eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2022-0057
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2022
333 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Auf dem Weg zu mehr Agilität: Ein Feld für Projekteinsätze von Beschäftigten aus Unternehmen in öffentlichen Verwaltungen

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2022
Christoph Richter
Behörden bewegen sich vielfach in dem Spagat des weiterhin relevanten Bürokratiemodells und der Notwendigkeit zu mehr Agilität. Ohne entsprechende Voraussetzungen in der Führungskultur bleibt Agilität allerdings eine Worthülse, die eher auf Ablehnung stößt, als zur Bewältigung der Herausforderungen im Rahmen des Geschäftsauftrags beizutragen. In Anlehnung an den Ausdruck des „Green Washing“, der im Zusammenhang mit dem Marketing von Unternehmen zu ihrer nachhaltigen Wirtschaftsweise verwendet wird, könnte man auch von „Agile Washing“ sprechen, wenn zwar Agilität genannt wird, aber die Voraussetzungen für Agilität in der Verwaltungskultur nicht geschaffen werden. Beschäftigte aus Unternehmen können im Rahmen von Projekteinsätzen öffentliche Verwaltungen dabei unterstützen, Zielorientierung, Wettbewerbsdenken, professionelles Projektmanagement und externe Perspektiven in das Verwaltungshandeln zu integrieren.
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61 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0057 Auf dem Weg zu mehr Agilität: Ein Feld für Projekteinsätze von Beschäftigten aus Unternehmen in öffentlichen Verwaltungen Christoph Richter Für eilige Leser | Behörden bewegen sich vielfach in dem Spagat des weiterhin relevanten Bürokratiemodells und der Notwendigkeit zu mehr Agilität. Ohne entsprechende Voraussetzungen in der Führungskultur bleibt Agilität allerdings eine Worthülse, die eher auf Ablehnung stößt, als zur Bewältigung der Herausforderungen im Rahmen des Geschäftsauftrags beizutragen. In Anlehnung an den Ausdruck des „Green Washing“, der im Zusammenhang mit dem Marketing von Unternehmen zu ihrer nachhaltigen Wirtschaftsweise verwendet wird, könnte man auch von „Agile Washing“ sprechen, wenn zwar Agilität genannt wird, aber die Voraussetzungen für Agilität in der Verwaltungskultur nicht geschaffen werden. Beschäftigte aus Unternehmen können im Rahmen von Projekteinsätzen öffentliche Verwaltungen dabei unterstützen, Zielorientierung, Wettbewerbsdenken, professionelles Projektmanagement und externe Perspektiven in das Verwaltungshandeln zu integrieren. Schlagwörter | Agile Behörden, Behördenkultur, Benchmarking, Change-Projekt, Ineffizienzkreislauf, Leadership, Mikromanagement, Perspektivenwechsel, Projektmanagement, SWOT-Analyse, Zielorientierung 1. Vorbemerkung Hierarchie und Recht sind die wesentlichen Steuerungsinstrumente im Bürokratiemodell von Max Weber, das auch heute noch eine Säule des demokratischen Rechtsstaats in Deutschland bildet. [1] Als Vorteil dieses Modells erweist sich bis in die Gegenwart hinein die Professionalisierung der öffentlichen Verwaltung mit der Folge, [2] dass die Korruption des öffentlichen Sektors in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern als sehr gering eingestuft wird. [3] Nachteilig ist häufig das Denken und Handeln in fachlichen Silos („Wer ist zuständig? “), sodass Interessen von Bürgern und Bürgerinnen ins Hintertreffen geraten können. Diesen Aspekt nimmt der aktuelle Koalitionsvertrag „Mehr Fortschritt wagen“ auf, wonach im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung behördenübergreifende Projektteams gebildet werden sollen, um die Agilität öffentlicher Verwaltungen zu erhöhen. [4] Agilität beschreibt dabei kein betriebswirtschaftliches Methodenset, das sich analog zu Buchhaltungstechniken allein über intensive Schulungsmaßnahmen aneignen lässt. Vielmehr geht Agilität einher mit einer Haltung aus Risikobereitschaft und Lernbereitschaft. Dieses Mindset betrifft die Kultur einer Institution mehr als deren Aufbau- und Ablauforganisation. Bereits seit einigen Jahren finden sich Beispiele von öffentlichen Verwaltungen, die agile Methoden in der Softwareentwicklung [5] anwenden. Des Weiteren werden in einzelnen Kommunen zur Aufgabenbewältigung Projektorganisationen eingerichtet, die sich agiler Arbeitsweisen bedienen. [6] Der aktuelle Koalitionsvertrag sieht auch vor, den Personalwechsel