fünf Ebenen beschreiben die Kultur oder-- wie wir es im AM4.0-Ansatz nennen- - das Mindset, die bzw. das jedoch immer Hand in Hand mit dem Kontext und der Umgebung geht. Die Kontext- und Umgebungsebene steht in einer ständigen Interaktion mit dem Mindset. Daher wird es immer in Relation zueinander betrachtet. Die Ebenen der Dilts-Pyramide können dabei-- wie in Abschnitt 1 beschrieben- - die Prinzipien eines individuellen, teamorientierten oder organisatorischen Mindsets beschreiben. Das bedeutet, dass diese Inhalte der Ebenen die Denk- und Handlungsweise der Menschen beeinflussen, allerdings in unterschiedlichem Maße (je nach hierarchischer Ordnung). Dabei kann die Ebene der Umgebung und des Kontextes sehr unterschiedlich sein, je nach der Perspektive eines Systems, Subsystems oder eines Individuums. Das bedeutet, dass eine Organisation, die agil werden will, ein neues, ein Agile Mindset braucht. Denn nur dieses Agile Mindset kann als Anregung zur Selbstorganisation dienen und einen Transformationsprozess für die gesamte Organisation einleiten (vgl. Abb. 1). Bereits einige Führungspersönlichkeiten reichen aus, um diesen Impuls mit einem neuen Agile Mindset zu geben und so den Transformationsprozess zu initiieren [12]. 3. Governance und Selbstorganisation Unterschiedliche Governance-Ansätze unterscheiden agile Organisationen von nicht-agilen Organisationen. Sie ermöglichen agilen Organisationen in VUKA-Umwelten höhere Leistungsniveaus als konventionell aufgestellten Organisationen. Sehr häufig wird im Bezug zu Agilität das Schlagwort „Selbstorganisation“ verwendet. Dies ist auf Team-Ebene ein oft hilfreicher normativer Ansatz, für gesamte Organisationen muss die Denkweise jedoch etwas erweitert werden. Der Agile Management-Ansatz versteht Selbstorganisation als beobachtbares Phänomen dynamischer Systeme. Beispielsweise bildet Sand auf einer Lautsprecherplatte spezifische Muster aus, oder Flüssigkeiten bilden geometrische Muster aus, wenn sie bis zum Sieden erhitzt werden. Diese Muster folgen Naturgesetzen und sie bilden oft optimale, energieminimale Systemzustände ab. Diese Sichtweise soll im Agilen auch für Organisationen eingenommen werden. Als Hilfestellung helfen uns drei Parameter-Typen, mit denen Systeme eingeordnet werden können, nämlich anhand ihrer Rahmenparameter, ihrer Kontrollparameter und Ordnungsparameter. Diese leiten wir von [7], [8] und [16] ab, setzen sie aber teilweise auf spezifische Weise ein. Zunächst beschreiben die Rahmenparameter die externe Umgebung eines Systems. Es wird Einfluss auf das System selbst haben, denn an seinen Rändern wird das System mit seiner Umgebung interagieren. Zweitens beschreiben die Abbildung 3: Ebenen der Dilts-Pyramide [1] Wissen | Agiles Management-- ein systemischer Ansatz 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0056 Ordnungsparameter, inwieweit ein System ausgerichtet ist und auf welche Referenzpunkte diese Ausrichtung gerichtet ist. Drittens beschreiben Kontrollparameter, wie die Systeme von innen oder von außen beeinflusst werden. Mit Hilfe dieser definierten Parametertypen sind wir in der Lage, soziale Systeme hilfreich zu beschreiben. Der Rahmenparameter für ein agiles Team innerhalb einer Organisation wird beispielsweise von dem Product Owner gesetzt, indem er als Gatekeeper für das Team die von außen eingebrachte Komplexität reduziert und somit ein fokussiertes Arbeiten in Sprints ermöglicht. Das Team wiederum wird von einem agil denkenden Leiter oder Scrum Master