eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
0942-1017
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2022-0072
Austausch über erfolgreiche Projekt Governance unter Führungskräften, die diese gestalten – dazu hat die Fachgruppe zwei Workshop-Serien ins Leben gerufen, in denen sich Verantwortliche für große Investitionsprojekte einerseits und für interne IT-Projekte andererseits regelmäßig treffen. Daraus hat sich zum Beispiel eine Sammlung von Dos und Dont’s in der Steuerungsarbeit entwickelt und ein Modell für die erfolgreiche Steuerungsarbeit. Abgesehen von Regeln zur Governance sehen beide Gruppen die weichen Faktoren auf der Führungsebene als wichtig an – ein Thema, das mehr Beachtung verdient. Unterschätze Risiken oder überschätze Business Cases sind Probleme, die nicht allein durch Regeln, sondern insbesondere durch einen ehrlichen und offenen Umgang damit zumindest verkleinert werden können.
2022
334 Gesellschaft für Projektmanagement

Projekt Governance erfolgreich gestalten - Austausch unter Insidern

2022
Dorothee Feldmüller
36 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0072 Führungskräfte-Workshops der Fachgruppe „PM goes Boardroom” Austausch unter Insidern Dorothee Feldmüller Für eilige Leser | hat die Fachgruppe zwei Workshop-Serien ins Leben gerufen, in denen sich Verantwortliche für große Investitionsprojekvon Dos und Dont‘s in der Steuerungsarbeit entwickelt und ein Modell für die erfolgreiche Steuerungsarbeit. Abgesehen Thema, das mehr Beachtung verdient. Unterschätzte Risiken oder überschätzte Business Cases sind Probleme, die nicht werden können. Schlagwörter | Projektauftraggeber, Projektmanagement, Projekt-Portfoliomanagement, Lenkungsausschuss, Projekt Gut gestaltete und durch die Führungskräfte gelebte Projekt Governance ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Projekte. Die Fachgruppe „PM goes Boardroom“ veranstaltet regelmäßig Austausch unter Führungskräften im vertraulichen Rahmen zu den damit verbundenen Fragestellungen. Welches sind Themen, die in den beiden Workshop-Gruppen zur Sprache kommen, welche Empfehlungen gibt es aus dem Kreis des Senior Management? Zielsetzung Die Fachgruppe „PM goes Boardroom“ der drei deutschsprachigen Projektmanagement-Gesellschaften GPM, pma und spm befasst sich seit 2014 mit dem Erfolgsbeitrag für die Projektarbeit durch das Senior Management. Über die Arbeit der Fachgruppe wurde bereits mehrfach in dieser Zeitschrift berichtet ([1], [2], [3]). Zielsetzung der Fachgruppe ist eine Verbesserung der Arbeit der typischen Projektsteuerungsgremien wie Projektauftraggeber und Lenkungsausschuss, sowie eine Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Projektmanagement und diesen Steuerungsgremien im Sinne einer erfolgreichen Projektarbeit. Diese Zielsetzung beinhaltet die Aufgabe, Wissen und Erfahrungen zum Erfolgsbeitrag des Senior Management bei der Projektarbeit auch außerhalb der PM Community bekannt Fachgruppenarbeit, insbesondere aber auch ein Erfahrungsaustausch mit und unter Führungskräften wird die Zusammenarbeit zwischen Senior Management und Projektmitwirkenden verbessern, so die Idee. Dafür hat die Fachgruppe ein Workshop-Angebot erarbeitet, und Führungskräfte dazu eingeladen. Um in einem interaktiven Workshop einen vertraulichen und zielführenden Austausch zu ermöglichen, wurde der Teilnehmerkreis klein gehalten und vom Organisationsteam anhand selbst gewählter Kriterien „von Hand verlesen“. Dabei erschien in der Fachgruppe als ein wichtiges Kriterium für die Teilnehmerauswahl, dass die Teilnehmenden vergleichbare Funktionen bzw. Positionen haben mit ähnlichen Interessenslagen. Wichtige