zwischen privatwirtschaftlich geführten Unternehmen und Behörden zu erleichtern. [7] Der Blick von außen eröffnet Möglichkeiten zu Perspektivenwechseln, die wiederum Weiterentwicklungen und Verbesserungen begünstigen. Dieses Vorhaben ließe sich realisieren, indem der Personalwechsel z. B. über Tausch-Lotsen und eine spezifische Jobbörse institutionalisiert wird. Die Entwicklung von Agilität bietet sich als Inhalt von derartigen Projekten der öffentlichen Verwaltungen an, in denen Beschäftigte aus privatwirtschaftlich Wissen | Auf dem Weg zu mehr Agilität 62 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0057 geführten Unternehmen temporär zum Einsatz kommen. Die nachfolgenden Ausführungen, die auf persönlichen Erfahrungen des Autors im Rahmen von behördlichen Projekteinsätzen beruhen, sollen aufzeigen, in welchen konkreten Feldern des agilen Arbeitens Behörden Unterstützungsbedarfe durch Beschäftigte aus Unternehmen erkennen lassen. Dazu werden zunächst die wesentlichen Rahmenbedingungen von öffentlichen Verwaltungen skizziert, bevor ein Grundproblem einzelner öffentlicher Verwaltungen am Modell des Ineffizienzkreislaufs dargestellt wird. Zur Durchbrechung dieses Kreislaufs ist ein kulturbezogener Veränderungsprozess erforderlich, dessen Umsetzung sich daran erkennen lässt, inwieweit Führungsgrundsätze tatsächlich gelebt werden. Abschließend werden vier konkrete Projekteinsatzfelder genannt, in denen Führungskräfte aus Unternehmen Behörden auf ihrem Weg zu Agilität unterstützen können. 2. Rahmenbedingungen öffentlicher Verwaltungen Mit Rahmenbedingungen von öffentlichen Verwaltungen sind deren Besonderheiten gegenüber privatwirtschaftlich geführten Unternehmen gemeint, die bei der Einführung von betriebswirtschaftlichem Know-how und von Managementtools in Behörden zu beachten sind. Die von Max Weber herausgearbeiteten grundlegenden Prinzipien von öffentlichen Verwaltungen treffen auch gegenwärtig zu. Dazu zählen u. a.: rationale Herrschaft, Amtshierarchie, feste Amtskompetenzen, Trennung zwischen Verwaltungsstab und Verwaltungsmittel, Aktenmäßigkeit. [8] Weiterhin kennzeichnend für öffentliche Verwaltungen ist die Einflussnahme durch politische Entscheidungsträger. In diesem Zusammenhang wird von einer politisch-administrativen Führungsstruktur öffentlicher Verwaltungen gesprochen. Beispielsweise unterliegen Bundesbehörden der Dienst- und Fachaufsicht durch übergeordnete Bundesministerien. Verwaltungen erbringen Leistungen zur Daseinsvorsorge wie z. B. Gesundheitsschutz und Jugendschutz. Die Leistungserbringung ist vorgeschrieben, ohne dass Gewinne im betriebswirtschaftlichen Verständnis erzielt werden. Im Sinne einer Multirationalität [9] ist allerdings zusätzlich zur Erfüllung des Geschäftsauftrags auf einen sparsamen und wirtschaftlichen Umgang mit öffentlichen Finanzmitteln zu achten. Im Ergebnis hat die Erfüllung der Sachziele Vorrang gegenüber der Erfüllung von Formalzielen. Zumindest in der Eingriffsverwaltung gleicht die Arbeit von Behörden einer algorithmischen Vorgehensweise, wonach immer dann, wenn bestimmte Ereignisse eintreten, ein vordefiniertes Handeln ausgelöst wird. Diese „wenn-dann-Logik“ unterscheidet sich von einer „um-zu-Logik“, nach der Handeln auf die Erreichung von Zielen ausgerichtet wird. Mitarbeiter [10] von öffentlichen Verwaltungen handeln häufig präventiv. In diesen Fällen lässt sich schwer abschätzen, wie hoch Nutzen und Kosten bei Durchführung dieser Maßnahmen im Vergleich zu Nutzen und Kosten bei Unterlassen sind. Das Phänomen der fehlenden monetären Bewertung von Leistungen öffentlicher Verwaltungen begegnet uns auch z. B. im Fall von Kommunikations- und Informationsaufgaben (vgl. z. B. Kampagnen im Zuge von Umweltschutzmaßnahmen). Nicht zuletzt aufgrund des fehlenden Profitabilitätsanspruchs sind Behörden regelmäßig keinem Wettbewerb mit vergleichbaren Institutionen ausgesetzt. Insbesondere in Bundesbehörden ist die Kameralistik das dominierende betriebswirtschaftliche Informationssystem. Für die Kameralistik ist die Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben charakteristisch. Die Auswirkungen von Transaktionen auf betriebswirtschaftliche Ergebnisgrößen wie z. B. Erträge und Aufwendungen sowie auf Vermögensgegenstände der öffentlichen Haushalte bleiben unberücksichtigt. In Demokratien kommt den Dimensionen Legalität und Legitimität von Verwaltungshandeln eine hohe Bedeutung zu. Das gilt insbesondere für die Eingriffsverwaltung, die mit Freiheitseinschränkungen von Individuen verbunden ist und gerichtlichen Überprüfungen standhalten muss. Neben einer starken Berufskultur („Professionskultur“) erschweren oftmals Tendenzen zum Lock-in und zur Pfadabhängigkeit Veränderungen in öffentlichen Verwaltungen. [11] In diesem Zusammenhang sind z. B. folgende Aussagen zu hören: „Die Situation ist historisch gewachsen.