zu einem höheren Grad an Agilität geführt (Kontrollparameter) und weist damit agile Eigenschaften-- wie z. B. hohe Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Anforderungen-- auf, weil es ihre Aktivitäten nach einer gemeinsamen, agilen Denkweise ausgerichtet hat (Ordnungsparameter). Im Sinne der Agilität wird das Team in der Praxis wiederholt über seine Selbstregulierungsprozesse, gemeinsame Ziele und anstehende Aufgaben nachdenken und sich somit selber agil halten. Ein hierarchisches Zielsystem (OKR- - objectives and key results) sorgt im Rahmen der Governance für die Ausrichtung der Teams und der Gesamtorganisation. 4. Techniken im Agile Management 4.0-Ansatz Der Fokus von Agile Management 4.0 liegt auf der Schaffung von Business-Agilität. Dafür haben wir im AM 4.0 durch die Integration der konzeptionellen Eckpfeiler wie Mindset und Lernen, Meta-Kompetenzen und Führung, Selbstorganisation und komplexe Systeme sowie fluide Organisationen und Transformation die notwendigen Grundlagen gelegt. Der AM 4.0-Ansatz ermöglicht folglich ein besseres Verständnis agiler Praktiken und ihrer Wirkmechanismen. Darüber hinaus richten wir den Fokus auf jene Bestandteile, die wir für die grundlegenden und notwendigen Meta- Kompetenzen halten, um Agilität in einer komplexen Welt zu entwickeln. Sie beschreiben Fähigkeiten, die jeder im Kontext einer sich immer schneller verändernden Arbeitswelt beherrschen sollte, um erfolgreich, selbstwirksam und gesund zu bleiben. Doch diesem Verständnis eines umfassenden Kanons von Meta-Kompetenzen widerspricht die gängige Idee, bei der es ausreicht, individuelle agile Methoden und Techniken in die Abbildung 4: Selbstorganisation und ihre relevanten Parameter [1] bestehende organisatorische Landschaft zu integrieren. In der Regel als hybrider Ansatz beschrieben, stellt er heute das am meisten verbreitete Szenario von „hybrider Praxis“ dar und es ist ein gängiges Verfahren in Unternehmen, wo man sich auf „agile Techniken“ konzentriert. Im Schlepptau dieses Ansatzes soll eine Agilisierung der aktuellen Organisation erreicht werden. Der Aufbau agiler Teams und Rollenstrukturen sowie die spezifische Anwendung agiler Techniken steht dabei im Mittelpunkt. Bei diesem Vorgehen geht man davon aus, dass die Einführung agiler Teams und agiler Techniken automatisch die gewünschte geschäftliche Agilität sicherstellt. Aus der Perspektive eines AM 4.0 ist dies jedoch keineswegs gegeben. Viel eher unterliegt man mit dieser Auffassung einem logischen Irrtum oder wie es Klaus Leopold ausdrückt man „erliegt einfachen Ableitungen“ [11, S. 34]. Denn plötzlich stehen methodische Fragen und die korrekte Anwendung der empfohlenen agilen Techniken im Vordergrund. „Aber bei Business Agilität geht es nicht nur um pure Geschwindigkeit. Es geht darum, wie gut man Veränderungen im Markt erkennen und darauf reagieren kann und wie man größere und besser einzuschätzende Risiken eingehen kann.“ [10, S. 274]. Wir sind daher davon überzeugt, dass die zu hohe Konzentration auf agile Techniken im Kern dazu führt, dass Mittel und Ziele agiler Bemühungen durcheinandergebracht werden. Die Einführung agiler Techniken, Methoden und Artefakte garantiert keine Transformation hin zu mehr unternehmerischer Agilität sowie von Prozessen der Selbstorganisation im Unternehmen. Genauso wie die Digitalisierung ineffizienter manueller Prozesse durch den Einsatz digitaler Informationssysteme nicht notwendigerweise zu enormen Produktivitätssteigerungen führt, wird