Rahmenbedingung ist weiterhin, dass die Kontaktdaten vertraulich behandelt werden, ebenso wie alle beim Workshop ausgetauschten Informationen vertraulich 37 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0072 behandelt werden müssen, dafür ist unter den Teilnehmenden ein gemeinsames Verständnis zu Beginn des Workshops herzustellen. Nach längerer Vorbereitung mit Unterstützung auch der Ansprechpartner für Unternehmensmitglieder bei der GPM sind dann zwei Serien von Workshops mit Führungskräften entstanden: • Workshop für Führungskräfte mit Aufsichtsfunktion in großen Investitionsprojekten („XXL-Investitionen“) Im November 2019 haben sich zum ersten Mal acht Führungskräfte aus verschiedenen großen Unternehmen und Zeitpunkt noch in Präsenz. Die Vertreter aus Unternehmen der Telekommunikation, Chemie- und Pharma-Industrie sind seitdem regelmäßig zusammengekommen, durch die Pandemie-Situation bedingt nach einer kleinen Unterbrechung dann in einem virtuellen Format, und mit wenigen Wechseln von Personen. Gemeinsam haben sie das Ziel und die Motivation, große Investitionsprojekte erfolgreich Pharma-Unternehmen hier sogar besonders gefordert. • Workshop „Governance von IT-Projekten erfolgreich gestalten“ („IT“). Eine zweite Workshop-Serie, die sich an Projektverantwortliche für interne IT-Projekte in Anwendungsunternehseitdem regelmäßig in einem virtuellen Format. Auch dieser Kreis ist gemischt aus verschiedenen Branchen. Über einige Ergebnisse des Austauschs berichten wir im Folgenden, und kennzeichnen diese je nach Zugehörigkeit mit „XXL-Investitionen“ bzw. „IT“. Dos and Don‘ts in der Arbeit der Projektsteuerung (XXL-Investitionen) Was ist aus Sicht hochrangiger Führungskräfte für die praktische Arbeit in einem Projekt-Lenkungsausschuss zu empfehlen, wovor oder wann sollte man sich in Acht nehmen? Die gesammelten „Dos and Don’ts“ haben wir geclustert nach den drei Themenbereichen Projekt, Lenkungsausschuss lich, dass den Erfahrungsträgern durchaus bewusst ist, dass (Miss-)Erfolgspotenzial für die Projektarbeit eben auch bei den Führungskräften, die diese steuern, liegt. • Projekt Projektziele, Rollen und Verantwortlichkeiten sollten gut betrieben werden, ein Änderungsprozess muss etabliert sein und gelebt werden. Entscheidungspunkte müssen bewusst wahrgenommen und beschritten werden, und bei Entscheidungen sollten immer Alternativen benannt werden. All dies gehört zu gutem Projektmanagement und gut umgesetzt, wie es wünschenswert wäre, und es obliegt Projektauftraggeber und Lenkungsausschuss, dies einzufordern. • Projektauftraggeber und Lenkungsausschuss Von sich selbst fordern die Führungskräfte, den Business Case klar formuliert zu haben, den Lenkungsausschuss - Projekt und Umfeld ermächtigt werden können. Kritisch nannt werden, wenn das Berichtswesen zu komplex oder unzureichend ist. Kritisch ist es auch, wenn Führungskräfte Mikromanagement ins Projekt hinein betreiben. • Weiche Faktoren und Kultur Vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten vom Projektteam bis zum Lenkungsausschuss und den Stakeholdern und frühzeitiges Team-Building auch auf der Ebene der Projektsteuerung stehen an erster Stelle. Umgekehrt sollte es im Problemfall kein Fingerpointing geben. Kommunikationsebenen sollten eingehalten werden, und Einzelinteressen hinter den Gesamtinteressen des Projektes zurückstehen. Auch wenn dies keine statistisch relevante Erhebung darstellt, erscheint uns diese Zusammenstellung als ein Kondenhilfreiche Handreichung für erfolgreiche Projektsteuerung. Modell für erfolgreiche Steuerungsarbeit (XXL- Investitionen) Im gemeinsamen Gespräch daraus abgeleitet haben wir mit den Führungskräften