“; „Bereits vor fünf Jahren haben wir diskutiert, inwieweit wir die Behörde Abbildung 1: Ineffizienzkreislauf öffentlicher Verwaltungen Wissen | Auf dem Weg zu mehr Agilität 63 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0057 als Marke positionieren.“; „Diesen Ansatz hatten wir bereits.“; „Die beabsichtigte Neuerung war auch bisher nicht möglich.“ 3. Ineffizienzkreislauf als Problem von einzelnen Behörden Insbesondere öffentliche Verwaltungen, die in die öffentliche Kritik geraten sind, bewegen sich regelmäßig in einem Ineffizienzkreislauf, der in vier Hauptphasen (vgl. Abbildung 1) verläuft. Am Anfang steht die von Außenstehenden geäußerte Kritik an Verwaltungsfehlern oder an der fehlenden Sichtbarkeit einer Behörde. Zu den Kritikern zählt neben der allgemeinen Öffentlichkeit oftmals auch das verantwortliche Ministerium, dem wiederum seitens der Öffentlichkeit politisches Versagen vorgeworfen wird. Die Behördenleitung gibt die Kritik in die Behördenorganisation weiter und zeigt sich zunehmend misstrauisch gegenüber den Mitarbeitern und deren Arbeitsweisen sowie Arbeitsresultaten. Veränderungsdruck entsteht und mit Unterstützung durch Unternehmensberater wird ein Change-Projekt gestartet. Als erstes Ergebnis dieser Erkenntnis werden Instrumente der Betriebswirtschaftslehre genutzt. Dazu zählen die Verwendung der SWOT-Analyse [12] zur Bestandsaufnahme sowie die Formulierung von Vision, Mission und strategischen Zielen. Die Einführung dieser Instrumente sowie das gesamte Change-Projekt werden überlagert durch die Verwaltungskultur, die im Rahmen der Professionskultur mit einem hohen Anspruch auf Partizipation einhergeht, wonach alle gesamtorganisatorischen Neuerungen mit möglichst allen Mitarbeitern abgestimmt werden sollen, um einen möglichst umfassenden Konsens zu erzielen. In der Folge verzögert sich der Prozess der Strategie- und Organisationsentwicklung, da die weiteren, nicht in die Kritik geratenen Aufgaben im Rahmen des Geschäftsauftrags ebenfalls zu erledigen sind. Anschließend wird die Kritik von außen massiver, da weder das Change-Projekt umgesetzt wird noch die bisherigen Aufgaben in der notwendigen Qualität wahrgenommen werden. Immer häufiger kommt es zu Terminverschiebungen oder Terminüberschreitungen. Es entsteht ein Kreislauf aus sich verstärkenden Ineffizienzen und Ineffektivitäten. 4. Veränderungsprozess zur Durchbrechung des Ineffizienzkreislaufs Gemäß einer Heuristik von John P. Kotter verlaufen erfolgreiche Organisationsveränderungen idealerweise über acht Stufen, die nachfolgend kurz beschrieben werden. [13] In der ersten Phase eines Veränderungsprozesses ist ein Gefühl für die Dringlichkeit zur Veränderung zu erzeugen. Dazu werden Krisensituationen als Chance bewertet, „selbstherrliches“ Verhalten einzuschränken. Hierzu zählt auch die genaue Analyse von externen Realitäten. In der zweiten Phase ist eine Koalition aus Führungskräften zu bilden, die für das Herbeiführen des Wandels mit ausreichend Handlungskompetenzen ausgestattet sind und als Team zusammenarbeiten. Die dritte Phase umfasst die Entwicklung einer Vision und die Erarbeitung von Strategien. Die Vision beinhaltet die Richtung der Neuausrichtung, während Strategien wesentliche Maßnahmen zur Umsetzung der Vision enthalten. Anschließend ist im Rahmen der vierten Phase jede Gelegenheit zu nutzen, um die Vision des Wandels sowie die strategischen Ziele zu kommunizieren. Die Führungskoalition lebt die Neuausrichtung vor. Die erfolgreiche Umsetzung der Neuausrichtung ist an das Empowerment der Mitarbeiter geknüpft, dessen Gewährleistung in der fünften Phase des Veränderungsprozesses vorgesehen ist. Dieser Schritt umfasst das Beseitigen von Hindernissen auf dem Weg zur Vision. Außerdem werden die Beschäftigten zu Risikobereitschaft, zu neuen