die Verbesserung der individuellen Teamproduktivität lokal durch den Einsatz agiler Techniken nur bedingt das Gesamtergebnis eines Unternehmens erhöhen (globale Optimierung hin zum Geschäftserfolg). Der bloße Einsatz agiler Arbeitspraktiken führt eben nicht zwingend zu einer grundlegenden Veränderung der Einstellung und des Verhaltens von Mitarbeitern. So wie bei vielen Change-Projekten zeigt sich auch bei der viel gepriesenen Agilisierung immer wieder, wie Mitarbeiter ihr Verhalten schnell an die neuen Gegebenheiten anpassen, sobald sich die Zusammenhänge geändert haben. Das ist innerhalb des synergetischen Resonanzrahmens auch ganz normal, so dass Maßnahmen in komplexen Systemen sehr wahrscheinlich nichtlineare Effekte verursachen. Es bleibt eben völlig ungewiss, ob sich die gewünschten Ergebnisse effektiv realisieren lassen. Genauso ist es aber auch den Akteuren überlassen, die notwendige Arbeit an den Werten und an den Veränderungen ihrer eigenen inneren Motive durchzuführen.* Wir kennzeichnen aus diesem Grund diese Art des Vorgehens als eine Form von Hybridmodell: Obwohl es agile Techniken im Unternehmen einführt, erfüllt es nur teilweise die Transformationsarbeit, die für die Veränderungsaufgabe zu agilem Denken und Handeln notwendig ist. Im schlimmsten Fall kann es sogar komplett aus den Augen verloren gehen. In der realen Praxis treffen dann klassisch aufgestellte Organisationseinheiten auf agile Formationen, die sich in ihrer täglichen Arbeit über unterschiedliche Prinzipien und Methoden abgrenzen und doch austauschen müssen. Ideologisch anmutende Glaubenskämpfe sind dabei nicht selten anzutreffende Effekte einer solchen Praxis. Damit verhindern sie aber eher den Wandel, als dass sie ihm nützen. Wissen | Agiles Management-- ein systemischer Ansatz 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0056 Im Gegensatz zum technologiezentrierten Konzept der unternehmerischen Agilität betont unser AM 4.0-Ansatz das Zusammenspiel von Mindset, Governance und Verhaltensanpassung entlang synergetischer Muster. Im Mittelpunkt des Ansatzes steht die Klärung der Denkweise aller Akteure. Erreicht wird das über die Etablierung und Ausrichtung entlang einer gemeinsamen Vision. Sobald agile Denkweisen und Haltungen aufgebaut sind, wird eine Ausrichtung über koordinierte Leitlinien und gemeinsam erarbeitete Governance-Regeln ermöglicht. Am Ende steht die von den Beteiligten getragene Anwendung sowohl agiler als auch klassischer (d. h. traditioneller) Managementtechniken, um im Sinne des unternehmerischen Erfolges die größte Wirksamkeit zu entwickeln. Das Agile Mindset in AM 4.0 integriert bewusst die traditionellen Praktiken, da aus dieser Perspektive die klassischen / traditionellen Methoden und Techniken keine Hindernisse darstellen und eine Agilisierung nicht per se behindern. Es ist vielmehr die Denkweise der Menschen, die Beweglichkeit verhindert [13, S. 41]. Die obige Abbildung soll diesen zentralen Zusammenhang im AM 4.0 nochmals veranschaulichen (siehe Abbildung 5).