eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
0942-1017
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2022-0075
Wer macht, macht Fehler – meist ohne Absicht, jedoch frei nach Shakespeare: Ist es auch Wahnsinn, so hat es doch Methode. Eine besonders perfide Methode sind „Die 4 Imperative des Falschmachens“. Erster: Mach am besten alles selbst! Wenn das Projektteam nicht liefern kann oder will. Anstatt MinderleisterInnen erst einmal dezidiert nach dem zu fragen, was sich aufhält oder schlicht zu insistieren. Zweiter: Mach alles, was Chef und Chefin wollen! Anstatt deren geniale Ideen zunächst auf den Backlog zu setzen oder auf den Hauptsatz des Agilen Projektmanagements zu verweisen. Dritter: Mach’s so wie immer! Anstatt alte Zöpfe abzuschneiden und rigide Regeln zu ignorieren, wofür es nur eine einzige Voraussetzung braucht. Und viertens: Mach, was die Kundschaft will! Anstatt zu dokumentieren und zu eskalieren.
2022
334 Gesellschaft für Projektmanagement

Die hohe Kunst des Falschmachens

2022
Patrick Schmid
49 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0075 Mach bloß nicht alles, was Chef und Kunde verlangen! Die hohe Kunst des Falschmachens Patrick Schmid Für eilige Leser | besten alles selbst! Wenn das Projektteam nicht liefern kann oder will. Anstatt MinderleisterInnen erst einmal dezidiert nach dem zu fragen, was sie aufhält oder schlicht zu insistieren. auf den Hauptsatz des Agilen Projektmanagements zu verweisen. Dritter: Mach’s so wie immer! Anstatt alte Zöpfe abzuschneiden und rigide Regeln zu ignorieren, wofür es nur eine einzige Voraussetzung braucht. Und viertens: Mach, was die Kundschaft will! Anstatt zu dokumentieren und zu eskalieren. Schlagwörter | Imperative des Falschmachens, kalte Rückdelegation, Interventionen, Backlog, Agiles Projektmanagement, Mut zu Neuem, Claims Management, Eskalation Falschmachens“: Mach alles, was der Chef verlangt! Mach am besten alles selbst! Mach, was der Kunde will! Und: Mach alles so wie immer! Es gibt eine Menge kompetenter und erfahrener Expertenalle. Doch in den letzten Monaten der permanenten Weltkrisen wuchsen mir bei Beratung und Training ganz andere Stimmen ans Herz: jene der Praktikerinnen und Praktiker in ihren ganz konkreten Projekten. Sie haben ganz reale, konkrete Probleme und Fragen, zu denen sie ad hoc pragmatische Lösungen erwarten. Ihr Pragin beißend-erheiterndem Sarkasmus. So kritisierte vor einiger Zeit eine gestandene Projektleiterin bei einem Konzern einen lieben Kollegen ironisch mitten im Seminar mit: „Vergiss doch dein Team, wenn es dir derart Ärger macht! Mach am besten alles selber! “ Der Seminarsaal brach in tosendes Gelächter spontan ihre eigenen „Imperative des Falschmachens“ bei: Was man beim Machen alles falschmachen kann. Wir betrachten im Folgenden vier dieser in der Praxis leider sehr verbreiteten „Kunststücke des Falschmachens“. Mach am besten alles selber! Weil, einleuchtende Begründung: Projektleiter oder Projektin dieser Position! Zumindest denken das viele von uns ganz spontan und leider auch regelmäßig, wenn sie im Projekt mit ansehen und vor allem erleiden müssen, was einige Kollegen und Kolleginnen so alles anstellen und abliefern. Manchmal macht man’s doch lieber selber! Da weiß man wenigstens, dass es gut wird. Ist ja wohl klar! Wenn das so klar und logisch Zum einen: Vom Team hängen gelassen zu werden, macht kein gutes Gefühl. Zum andern: Sich die Aufgaben anderer se, sich in wenigen Jahren körperlich oder geistig-moralisch (oder beides) zu Tode zu arbeiten. Einmal davon abgesehen: Das macht keinen Spaß! Jedenfalls nicht nachhaltig. Der kurzfristige Nutzen langfristigen Ärgers Kurzfristig macht die Arbeitsübernahme durch Leiter oder - 50 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0075 - dienten Lorbeer fürs Retten vom Arbeitspaket des Kollegen oder der Kollegin! Doch