Ideen und zur Handlungsbereitschaft ermutigt. Die sechste Stufe zielt auf das Sicherstellen von kurzfristigen Erfolgen ab. Dazu sind sichtbare Leistungssteigerungen und Ergebnisse zu planen und denjenigen Beschäftigten Anerkennung entgegenzubringen, die Erfolge ermöglichen und Ergebnisse maßgeblich zu verantworten haben. Die siebte Stufe zielt auf die Konsolidierung von Erfolgen und die Einleitung von weiterem Wandel ab. Das inzwischen aufgebaute Vertrauen soll dazu genutzt werden, um Systeme, Strukturen und Verfahren zu verändern, die nicht förderlich zur Erreichung der Vision sind. Zusätzliche Mitarbeiter werden eingestellt und vorhandene Beschäftigte erfahren Personalentwicklungsmaßnahmen, sodass die Vision des Wandels weiter umsetzbar wird. Abschließend sind die neuen Ansätze in der Organisationskultur zu verankern, indem der Zusammenhang zwischen neuem Verhalten und Erfolgen herausgestellt wird und Maßnahmen zur Führungsentwicklung sichergestellt werden. Wird diese achtstufige Systematik auf Veränderungsprozesse von öffentlichen Verwaltungen angewendet, ergeben sich beispielhaft nachfolgend aufgeführte Chancen und Herausforderungen. [14] Stufe 1 Gefühl für Dringlichkeit erzeugen: Die Corona-Pandemie kann für öffentliche Verwaltungen auch als Chance interpretiert werden, da dringende Veränderungsbedarfe u. a. in den Bereichen nachhaltige Verwaltung und digitale Verwaltung beschleunigt angegangen werden. Der öffentliche Ruf nach „guter“ Kommunikation erhöht zwar die Anforderungen an Kommunikationsbehörden, allerdings steigt auch die Anerkenntnis zur Notwendigkeit der öffentlichen Sichtbarkeit dieser Behörden. Herausfordernd ist die Mitnahme und Begeisterung aller Führungskräfte für die Strategieentwicklung und die Strategieumsetzung. Weitere Herausforderung bildet das vielfach für Behörden typische Mikromanagement der Behördenleitung. Stufe 2 Führungskoalition bilden: Die Chance zur Bildung einer Führungskoalition liegt darin, dass die Behördenleitung bei der Forcierung des Veränderungsprozesses nicht auf sich allein gestellt ist und sich bereits zu Beginn des Veränderungsprozesses Mitstreiter profilieren können. Herausfordernd wird die Auswahl geeigneter und loyaler Mitarbeiter sein. Stufe 3 Vision und Strategien entwickeln: Die Vision soll begeistern und zum Mitmachen motivieren. Bei deren Entwicklung werden Ideenreichtum und Kreativität gefördert. Die Vision soll eine Basis zur langfristigen Tragfähigkeit der Veränderung schaffen. Herausfordernd sind Priorisierung und Reduzierung von strategischen Zielen auf wesentliche Handlungs-Eckpfeiler. Auch die kaskadenförmige Ableitung der strategischen Ziele aus der Vision stellt eine Herausforderung dar, wenn bislang ein Nebeneinander der Abteilungen und Referate gängige Praxis war. Wissen | Auf dem Weg zu mehr Agilität 64 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0057 Stufe 4 Vision des Wandels kommunizieren: Ein Sounding Board dient dazu weitere Mitarbeiterkreise in den Strategieprozess einzubinden. Eine Chance dieser Institution ist ein hohes Commitment auf Mitarbeiterebene. Auch die Nutzung verschiedener Kommunikationskanäle wie z. B. Newsletter, Intranet-Plattformen und regelmäßige Abteilungsmeetings erhöht die Chance zur breiten Mitnahme der Mitarbeiterschaft in den Veränderungsprozess. Eine Herausforderung besteht darin, den Auftrag des Sounding Boards zu definieren und dabei auf die Grenzen seiner Partizipation hinzuwirken. Schließlich könnte die Gewinnung aller Führungskräfte für den Veränderungsprozess herausfordernd sein, wenn Teile bisheriger Aufgaben zukünftig wegfallen werden und Alternativen für das hierfür zuständige Personal zu suchen sind. Stufe 5 Empowerment der Mitarbeiter/ -innen gewährleisten: Eine Stärke bei der Gewährung von Empowerment liegt in einem vergleichsweise überdurchschnittlich hohen Bildungslevel der Beschäftigten von öffentlichen Verwaltungen. Herausfordernd könnten sich auch auf dieser Stufe Beharrungskräfte bei den Führungskräften erweisen, die bislang nicht gewohnt waren Zuständigkeiten und Verantwortungen zu delegieren. Stufe 6 Kurzfristige Erfolge sicherstellen: Kurzfristige Erfolge erhöhen die Akzeptanz für das Veränderungsprojekt, das sich über einen langen Zeitraum erstrecken kann. Eine Chance besteht darin, die „Währung“ der Wertschätzung