ein Modell für erfolgreiche Steuerungsarbeit, das drei Säulen der Steuerungsarbeit aufzeigt, die durchaus gleichwertig gesehen werden: Geregelte Prozesse, kompetente Mitglieder, die in guter Kultur zusammenarbeiten, wie in Abbildung 1 dargestellt. Projektlebenszyklus für Investitionsprojekte und wichtige Interaktionen im Projektlebenszyklus (XXL-Investitionen) Große Investitionsprojekte in den im Workshop vertretenen Unternehmen folgen einem „klassischen“ Phasenmodell, bei dem typischerweise ein vorgeschlagener Business Case ausgearbeitet wird, mit einem Konzept und einem Projektvorschlag unterlegt und dann umgesetzt wird, sofern Markt und und die Ressourcen verfügbar sind. Einigkeit herrschte im Austausch zwischen den Führungskräften, dass eine frühzeitige Beteiligung der Umsetzungsverantwortlichen sehr wünschenswert ist. Dies wird in Unternehmen durchaus unterschiedlich gehandhabt. Die bekannte Gefahr, dass Ideen den Umsetzern „über den Zaun“ geworfen werden, die sich nicht so gut oder nicht zu den kalkulierten Kosten und Zeiträumen umsetzen lassen wie zuvor gedacht, ist nach wie vor ein Störfaktor in der Projektarbeit. Ein frühzeitig eingesetzter Projektauftraggeber und der Lenkungsausschuss können und müssen hier Verantwortung übernehmen. fessionell arbeitender Lenkungsausschuss weiß mit den Unsicherheiten der frühen Zahlenwerke umzugehen. Immer wieder werden Risiken nicht ernst genommen. Gro- Spagat zwischen begeisterter Präferenz von einem Investitionsvorhaben und seriöser und fortwährender Prüfung der Risiken ist nicht immer gelungen und hat auch bei namhaften Unternehmen schon zu teuren Fehlschlägen geführt. Das Mo- 38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0072 dell hilft, die richtigen Fragen zu stellen: Sind die Prozesse on? Haben die Beteiligten die notwendigen Kompetenzen? Ist überbracht und diskutiert werden können? me großer Investitionsvorhaben und auch von Good Practices konnten die Führungskräfte bereichert in ihren Unterneh- Blick „worauf es ankommt“ und ein paar Insider-Tipps. Typische Rollen und Kompetenzen (XXL- Investitionen) Es ist hilfreich, wenn die Mitglieder des Lenkungsausschuss Erfahrungen und Kompetenzen im Projektgeschäft mitbrin- - Die Herausforderung hier passgenaue Maßnahmen anzubieten haben wir bereits an anderer Stelle angesprochen [2]. Bei den Schweizerische Bundesbahnen gibt es ein ver- kungsausschüssen [4]. Kultur im Lenkungsausschuss (XXL-Investitionen) das Klima der Zusammenarbeit für ein Projekt zu fördern. Aber welcher Lenkungsausschuss bzw. welche*r Vorsitzenum das Klima der Zusammenarbeit? Geeignete Maßnahmen könnten informelle Zusammenkünfte sein, eine Geschäftsordnung für den Lenkungsausschuss, ein externer Coach, der Praktiken zu nennen. Eines der Unternehmen praktiziert regelmäßig informelle ausschuss, um kritische Punkte vorab anzusprechen, Op- Überraschungen freizuhalten. Große (Investitions-)Projekte rechtfertigen starke Bemü- Vergleich zu den Kosten, die bei einem Fehlschlag entstebeschriebene gemeinsam entwickelte Modell für die Projektsteuerung teilen die Führungskräfte, die bis heute dem Anliegen treu geblieben sind, gerne mit weiteren Interessierten. Governance in internen IT-Projekten (IT) Interne IT-Projekte sind einigen der Fachgruppen-Mitglieder als besondere Herausforderung in Bezug auf Governance bekannt. Auch bei der von der Fachgruppe durchgeführten Studie zur Ausgestaltung von Governance-Strukturen [3] gab in der Umsetzung auftreten. Es wird mehr reagiert und versucht die verschiedenen Interessensvertreter zu „zähmen“, statt Governance proaktiv entsprechend der Empfehlungen und Rahmenwerke zu gestalten. Als die Fachgruppe