langfristig? Burnout, Burn-on, Stressfraktur der eigenen Motivationsstruktur. Dafür ist so ein Projektteam auch nicht wirklich da: dass der Leiter oder die Leiterin ständig seine Versäumnisse ausbügeln. Umgekehrt ist ein Team auch nicht dazu da, uns immer wieder hängen zu lassen. Trotzdem übernehmen wir immer wieder (zu) viele Aufgaben der lieben Kollegen und Kolleginnen. Warum? Weil es nötig ist? Auf den ersten Blick: ja. Wenn wir jedoch eine ganz konkrete Rettungsaktion zum Beispiel in einer formellen Projektretrospektive betrachten, gestehen mir viele Feuerwehrmänner und -frauen hinter vorgehaltener Hand: „So nötig wie sich das akut anfühlte, war das rückblickend wohl doch nicht. Und jetzt gewöhnen sich einige im Team zu allem Unglück auch noch daran, dass ich ihnen alles abnehme, was ein wenig unangenehm ist! “ Also warum machen wir das? Wer (sich) fragt, der führt Weil wir es faktisch besser können? Manchmal schon, aber nicht so oft, wie wir anderer Leute Aufgaben erledigen. Wenn ich chronisch überlastete Projektleiterinnen und Projektleiter noch nie ernsthaft gefragt. Warum mache ich das eigentlich so oft? “ Das ist eine unangenehme Frage. Sie geht ans Eingemachte. Wenn an dieser Stelle also jemand aus Gründen der Schmerzvermeidung wegklicken oder überblättern möchte: vollstes Verständnis! Für alle anderen: Erkenntnis macht Gutes besser. Wenn oft zu viel selber auf, weil wir zu schnell schießen. Das ist in anderem Kontext eine Schlüsselkompetenz: Entschlussfreude, Tatendrang, schnelle Reaktion, Durchsetzungsfähigkeit, Macherqualität. Hier nicht. Im Gegenteil: Wir übernehmen nicht unbedingt zu viel, aber erfahrungsgemäß in fast allen Sündenfällen zu schnell. Wir übernehmen auch noch diese zusätzliche Aufgabe; gestresst, frustriert, mit Bluthochdruck und aus der Hüfte schiedu das nicht (rechtzeitig, im besprochenen Umfang)? Was damit du diese Aufgabe ins Ziel bringst? Hast du vielleicht den Aufwand unterschätzt, der in Wirklichkeit viel höher ist? Könntest du zumindest eine Light-Version erledigen? Wie könntest du’s doch noch irgendwie unterbringen? Zumindest zwei Drittel davon? Was hält dich auf und wie können wir das abstellen, überwinden, abmildern? “ Wenn derart nachhakende Leiterinnen und Leiter dann das restliche Drittel der Aufgabe übernehmen, ist das immer noch um zwei Drittel besser als die Totalübernahme. Anstatt führend zu fragen, könnte man auch insistieren: „Komm, lass mich nicht hängen! Lass das Team und das Projekt nicht im Stich! “ fache Techniken, die vor zu schnell übernommener kalter Rückdelegation schützen. Manchmal höre ich aus der Praxis: „So einfach soll das gehen? Glaube ich nicht! “ Dann rege ich an, doch einfach eine Strichliste zu führen: Wann funktioniert das? Wann nicht? Hinterher stellen wir dank Strichliste in der Regel fest: Das nützt wohl. Wie es eine Projektmanagerin im wenn das nur in der Hälfte der Fälle wirkt, fahre ich damit um die Hälfte besser und vor allem entlasteter als vorher! “ Unter Anwendungen. Und alle sind zufrieden: Projektleiterin und Projektleiter werden entlastet, das Projekt kommt schneller voran und auch der Kollege, der uns ohne diese kleine Intervention hätte hängen lassen, ist zufriedener. Denn keiner, der uns hängen lässt, ist darüber wirklich glücklich (Sadisten sind seltener als man glaubt). Fragen und Insistieren sind lediglich zwei kleine Interventionen, um Stress und Überlastung der Projektleitung zu verhindern und Projekte zu beschleunigen. Es gibt etliche mehr, deren Diskussion hier den Rahmen sprengen würde. Wichtig ist allein: Niemand braucht spontan einzuspringen und die New Africa - stock.adobe.com 51 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0075 man ihn aus. Natürlich. Im normalen Arbeitsleben. Deshalb meinen viele Projektmanagerinnen und -manager, dass das auch im Projekt so sein muss. Ein verständlicher, aber