an Ergebnisse und Erfolge zu knüpfen, indem z. B. denjenigen, die an der Erzielung von Ergebnissen beteiligt waren, die Teilnahme an zukünftigen Sounding Boards ermöglicht wird. Die Form der Incentivierung für Ergebnisse könnte eine Herausforderung darstellen. Stufe 7 Erfolge konsolidieren und für weiteren Wandel sorgen: In der Konsolidierung von Erfolgen besteht für öffentliche Verwaltungen die Chance zur Entwicklung und Umsetzung einer standardisierten Berichtsstruktur. Beispielsweise ließe sich zu den strategischen Zielen ein Managementreport gestalten, in dem verbunden mit einer Ampelfunktion einmal monatlich über den jeweiligen Status der Projekte berichtet wird. Transparenz motiviert und treibt zu weiteren Aktivitäten an. Herausfordernd könnte sich auswirken, dass eine behördenweite Einsichtnahme in den Fortschritt von Projekten der gewohnten bereichsspezifischen Sichtweise („Silodenken“) widerspricht. Stufe 8 Neue Ansätze in der Kultur verankern: Die Chance zur Verankerung neuer Ansätze in der Verwaltungskultur ist die Steigerung der Attraktivität der jeweiligen Behörde für Hochschulabsolventen. Herausfordernd wirkt sich die oftmals über einen langen Zeitraum entwickelte Tradition einer Behörde aus. 5. Führungsgrundsätze als Gradmesser für den Erfolg des Veränderungsprozesses Mit dem Veränderungsprogramm wird das Ziel verfolgt den teilweise in von öffentlichen Verwaltungen zu beobachtenden Ineffizienzkreislauf zu durchbrechen und die Anpassungsfähigkeit zu steigern, um effizienter auf neue Anforderungen zu reagieren und vorausschauend zu agieren. Die Rolle von Führungskräften ist zentral für die Einleitung und die Umsetzung von Veränderungen. Zu ihren Aufgaben zählt die Identifikation kritischer Situationen. Gemeinsam mit den Beschäftigten sind Alternativen zum Status quo zu entwickeln. Führungskräfte müssen Störungen und Schwierigkeiten als Herausforderung betrachten. Eine weitere Fähigkeit besteht darin, mit begrenzter Rationalität umgehen zu können. Führung bedeutet einerseits irritieren, stören und verändern sowie andererseits integrieren, beruhigen und stabilisieren. [15] Die Identifikation und das Vorleben von Führungsgrundsätzen tragen dazu bei, die Rolle der Führungskräfte sichtbar zu machen und zu verstärken. Beispielsweise die Heuristik der sieben Wege zur Effektivität von Stephen R. Covey eignet sich als Grundlage für Führungsgrundsätze öffentlicher Verwaltungen. [16] Hierzu zählen: • Pro-aktiv sein • Schon am Anfang das Ende im Sinn haben • Das Wichtigste zuerst tun • Gewinn / Gewinn denken • Erst verstehen / dann verstanden werden • Synergien schaffen • Die Säge schärfen Mit „Pro-Aktiv sein“ ist die Übernahme von Verantwortung gemeint. Dazu zählen das Eingehen sowie das Einhalten von Verpflichtungen. Ebenfalls ist die Haltung gemeint, Fehler anzuerkennen, zu korrigieren und aus Fehlern zu lernen. Eine Solidarität in der Nicht-Leistung soll vermieden werden, indem z. B. eine vermutliche Terminüberschreitung zu einem Auftrag ausschließlich mit dem Projektbzw. Linienverantwortlichen abgestimmt wird und nicht alle Beteiligten hierzu vorab informiert werden. Eine „Can-Do-Mentalität“ soll etabliert werden. Rückdelegationen an die Behördenleitung sind zu vermeiden, indem Führungskräfte ihre Rolle annehmen und Kritik aushalten. „Schon am Anfang das Ende im Sinn zu haben“ bringt zum Ausdruck, dass Aktivitäten mit klaren Zielvorstellungen gestartet werden. Hierzu eignet sich die Formulierung eines Leitbildes. Um „Das Wichtigste zuerst zu tun“ ist die Einführung einer Zeitmanagement-Matrix sinnvoll, mit der Aufgaben hinsichtlich ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit kategorisiert werden. Damit einher geht die Delegation von Verantwortung, die von einer reinen Aufgabendelegation abzugrenzen ist. Die Lösungsorientierung soll verstärkt werden, indem im Fall von „Nicht-Können“ bzw. „Nicht-Machen“ Gegenvorschläge vorzustellen sind. „Gewinn / Gewinn denken“ beschreibt die Situation, in der alle Verhandlungsparteien mit den getroffenen Entscheidungen einverstanden sind und sich zur Umsetzung verpflichtet fühlen. Zwischen dem Unternehmensmanagement und den Beschäftigten besteht Konsens hinsichtlich der gefundenen Problemlösungen. Die Aussage „Erst verstehen, dann verstanden werden“ zielt darauf ab, dass Zuhören als Quelle von