** Obwohl AM 4.0 ergebnisoffen und variabel auf der Ebene der angewandten Methoden ist, legen wir gewisse Schwerpunkte der in produkt- und projektorientierten Organisationen anzuwendenden Techniken. Unsere praktischen Empfehlungen konzentrieren sich auf die Prinzipien der Theorie der Beschränkungen (TOC) und die Anwendung von Critical Chain Projekt Management (CCPM). Die Hauptannahme ist, dass die geschäftliche Agilität und die Leistung einer Organisation von der Arbeitslast am Engpass des Systems abhängen. Dies bedeutet, dass eine Organisation ihre Entscheidungen auf ihre Fähigkeit stützen sollte, ihren Engpass optimal auszunutzen und schädliches Multitasking sowie Überlastung in der Organisation zu beseitigen. Darüber hinaus gehen wir in Agile Management 4.0 davon aus, dass es keine Standard- Dilts-Pyramide und damit keine einheitliche und allgegenwärtige Denkweise für die agile Organisation gibt. Im Gegenteil: Jede Organisation ist verpflichtet, ihren eigenen individuellen Weg zu gehen. Die in AM 4.0 eingesetzten Rahmenwerke integrieren die notwendigen Meta-Kompetenzen in ein Führungskonzept für das Management von Unternehmen in einer agilen Welt. Am Beispiel des agilen Projektmanagements lässt sich dies wie folgt veranschaulichen: • Auf Makroebene werden Vision und Mission klar als Ordnungsparameter definiert und in eine Zielhierarchie und ein großes Bild für die Organisation übersetzt. • Dementsprechend wird auf Portfolioebene entlang der Kapazität des Engpasses eine Staffelung der durchzuführenden Projekte und Aufgaben festgelegt. • Die Umgebung, in der das Projekt arbeitet, ist klar definiert und die Rahmenparameter sind bekannt. Die Leitlinien und die Formen der Zusammenarbeit spiegeln sich in der Projektleitung wider. • Auf Mikroebene werden die Projekte an der Auslastung des Engpassfaktors gesteuert, und sogenannte Fieberkurven spiegeln das Verhältnis von Projektfortschritt und Pufferverbrauch am Engpasse wider. Dadurch wird sichergestellt, dass etwaige Defizite frühzeitig erkannt und geeignete Abhilfemaßnahmen ergriffen werden können. Der Steuerungsparameter des Systems ist die Aufrechterhaltung des Workflows als „one-Piece-Flow“ und der gewünschte Steuerungsparameter ist ein Work in Progress (WIP) von 1. • Schließlich werden auf Arbeitsebene der Workflow und das Arbeitsvolumen (Backlog) innerhalb der Teams mit Puffer- und Taskboards (Scrum oder Kanban) sichtbar gemacht. Was hier am Beispiel eines einzelnen Projekts veranschaulicht wird, kann nun erweitert und auf die größeren Aggregate wie Portfolio, Programm, Abteilung und Unternehmen skaliert werden. Auf jeder Ebene müssen jedoch die relevanten Spezifikationen im Detail entwickelt werden. Fazit Das Hauptargument in diesem Beitrag ist, dass ein agiles Mindset eine unverzichtbare Voraussetzung für alle agilen Praktiken ist. Die Wahl der Techniken muss vor dem Hintergrund übergeordneter Meta-Kompetenzen getroffen werden. Diese Techniken können je nach Anwendung aus agilen, klas- Abbildung 5: Szenario einer agilen Organisation von Agile Management 4.0 [1] Wissen | Agiles Management-- ein systemischer Ansatz 59 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0056 sischen oder hybriden Elementen bestehen. Das wesentliche Mittel in der Governance für Agilität ist die Fähigkeit, Selbstorganisation zu induzieren und zu entwickeln sowie sie in einem strukturierten Zielemanagement auszurichten. Literatur [1] Tuczek, H., Flore, A., Nuhn, H. F. R., and Schaffitzel, N.: A systematic approach to agile management and selforganization for a sustainable transformation of organizations. In: Ronggui, D; Wagner, R; Bodea, C. N. (Eds.) (2021): Research on Project, Programme and Portfolio Management. Projects as Arena for Self-organizing. London: Springer, 2021. [2] Ashby, W. R.: An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall Ltd., London (1957) [3] Bier, S.: Kybernetik und Management. 