die Planung für den Start einer weiteren Workshop-Serie zu internen IT-Projekten startete, bildete für den Key-Note-Vortrag des ersten Workshops und den Start der Diskussion. eines Business Case einen Schwerpunkt bei den vertiefenden Aufgabe an die IT, agile Ansätze zu verfolgen und das Unternehmen bei seiner „Agile Journey“ zu begleiten. Eine besondere Herausforderung für die Erstellung eines Business Case bildet der Umgang mit sogenannten Hype- Steering Committee (SC) HOW: Business Case und Projektauftrag klar definieren Regelwerk für Projektarbeit festschreiben (Project Governance) Rolle und Verantwortung des SC festlegen (Handlungsanweisungen) Qualifikation und Rolle der SC-Mitglieder sicherstellen Prozesse Rollen und Verantwortung des SC entlang des Project Life Cycle Kompetenzen SC-Mitglieder: Kompetenzen (fachlich/ persönlich) Kultur Kultur im SC: Teamklima WHY: Erfolg für Projekt und Geschäft Abbildung 1: Modell für erfolgreiche Steuerungsarbeit 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0072 Themen, bei denen ein neues Thema mit besonderer Erwartungshaltung in die Organisation gebracht wird. Auch wenn solch eine Situation sich voraussichtlich immer einmal wiederholen wird, gibt es positive Erfahrungen damit, den to besser lässt sich dieser Prozess leben. Konkretes Beispiel aus einer Organisation: Es gibt zum Nutzen einen One-Pager, der vom Management systematisch und regelmäßig für eine Viertelstunde betrachtet wird. Auch die Benennung eines Nutzenverantwortlichen hat sich in der Praxis bewährt. In dieser Diskussion ist durch den Austausch ein werthaltiges „Take away“ für die Teilnehmer entstanden. Der Einsatz von agilen Ansätzen erscheint manchem IT-Verantwortlichen auch als Hype-Thema mit zum Teil unpassenden Erwartungen. Plangesteuerte Ansätze haben je nach Projektinhalt und -größe und Ausgangssituation in der Organisation weiterhin auch ihre Berechtigung. Das gekonnte Miteinander beider Ansätze sowohl in einem Projekt wie auch auf der Portfolio-Ebene bereitet nach wie vor Schwierigkeiten. Es fehlt an „Entspanntheit“ wie auch an Erfahrungen dazu. In jedem Fall wird der Timeboxing-Ansatz aus der agilen Welt sehr positiv gesehen. Die Taktgebung und die Flexibilität agiler Ansätze hilft in vielen Fällen, Business-Vertreter in IT-Projekten einzubinden, besser als im plangesteu- mer. Austausch anhand von Show-Cases (IT) Die Workshop-Serie zur Governance von internen IT-Projekten wurde fortgesetzt mit der Absicht, aus dem Kreis der Teilnehmenden einen praktischen Show-Case vorzustellen und daraus dann Themen für den Austausch in Kleingruppen abzuleiten. Der Austausch in der ganzen Gruppe im Wechsel mit der Arbeit in Kleingruppen wird jeweils für einen virtuellen Workshop mit einem Thema geplant, ganztägig mit reichlich Pausen- dieser Planungsansatz hat sich mittlerweile bewährt. Im ersten Show-Case wurde ein langjähriges großes Programm zur Einführung eines Product-Lifecycle-Management- Systems vorgestellt. Die Abgrenzung von Projekt und Betrieb, in anderen Organisationen nachempfunden werden konnte. Steuerung über passende und separate Budgets eine Schlüsselrolle. Die Tatsache, dass Linienarbeit und Unterschrifts- te Projektarbeit, kam in den Untersuchungen der Fachgruppe auch schon zu Beginn zur Sprache [1] und bleibt problemain die Linie ab. Bei einem weiteren Workshop beinhaltete der vorgestellte Show-Case ein Projekt, das eigentlich ein permanentes Anliegen der Organisation repräsentierte und für das passende Governance-Strukturen erst erarbeitet werden mussten. Die anschließende Diskussion hatte Kriterien zur Bewertung und Priorisierung in Projekt-Portfolien zum Thema, und auch