Lernen verstanden wird und vor der Erteilung von Empfehlungen eine Ursachenanalyse erfolgen sollte. Zur Umsetzung ist das Führen von Einzelgesprächen geeignet. Mit „Synergien schaffen“ ist die Suche nach dritten Alternativen gemeint. Unterschiede werden wertgeschätzt und Irritationen bieten Chancen zur Suche nach alternativen Lösungen. Wissen | Auf dem Weg zu mehr Agilität 65 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0057 Die „Säge schärfen“ bedeutet, dass Wissensgrundlagen permanent erweitert und Erneuerungen auf allen Ebenen wie u. a. Methoden und Kultur stattfinden. Die Führungsgrundsätze sollen dazu beitragen, dass die Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit erhöht wird. 6. Felder für Unterstützungspotential durch Beschäftigte aus Unternehmen Der Fokus von Verwaltungsänderungen sollte zukünftig zunächst auf Leadership-Kompetenzen der Führungskräfte liegen, um einzelne öffentliche Verwaltungen im Rahmen der ihnen zugewiesenen Aufgaben agiler und dadurch anpassungsfähiger werden zu lassen. Beschäftigte aus Unternehmen können im Rahmen von Projekteinsätzen in ausgewählten öffentlichen Verwaltungen folgende Aufgabenfelder in Angriff nehmen: 1. Fokussierung öffentlicher Verwaltungen über die Vereinbarung von Individualzielen 2. Konsequentes Benchmarking mit vergleichbaren Behörden 3. Implementierung einer Projektorganisation parallel zur Linienorganisation 4. Institutionalisierung von behördenexternen Perspektiven 6.1 Fokussierung öffentlicher Verwaltungen über die Vereinbarung von Individualzielen Ausgehend von der Vision und den strategischen Zielen einer öffentlichen Verwaltung werden mit allen Beschäftigten individuelle Ziele vereinbart [17], sodass alle Aktivitäten priorisiert und fokussiert sind. Die Ziele dienen als strategische Filter, indem nicht alle Aktivitäten als gleich wichtig eingestuft werden. Zusätzlich zur Fokussierung wird mit der Vereinbarung von Zielen das Schaffen von finanziellen und immateriellen Anreizen für die jeweiligen Behördenbeschäftigte erreicht. Die Honorierung besonderer Leistungen könnte dadurch erfolgen, dass Wertschätzung in Form regelmäßiger Rücksprachen zwischen den jeweiligen Beschäftigten und den Führungskräften an die Ergebniserzielung geknüpft wird. Die Zielvereinbarungen gehen mit einem konsequenten und regelmäßigen unterjährigen Monitoring der Zielerreichung einher. Für Aufgaben im Format von „Wenn-Dann-Logiken“ eignet sich die Vereinbarung von Qualitätszielen. Die Vereinbarung von Teamzielen in Ergänzung zu Individualzielen trägt über die Vision und die strategischen Ziele zu einem stärkeren Zusammenhalt innerhalb der Behörde bei. Eine Zielehierarchie schafft eine breite Steuerungskonsistenz über die gesamte Behörde hinweg. 6.2 Konsequentes Benchmarking mit vergleichbaren Behörden Bevor Veränderungen umgesetzt werden, ist zu überprüfen, inwieweit diese Anpassungen bereits in anderen Behörden erfolgt sind. Ausgehend von dieser Überprüfung sollten die Anpassungen analog zu bekannten Vorgehensweisen oder mit angemessenen Modifikationen vorgenommen werden. Benchmarking [18] soll Best Practice ermöglichen. Der Austausch zwischen Behörden verschiedener Staatsebenen ist zu institutionalisieren. Entsprechende Datenbanken sind aufzubauen und regelmäßig zu aktualisieren. Auch die Struktur und die Abläufe ausländischer Behörden sollte mit in die Überprüfung nach bereits vergleichbaren Abläufen und Strukturen einbezogen werden. Ziel ist die Simulation von Wettbewerb innerhalb der Organisation und mit anderen Organisationen. Beispielhafte Fragen zum Auslösen eines derartigen „Windhundrennens“ sind: • Warum hat Abteilung X im Vergleich zu Abteilung Y fristgerecht einen Auftrag erledigt? • Warum arbeitet die Behörde Z mit einem übersichtlichen Geschäftsverteilungsplan und die eigene Behörde hat hierzu ein Dokument mit einem Umfang von 220 Seiten? Hinzu kommt, dass auch die sinnvolle Einführung zahlreicher betriebswirtschaftlicher Instrumente die Simulation von Wettbewerb in Behörden voraussetzt. [19] Beispielsweise umfasst die SWOT-Analyse auch die Analyse von Chancen und Risiken, also die Bewertung der Behördenumwelt. 