immer noch ein Irrtum. Einer unserer Klienten, erfolgreicher Bereichsleiter, erzählt: „Jedes Mal, wenn ich mit unserem Geschäftsführer von der Zentrale in eines unserer Werke fahre, steige ich mit drei neuen Projekten aus dem Auto! Und auf der Rückfahrt: dito! Wir sind völlig überlastet. Was soll ich machen? “ Der beste Rat ist spontan einleuchtend, aber auf den ersten Blick erschreckend: Mach es nicht! duziert unweigerlich eine galoppierende Überlastung seines Teams und seiner selbst und damit Projekt-Pannen und Fehler aus reiner Überlastung. Genau genommen passieren diese Pannen und Fehler nicht, weil man macht, was Chef gibt nämlich einen Unterschied zwischen „schnell“ und „zu schnell“. Fehler haben alle, die im Projektmanagement arbeiten, schon (mindestens) einmal erlebt: Die Projektmanagerin oder der Projektmanager kommen nach den ersten Projektwochen zu und ernten nicht das verdiente Lob, sondern einen verdutzten bis verärgerten Kommentar: „So habe ich mir das aber nicht vorgestellt! “ Warum? Zu schnell losgelaufen. Zu schnell ren, was genau er oder sie will. Hektik ist nicht Schnelligkeit aus der Praxis: „Eben weil es der Chef ist! Da fackelt man muss das zackzack gehen, da kannst du nicht lange überlelosgelegt habe! “ Das sind gute Gründe? Nein. Das sind Versuchungen. Eine Projektleiterin bei einem Anlagenbauer hat diese Versuchung durchschaut; sie sagt: „Ich muss mir das verkneifen. Ich darf nicht jedes Mal sofort ein Projekt starten, wenn unsere Abteilungsleiterin eine geniale Idee hat. Denn diese Schnellschüsse produzieren unheimlich viele Projektleichen. gestarteten Projekte fertig! “ nagement passiert oft das Gegenteil: Die Geschäftsführung hat eine Idee? Da legen viele vor Ehrfurcht blitzbeschleunigt los. „Wenn die Geschäftsleitung das will, muss man das machen! “ Nein, muss man nicht. Nicht machen, sondern hinterfragen. Auftragsklärung. Mit zwei Arten von Fragen. Die erste Frage ist generell: sie „nur“ eine gute Idee? Wer seine Vorgesetzten kennt, erkennt das meist, wenn er oder sie kurz nachdenkt, anstatt gleich loszulegen. Wer kündigung heraus: „Tolle Idee! Die setze ich sofort auf unsere Ideen-Liste! “ Denn: Manchmal ist eine gute Idee einfach nur eine gute Idee und manche Führungskraft bedankt sich sogar für den Eintrag in die Ideen-Liste. Wenn nicht, wird sie sofort aufklären: Also doch: Projekt. Aber eben erst dann. Schon allein mit diesem Tool reduzieren Sie die Anzahl der neuen Projekte und damit Ihre Überlastung. stoßen möchte. Dann legt man ebenfalls nicht gleich los, sondern fragt nach, damit man in die richtige Richtung losrennt: Was wollen wir mit dem Projekt erreichen? Wofür genau brauchen wir es? Womit messen wir den Erfolg? Wie passt das Projekt in die Landschaft vorhandener Projekte? Welche (spontan korrekturwürdigen) Vorstellungen hat die Führung von den nötigen Kapazitäten und Ressourcen? Wer diese Fragen (und einige andere) nicht stellt, ist garantiert zu schnell. Wer dagegen auf diese Weise fragt, reduziert die Anzahl der tatsächlichen neuen Projekte mit minimalem Aufwand optimal. Was wäre maximal? Agiles Projektmanagement: Immer nur eines! Das Maximum der Entlastung bietet das agile Credo: Mach nächste! Fang (jeweils pro Projektleiter und -team) niemals mehrere gleichzeitig an! Ja, das ist extrem oder eben agil. und es sind nicht nur Start-ups. Auch immer mehr klassische abgeschwächte Version lautet: Fang nie zu viele simultan an! Das ist der Lean-Ansatz. Dann startet man eben nicht die nächsten 20. Fazit: Eile mit Weile Jede innovative Führungskraft hat generell mehr Ideen als Kapazitäten, also sollten er, sie oder spätestens Projektleitespontan losrennen. Manchmal muss man eine gute Idee einfach nur eine gute Idee sein lassen. Mach’s so wie immer! Wir alle machen das gelegentlich. Wir folgen im Projekt leider oft wider besseres Wissen und zähneknirschend