deren Komplexität bzw. die dafür notwendigen Kompetenzen. In den Lösungsansätzen zu diesen „harten“ Problemen, für die sachlich fundierte Lösungen gesucht werden, taucht auch bei den IT-Führungskräften immer wieder das Wort „Vertrau- Projektarbeit bringt es auf den Punkt, dass der Faktor Mensch in Projekten von der Ausführungsbis zur Steuerungsebene eine große Rolle spielt. Im Kontext der Projekt Governance ist dies nach unserer Wahrnehmung bislang nicht oft thematisiert worden und verdient mehr Beachtung in Theorie und Praxis. Zusammenfassung und Ausblick Der Austausch unter gleichgesinnten Führungskräften mit vertraulicher Runde kehren die Teilnehmer mit neuen Blickwinkeln und inspirierenden Ansätzen gestärkt in ihre eigene kreis, und sicher ebenso dem Gefühl, dass auch andere „nur mit Wasser kochen“. Parallel zur Workshop-Serie begann die COVID-19-Pandemie, was Gelegenheit gab, sich auch über die Erfahrungen mit dieser neuen Herausforderung unter den Teilnehmern auszutauschen. Das derzeit virtuelle Format der Workshops erleichtert den Zugang und wird von der Mehrheit der Teilnehmer gewünscht, unabhängig von der Pandemie-Situation. Der informelle Kontakt unter den Teilnehmern bleibt dadurch eher gering, das ist sicherlich ein Nachteil. Es haben sich dennoch einige wertvolle Vernetzungen auch jenseits der Workshops ergeben, ebenso wie die Fachgruppe Kontakte und Mitglieder gewinnen konnte. Es ist anzunehmen, dass der Zugewinn des Erfahrungsaustauschs über die Zeit abnimmt, so dass die Workshop- Serien nicht über lange Zeit fortgeführt werden können und müssen. So lange neue Themen bzw. neue Interessierte attraktiv genug sind, wird die Fachgruppe diese anbieten und auch in den sozialen Medien der PM-Gesellschaften darüber berichten. Die Fachgruppe ist überzeugt, mit diesen Aktivitäten zur Stärkung des Projektmanagements auch und vor allem außerhalb der PM Communities beizutragen. Die Bedeutung der Projekt Governance nach draußen zu tragen, sieht die Fachgruppe weiter als eine nicht einfache Herausforderung. Eine Webseite, die die Aktivitäten und Empfehlungen aufzeigt und unabhängig von den PM-Gesellschaften ist, ist daher in Aufbau: www.projectgovernance.eu. Ein Benchmark-Tool, um die Statusbestimmung einer Organisation in Bezug auf die Ausübung der Projekt Governance Rollen zu bewerten, zu vergleichen und Entwick- - Abbildung 2. In der Fachgruppe wirken mit: Michael Atzor, Harald Bader, Michael Boxheimer, Dorothee Feldmüller, Rüdiger Geist, Thomas Hunziker, Tobias Kreutter, Gerhard Ortner, Christian Rudischer, Ralf von Breitenbach, Hartmut Wenzler. Ein herzlicher Dank geht an Michael Atzor und Harald Bader, die diesen Bericht einem Review unterzogen haben! 40 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0072 Weitere Informationen und Möglichkeiten, mit der Fachpm-goes-boardroom.de. Die Fachgruppe dankt allen, die die Arbeit in den letzten zielle Unterstützung sowie allen, die unsere Arbeit im Erfahrungsaustausch unterstützt haben. Literatur jektauftraggeber und Lenkungsausschuss als Erfolgsfak- [3] Rudischer, Christian; Feldmüller, Dorothee; Ortner, Gerhard: Rollen in der Projekt Governance, in: projektMA- [5] Merrow, E.; Nandurdikar, N.: Leading Complex Projects, Wiley, Hoboken 2018. Eingangsabbildung: Abbildung 2: Link zum Benchmark-Tool der Fachgruppe zur Projekt Governance ler ist Professorin für Wirtschaftsinformatik auf dem Campus Vel- Bochum. Zuvor war die promovierte Mathematikerin lange Jahre in der IT tätig, sie leitete als freie Projektleiterin und Beraterin zahlreiche IT-Projekte in Unternehmen. Seit 2004 ist sie auch aktiv bei der GPM. E-Mail: d.feldmueller@gpm-ipma.de Anzeige