6.3 Implementierung einer Projektorganisation parallel zur Linienorganisation Nicht erst die Corona-Pandemie zeigt die Notwendigkeit zur aufbau- und ablauforganisatorischen Flexibilität, um unvorhersehbare und bislang unbekannte Aufgaben erledigen zu können. Flexibles Handeln setzt das Beherrschen von Methoden des Projektmanagements voraus, sodass die Linienorganisation bei Bedarf um eine Projektorganisation ergänzt werden kann [20]. Mit einem Projekt-Mindset lassen sich Aufgaben verstärkt interdisziplinär angehen. Damit wird zusätzlich die Umsetzung von Innovationsprozessen beschleunigt. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei dem agilen Projektmanagement zu. Im Kern meint Agilität die Erhöhung von Anpassungsfähigkeit. Zur Steigerung der Anpassungsfähigkeit müssen kulturelle Voraussetzungen vorliegen, die den Mut zum Scheitern und das permanente Lernen auf der Basis eines dynamischen Selbstbildes [21] beinhalten. [22] Zum besseren Verständnis von Agilität und von agilem Projektmanagement kann mittlerweile auf eine Vielzahl von Veröffentlichungen zurückgegriffen werden. [23] 6.4 Institutionalisierung von behördenexternen Perspektiven Regelmäßig werden die Zielgruppen der jeweiligen Behörde um ihre Meinung zur Zufriedenheit mit der Leistungserbringung befragt, um eine stärkere Bürgerorientierung zu realisieren [24]. Aus den Befragungen werden konkrete Handlungsmaßnahmen abgeleitet, deren Umsetzung auch sichtbar gemacht werden. Die Einschätzungen der Adressaten von Verwaltungsleistungen sollen dazu beitragen, dass innerhalb des Rahmens von staatlichem Handeln die Leistungen sowohl bürgernah als auch effizient bereitgestellt werden. Die Umsetzung dieser Maßnahme setzt voraus, dass die Zielgruppen der Verwaltungsleistungen identifiziert und möglichst detailliert klassifiziert worden sind. 7. Fazit: Der Weg bis zur agilen Behörde führt über die Behördenkultur Auch wenn in Teilen öffentliche Verwaltungen bereits heute auf Rahmenwerke und Methoden von Agilität zurückgreifen, bedarf es innerhalb der notwendigen Rahmenbedingungen weiterer Veränderungen zur Erhöhung der Anpassungsfähig- Wissen | Auf dem Weg zu mehr Agilität 66 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0057 keit von Behörden. Grundlegende Veränderungen betreffen die Behördenkulturen, sodass langfristig wirkende Maßnahmen umzusetzen sind. Führungsgrundsätze sind geeignet den Veränderungsprozess sichtbar werden zu lassen und mittelfristig auch kulturelle Änderungen zu bewirken. Führungskräfte der Behörden mit Veränderungsbedarf sollten auf dem Weg zur Steigerung ihrer Anpassungsfähigkeit gezielt in vier Feldern von Beschäftigten aus Unternehmen unterstützt werden. Individuelle Zielvereinbarungen sollen dazu beitragen die Arbeit der Behördenbeschäftigten zu fokussieren. Benchmarking mit vergleichbaren Institutionen wird zum Standard, um Bewährtes zu nutzen. Die Kompetenz in der Führung von Projekten ist zu verbessern, um auf Unvorhersehbares besser zu reagieren und vorausschauend zu agieren. Externe Sichtweisen sind zu institutionalisieren, um Bürgerinteressen stärker zu berücksichtigen. Die Realitätsnähe dieser Felder zeigt sich daran, dass die spezifischen Rahmenbedingungen von Behörden in die Veränderungen einfließen. Zudem entsprechen diese Handlungsfelder den Werten und Prinzipien des Manifests zur agilen Softwareentwicklung [25] ohne das Wort Agilität zu verwenden. Individuelle Zielvereinbarungen bedeuten Fokussierung: „Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß“. Benchmarking zielt auf Exzellenz und Effizienz ab: „Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.“. Projektmanagement bedeutet Ergebnisorientierung: „Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.“ Die Einbeziehung eines externen Blicks entspricht der Beteiligung von Stakeholdern im Rahmen der Projektumsetzung: „Die Zusammenarbeit mit dem Kunden“ wird höher geschätzt „als Vertragsverhandlungen.“ Literatur Barthel, Christian [Führung 2020]: Führung in Verwaltung und Polizei, Springer Gabler Verlag 2020 (eBook). Bogumil, Jörg; Jann, Werner: Verwaltung und Verwaltungswissenschaft in Deutschland, 3. Auflage, Springer, Wiesbaden 2020. Britzelmaier, Bernd [Controlling 2020]: Controlling, 3. Aktualisierte Auflage, Pearson, München 2020. Covey, Stephen R. 