unnötigen, oft unsinnigen, zeitraubenden, überkommenen und starren Vorgaben, Regelungen oder Gewohnheiten mit meist üblen Folgen: Zeitverlust, Ressourcenverschwendung, Selbstsabotage, Misserfolg, Frust, Stress. Wenn die Folgen so klar absehbesser ist, etwas Altbewährtes, Gewohntes, das nicht wirklich auf die aktuelle Situation und Aufgabenstellung passt, stur zu wiederholen, als uns auf sachlich dringend angeratenes 52 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0075 Neuland zu wagen. Selbst wenn alles in uns schreit: Du musst dir was Neues einfallen lassen! Das Alte funktioniert hier garantiert nicht! Warum machen wir dann nicht etwas Neues? Gewohnt schlägt sinnvoll Grob gesagt: Wir begehen lieber eine kolossale Zeit- und Ressourcenverschwendung mit einer alten Gewohnheit, Vorschrift, Routine oder Methode, anstatt etwas Neues zu wagen, das sehr viel sinnvoller wäre. Wir ertragen einen Fehler beim Alten eher als einen Erfolg beim Neuen. Denn Neues passiert, wenn ich ihn tatsächlich weglasse! Schlimmer: Wer weiß, was ein (vorgesetzter) Prinzipienreiter mir vorwirft, wenn ich eine fallweise unsinnige Regelung einfach ignoriere! Also setzen wir wieder zwei, drei, vier Tage dran, verlieren Zeit, opfern Ressourcen und gefährden den nächsten Meilenstein, aber Hauptsache: Alles so gemacht wie immer! Das ist dem Mutlosen wichtiger als fast alles andere. Wenn das so ist, liegt die Lösung nahe: Mut zu Neuem Mut zur Lücke, Mut zum weniger ist mehr, zum Weglassen, zum Abschneiden alter Zöpfe. Mut dazu, bei diesem konkre- Arbeitspaket wirklich nur das zu machen, was im gegebenen Fall geboten und angemessen, verhältnismäßig, sinnvoll und die noch vor drei Jahren sinnvoll waren, sind es heute womöglich nicht mehr. Also weg damit! Das ist doch gerade Kern der wie nur möglich, eben weil wir keinen Ballast mitschleppen. Uns fehlt es nicht an Kompetenz, sondern gelegentlich an Mut. Wenn ich das so formuliere, merke ich in Coaching, Beratung und Seminar schnell: Alle horchen auf. Weil alle Angst haben, alte Routinen zu ignorieren. Doch wenn man nicht die Angst thematisiert, sondern den Mut, alte Zöpfe abzuschneiden, merkt jeder förmlich, wie der Mut wächst. Man kann sich selbst auch mutig reden, mutig denken. Es hilft dabei einer Mentorin. Wird Mut thematisiert, fallen Praktikerinnen und Praktikern oft erstaunliche Geschichten ein. Geschichten, die Mut machen Um nur eine herauszugreifen; die Geschichte einer Projektleiterin, die lange unter der Entscheidungsarthrose ihrer Organisation litt: Wann immer sie eine Entscheidung brauchte, wartete sie Tage darauf, was die Projekte in Summe Wochen kostete, für die sie nichts konnte, für die sie aber am Ende geradestehen musste. Jedes Mal schickte sie die Entschei- und wartete. Und wartete. Nachdem sie sich Mut geholt hatte, schnitt sie den alten Zopf ab. Sie bittet heute nicht mehr um Erlaubnis. Sie mailt oder sagt dem Verantwortlichen, wie die Lage ist, entschieden hat. Mit der Anfügung: „Wenn Sie eine andere Option vorziehen, bitte ich um schnellstmögliche Rückmeldung, da wir, um Zeit zu sparen, bereits die gewählte Option aktiviert haben.“ Die Verantwortlichen toben vor Wut, weil sie sich übergangen fühlen? Das war die Angst einiger im Team. Und exakt das war sie: eine Angst. Keine Tatsache. Tatsächlich sagen die meisten Verantwortlichen heute: „So geht’s doch auch. Und so geht’s schneller. Wenn ich nicht einverstanden bin, kann ich ja immer noch widersprechen.