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Tuczek ist Professor für Management und Führung an der Hochschule Landshut und kann auf mehr als 25 Jahre in leitenden Managementfunktionen in der Automobil- und Luftfahrtindustrie zurückblicken. Sein Forschungsschwerpunkt liegt bei Führung in der Digitalen Transformation. Hierzu veranstaltet er ein jährlich stattfindendes Leadership Forum und ist Herausgeber der Buchreihe Landshut Leadership. Er ist Mitglied der GPM Fachgruppen „Agile Management“ und „Projektmanagement an Hochschulen“. www.haw-landshut.de/ landshut-leadership email: hubertus.tuczek@haw-landshut.de Agnetha Flore Dr.-Ing. Agnetha Flore ist seit April 2020 im Zentrum für digitale Innovationen Niedersachsen tätig und hat dort im Oktober 2021 die Geschäftsführung übernommen; studierte Diplom-Kauffrau und promovierte Wirtschaftsinformatikerin; über 20 Jahre Tätigkeit in der Finanzdienstleistungsbranche; 2017 Zertifizierte Projektmanagerin (GPM); 2019 Zusatzzertifikat Hybrid+; 2019 Dozentin IBS Oldenburg für agiles Projektmanagement, 2019 GPM Fachgruppe Agiles Management und seit 2021 mit in der Fachgruppenleitung tätig. Anschrift: ZDIN Escherweg 2 26121 Oldenburg Telefon: 0441 / 9722-102 eMail: agnetha.flore@zdin.de Helge Nuhn Helge Nuhn ist Professor für Digital Business Engineering der Wilhelm Büchner Hochschule Darmstadt und Leiter der Fachgruppe Agile Management. Er ist Wirtschaftsinformatiker (TU Darmstadt), promovierte zum Thema temporärer Organisationsformen an der EBS Universität und arbeitet seit 2008 als Unternehmensberater selbständig und für namhafte Unternehmensberatungen, üblicherweise in Digitalisierungsprojekten zum Umgang mit ihren organisationalen Herausforderungen. Anschrift: Wilhelm Büchner Hochschule Hilpertstraße 31 64295 Darmstadt Internet: www.wb-fernstudium.de eMail: helge.nuhn@wb-fernstudium.de Wissen | Agiles Management-- ein systemischer Ansatz 60 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0056 [16] Strunk, G., Schiepek, G.: Systemische Psychologie-- Eine Einführung in die komplexen Grundlagen menschlichen Verhaltens. München (2006) [17] Trompenaars, F.: Riding the Waves of Culture. 1993: Nicholas Brealey in London [18] Trompenaars, F.: Riding the Waves of Culture. 1998: Nicholas Brealey in London [19] Tuczek, H. (ed.): Management 4.0 und die Generation Y. Landshut Leadership Band 2. 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Anschrift: DB Systel GmbH Jürgen-Ponto-Platz 1 60329 Frankfurt am Main Telefon: +49 69 265 18340 eMail: norbert.schaffitzel@deutschebahn.com Ulrich Engelmann, Martin Baumann Zielführend moderieren Kompetenzen - Methoden - Wege zum Gesprächserfolg 1., Auflage 2022, 438 Seiten €[D] 34,90 ISBN 978-3-8252-5689-0 eISBN 978-3-8385-5689-5 In der Teamarbeit wird Moderation zum Erfolgsfaktor, der jedoch häufig unterschätzt wird. Ausgehend vom persönlichen Kompetenzniveau verknüpft dieses Buch Grundlagen und Methoden zu Wegen, um Ihre persönliche Entwicklung individuell zu begleiten: Einsteiger: innen finden hilfreiche Checklisten und Basistechniken für ihre ersten Moderationen, Fortgeschrittene wertvolle Praxistipps und Methoden für den Ausbau ihrer Moderationskompetenz. Profis schließlich genießen eine raffinierte Aussicht auf weniger bekannte Techniken und neue Anwendungen. Weiterführende Exkurse zum Meeting-Management und zur Online-Moderation runden den Anwendungshorizont ab. Ob in Beruf, Studium oder Ehrenamt - derart ausgestattet gelingen Ihre eigene sowie die Entwicklung Ihres Teams durch zielführende Moderation.