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Weber, Max: [Wirtschaft und Gesellschaft 2005]: Wirtschaft und Gesellschaft, Lizenzausgabe von Melzer Verlag für Zweitausendeins, Frankfurt 2005. Endnoten [1] Vgl. Bogumil, Jörg; Jann, Werner: Verwaltung und Verwaltungswissenschaft in Deutschland, 2020, S. 36 f. [2] Vgl. Piesold, Ralf-Rainer: kommunales E-Government, Springer, Wiesbaden 2021, S. 37 f. [3] Laut dem Korruptionswahrnehmungsindex (Corruption Perceptions Index (CPI) für das Jahr 2020 liegt Deutschland auf Platz 8 von 179 Ländern, d. h. zählt zu den Ländern mit der am geringsten wahrgenommen Korruption des öffentlichen Sektors: vgl. Transparency International Deutschland e. V. (Hrsg.): CPI 2020 unter https: / / www.transparency.de/ cpi/ cpi-2020/ cpi-2020-tabellarische-rangliste/ (Stand: 31. 03. 2022). [4] Vgl. Koalitionsvertrag „Mehr Fortschritt wagen“ 2021-2025, unter: https: / / www.bundesregierung. Wissen | Auf dem Weg zu mehr Agilität 67 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 03/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0057 de/ resource/ blob/ 974430/ 1990812/ 04221173eef9a 6720059cc353d759a2b/ 2021-12-10-koav2021-data. pdf? download=1 (Stand: 31. 03. 2022), S. 9. [5] z. B. das Bundesverwaltungsamt (BVA) sowie das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF), vgl. hierzu: vitako aktuell 02 / 2018, unter: https: / / www.bva.bund.de/ SharedDocs/ Downloads/ DE/ Presse/ Interviews/ Fachmedien/ vitako_verwaltung_agile_entwicklung.pdf? __blob=publicationFile&v=2S. (Stand: 31. 03. 2022), 29 f. [6] z. B. nutzt die Stadt Mannheim für die strategische Haushaltskonsolidierung eine ressortübergreifende Projektorganisation: vgl. hierzu: Stadt Mannheim (Hrsg.): Strategische Haushaltskonsolidierung, ohne Da-tum; die Stadt Karlsruhe hat den sog. IQ-Prozess eingeführt: In dessen Zentrum steht die Quervernetzung zwischen internen und externen Akteuren der Stadtverwaltung: vgl. hierzu: https: / / www.karlsruhe.de/ iq.de (Stand: 31. 03. 2022). [7] Vgl. Koalitionsvertrag „Mehr Fortschritt wagen“ 2021-2025, unter: https: / / www.bundesregierung. de/ resource/ blob/ 974430/ 1990812/ 04221173eef9a 6720059cc353d759a2b/ 2021-12-10-koav2021-data. pdf? download=1 (Stand: 31. 03. 2022), S. 9. [8] Vgl. Weber, Max: Wirtschaft und Gesellschaft, 2005, S. 160 ff. [9] Vgl. Barthel, Christian: Führung, 2020, S. 2. [10] Auch wenn alle Geschlechter gemeint sind, wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit jeweils eine Geschlechtsform genannt. [11] Vgl. Barthel, Christian: Führung, 2020, S. 76 f. [12] Vgl. zur SWOT-Analyse: Britzelmaier, Bernd: Controlling, 2020, S. 149 f. [13] Vgl. Kotter, John P: Chaos Wandel Führung, 1988, S. 55 ff. [14] Die dargestellten Chancen und Herausforderungen basieren auf diversen Projekteinsätzen des Autors in öffentlichen Verwaltungen. [15] Vgl. Barthel, Christian: Führung, 2020, S. 69 ff. [16] Vgl. Covey, Stephen R.: Die 7 Wege zur Effektivität, 2017, S. 91 ff. [17] Vgl. zum Prozess der Zielsetzung in öffentlichen Verwaltungen: Schedler, Kuno; Proeller, Isabella: New Public Management, 2011, S. 145 ff. [18] Vgl. zum Prozess des Benchmarkings in Kommunen: Schauer, Reinbert: Rechnungswesen, 2020, S. 111. [19] Vgl. zum Begriff New Public Management: Schedler, Kuno; Proeller, Isabella: New Public Management, 2011. [20] Vgl. zur Projektarbeit in Behörden: Muschter, Sebastian: Gestalten statt Verwalten! , 2018, S. 80. [21] Vgl. Dweck, Carol: Selbstbild, 2016. [22] Vgl. zum Unterschied zwischen „tight culture” und “loose culture”: Gelfand, Michele: Rule Makers, Rule Breakers, 2018. [23] Vgl. u. a. Richter, Christoph: Was ist dran, 2021, S. 27-34. [24] Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard, 1997. [25] Vgl. https: / / agilemanifesto.org/ iso/ de/ manifesto.html (Stand: 01. 12. 2021). Eingangsabbildung: © iStock.com / cagkansayin Dr. Christoph Richter Dr. Christoph Richter studierte Verwaltungswirtschaft, Wirtschaftswissenschaften und Bildungswissenschaften. Er hat unterschiedliche Managementfunktionen insbesondere im Controlling- und HR-Bereich wahrgenommen. Seit langer Zeit ist er nebenberuflich und zeitweise auch hauptberuflich als Dozent u. a. für nachhaltige Unternehmensführung tätig. Aktuell arbeitet er als Senior Experte für Placement-Beratung bei der Deutschen Telekom AG. Anschrift: Deutsche Telekom AG Telekom Placement Services Dr. Christoph Richter Business Projects Sürther Str. 168, 50321 Brühl Telefon: +492232 579892864 eMail: christoph.richter@telekom.de