“ Das alte Genehmigungsverfahren wurde durch das neue Widerspruchsverfahren ersetzt. Ganz informell. Die Projekte sind seither um Wochen schneller. Mut lohnt sich Immer. Selbst wenn mutiges Neues mal einen Fehler produziert, weil es so mutig und neu ist: Alle fühlen sich danach Mut belohnt sich praktisch selbst. Mach alles, was der Kunde will! Es gibt Kundschaft, die ist bei der Endabnahme nie zufrieden. Eigentlich hast du alles geliefert, was versprochen war, aber der Kunde oder die Kundin will noch etwas und danach noch etwas und so weiter. Bei externer Kundschaft ist das besonders ärgerlich, weil es die Endabnahme verzögert und damit verzögert sich auch die Zahlung, was bereits einen starken Hinweis auf das eigentliche Ziel gibt: Kundin oder Kunde wollen Zeit gewinnen, um nicht sofort zahlen zu müssen. Deshalb reiten sie auf Kleinigkeiten herum und suchen nach Stellen im Projekt, wo irgendetwas sein oder gewesen sein könnte. Eine Projektleiterin hat aktuell so einen Kunden und klagt: „Wir arbeiten im bezahlen? “ Wer kann es sich leisten, der unbezahlte Sklave seines Kunden zu sein? Die eigenen Leute wollen schließlich auch bezahlt werden und womit, wenn der Kunde nicht zahlt, sondern immer noch Nachforderungen stellt? Also was tun? rangizzz - stock.adobe.com 53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0075 Was ist überhaupt vereinbart worden? Erschreckend oft höre ich auf diese Frage eine Antwort, die Wieso „glauben“? Und wieso „gesagt“? Warum nicht „wissen“ und „geschrieben“? Ohne eine klare Antwort darauf haben wir bei renitenter Kundschaft keine Chance. Da steht gesprochenes Wort gegen gesprochenes Wort und da verlieren längeren Hebel. Gewinnen kann nur, wer etwas Schriftliches hat und das möglichst umfangreich, konkret und präzise. Ich kann nicht fassen, wie oft so eine schriftliche Vereinbarung fehlt oder unzureichend verfasst wurde. Warum? Weil viele Verantwortliche denken: „Wir verstehen uns doch! Ist ja eigentlich auch alles klar, ist ein reines Routine-Projekt! “ Doch das nützt nichts, wenn auf Kundenseite nur ein einziger Verdem, was eben noch so klar war. Wie das Sprichwort sagt: gen verschont. Harte Bandagen! Bei manchen Kundinnen oder Kunden wird schnell klar: Der oder die legt es wirklich darauf an! Was dann? Dann gelten die harten Regeln des Claims Management. Zum Beispiel: „Sofort Gegenrechnung aufmachen! “ Der Kunde droht beispielsweise: „Ich ziehe euch was ab! Ihr habt im Umfang X zugesagt, aber dann zwei Wochen zu spät geliefert! “ Harte Gegenrechnung: „Weil ihr eine Woche zu spät den vorausgegangenen Meilenstein freigegeben habt und wir danach eine Woche warten mussten, bis wieder Kapazität frei war! “ Und wieder gilt: Nicht behaupten, sondern belegen! Zum Beispiel: „Sehen Sie hier die Aktennotiz vom 18.4., gegengezeichnet von Ihrem Herrn Müller! “ Dokumentation ist alles. Schön, wenn man sie nicht braucht, aber wenn man sie braucht, ist man ohne aufgeschmissen. Eskaliere! Erfahrene Projektleiter eskalieren recht schnell. Sie eiern nicht lange mit dem renitenten Kunden herum, sondern geben nach oben ab. Sie erkennen ab einer bestimmten Kon- Projektleiter es formuliert: „Dann habe ich das vom Tisch und muss mich nicht mehr drüber aufregen. Genau dafür haben wir den Geschäftsführer, dafür wird er bezahlt, das übersteigt meine Gehaltsklasse.“ Die Trivialität der Wirklichkeit Es macht Freude, ist unglaublich erhellend und vor allem lohnend, sich mit den ganz konkreten und realen Problemen von Projektführungskräften auseinanderzusetzen. Vor allem, wenn sie in so unterhaltsam-ironischer Artikulation wie die „Imperative des Falschmachens“ aus der Praxis tönen. Man- nen Führungskräften ganz sicher nicht. Sie erwarten Lösungen. Sie verdienen sie. Eingangsabbildung: © Krakenimages.com - stock.adobe. com Patrick Schmid Patrick Schmid, Dipl.-Ing., PMP, ist Gesellschafter und Geschäftsführer von rät und schult er Unternehmen und Projektleiter aus den unterschiedlichsten Branchen im erfolgreichen Projektmanagement. Er hält weltweit Seminare und Vorträge und ist Autor verschiedener Bücher, GmbH ihr 25-jähriges Jubiläum. Seit Patrick Schmid die inmit seiner Ehefrau Ulrike Reißer gründete, ist ihr Stab arbeiter angewachsen. Internet: www.psconsult.de eMail: info@psconsult.de