eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
0942-1017
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2022-0079
2022
334 Gesellschaft für Projektmanagement

Von Selbstorganisation redet gerade jeder - aber wie kann man sie entfesseln?

2022
Klaus Wagenhals
Claudia Bretzke
63 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0079 Bericht aus einem Workshop auf dem Von Selbstorganisation kann man sie entfesseln? Claudia Bretzke, Klaus Wagenhals warum interessiert das gerade so viele? Der Workshop von Claudia Bretzke und Klaus Wagenhals war P15 im Penta Hotel in Leipzig und waren gespannt darauf, was dort passieren würde. berührt ist. Es zeigt sich, dass das Verständnis von Selbstorganisation bei den Teilnehmern von »sich selbst besser organisiert kriegen« bis zu »eine Form des selbständigen Arbei- Klaus erinnerte daran, dass Selbstorganisation aus sys- nagement) verwechselt werden sollte und insofern nicht »eingeführt« werden kann wie ein neues Managementmodell; vielmehr ist das ein bestimmendes Element in jedem System, dessen Wirkung aber natürlich behindert, ausgebremst, zugelassen »entfesselt« (daher der Titel unseres WS) werden kann. Selbstorganisation entsteht auch nicht quasi Rollen-Sets wie ScrumMaster oder ProductOwner implemen- und folgende) eine herausragende Bedeutung gewonnen? Weil sich die Anforderungen an Organisationen und Beschäftigte stark verändert haben auf der Basis von • weiterer Internationalisierung der Geschäftstätigkeit und der Dynamik der Märkte • Umsetzung einer nächsten Digitalisierungswelle • Anhaltender Agilisierung (stärkere Dezentralisierung, Abbau von Hierarchien und Abteilungsgrenzen, Einführung neuer Rollen-Sets mit mehr Verantwortung und Entschei- • Generations- und Wertewandel: Generation Y und Z haben den Anspruch mehr selbstverantwortlich ihre Arbeit zu gestalten. Sie möchten sich und das, was sie können, mehr einbringen, wünschen sich mehr Autonomie und weniger »Entfremdung« bei der Arbeit. • weiter zunehmender Geschwindigkeit von Innovationen, Komplexität von Situationen und Produkten • Diese Trends provozieren die Notwendigkeit, dass sich die Menschen in einer Organisation selbst steuern, dass sie sich einbringen gemäß Ihren Kompetenzen, entfalten und Ideen generieren gemäß den Anforderungen des Kunden bzw. der Märkte. Wenn es also prinzipiell als wichtiges (Organisations-/ Steuerungs-Element) jeder Organisation inhärent ist, dann geht es nicht um das Einführen von Selbstorganisation, sondern um das Beobachten, wo und wie die Selbstorganisation bereits klappt und warum und wie diese Impulse wirkungsvoll gefördert werden können und wie da, wo sie sich nicht zeigt, Anregungen gegeben werden können, dass sie Raum hat, sich zu entfalten. Die 2. Frage in den Kleingruppen »wie seid Ihr durch das Thema persönlich berührt und welche Frage habt Ihr dazu? « sollte also »Cases“/ Fragestellungen zur weiteren Bearbeitung im WS generieren; diese ließen wir in positiv und negativ einsortieren (siehe Tabelle 1). 64 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0079 Fragen zum Check des Ordnungsmusters • Wie werden die Aufgaben verteilt? Und von wem? • Wer sind also die Bearbeiter/ die Rollenträger und welche Verantwortung ist mit der jeweiligen Rolle verbunden? • • Wer bewertet, in welcher Arbeitssituation welche Ordnung chend? • Wo ist wieviel Selbstorganisation hilfreich und wo ist sie sogar kontraproduktiv? • Welche Rolle haben dabei die Führungspersonen? • Welchen Reifegrad bzgl. Selbstorganisation haben die Mitarbeiter*innen? Was brauchen Sie, um mehr selbstorganisiert zu arbeiten? Die in Kleingruppen bearbeiteten Themen Um die Kleingruppen überschaubar zu halten, wurde eine soziometrische Wahl mit insgesamt fünf Themengebern durchgeführt, um dann zwei Fallgeber zu bekommen: • Im einen Fall ging es um die Frage: wie kriegt man das im Team in Selbstorganisation hin, dass nicht nur »Rosinenpiwerden, die Spaß machen, eine fachliche Herausforderung - - Team übernommen werden. (Fall 1) • Im zweiten Fall ging es um die Frage, wie in einem Team das »agile mindset« verankert werden und ein dazu passendes Verhalten provoziert werden kann, zu dem ja auch die Selbstorganisation gehört. (Fall 2) positiv und negativ einsortieren: klare Ziele, Erfahrungen mit Unklarheiten bzgl. Bedeutung, was mit Selbstorganisation gemeint war, für alle im Team nachvollziehbare Ableitung von Aufgaben, Erfahrungen mit Vorschriften, wie´s zu sein hat, Selbstverwirklichungsmöglichkeit ansprechen und dann auch umsetzen, unklare Rahmenbedingungen, Vertrauensvorschuss, mit einem unpassenden Führungsstil (Anordnung statt Erproben, zu schnell zu viel erwarten, einfach »Setzen« von Selbstbei der Rollenklärung auf die Bereitschaft von Verantwortungsübernahme achten, geht weiter wie bisher). - Fehlertoleranz, Tabelle 1 Abb. 1: Wesentliche von Selbstorganisation 65 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0079 Claudia stellte zur Bearbeitung der Fälle das Entwicklungs- Format »kollegiale Beratung« vor: »kollegiale Beratung« ist eine Form der Beratung die durch setzungen sowie Regeln hat: Zentral ist dabei die Haltung: steht im Mittelpunkt des Interesses (und nicht die eigene Eres geht um Neugier, Aufmerksamkeit, genaues Zuhören, um sich ein Bild vom Anderen und dessen Projektwelt zu machen, sich »einzufühlen« usw., darum »sich einzulassen«, gute Hilfe der Fallgeber ggf. auf eigene Lösungen zu seiner Frage kommt. Als Ergebnisse aus der dann folgenden Kleingruppen- Arbeit konnten wir im Plenum Folgendes festhalten: • zu Fall 1 (»konkretes Funktionieren von Selbstorga- durch die Fragen veränderte sich deutlich die Perspektive: es konnte jetzt stärker die Orientierung des gesamten Teams ging also nicht mehr darum, dass einer nicht so funktioniert, wie man sich das selbst vielleicht idealerweise vorob bzw. inwieweit die Gesamtzahl der Aufgaben (einigermaßen) gerecht auf die vorhandenen Rollenträger*innen verteilt ist. Dabei spielt einerseits eine wichtige Rolle, ob oder wieweit es gelungen ist, die Gesamtsicht des Projekts inkl. seiner Ziele und der Vision der Projekt-Mitarbeitenden vom zu erreichenden Projektergebnis zu verankern und andererseits mit geeigneten Maßnahmen dafür zu sorgen, dass Verantwortung nicht nur für einzelne Aufgaben-Pakete übernommen wird, sondern fürs Vorankommen im gesamten Projekt. • zu Fall 2 über die Befragung durch die Kolleg*innen wurde deutlich, dass der Ansatz mit dem »agilen mindset« zu mechanistisch, ggf. auch zu formal und zu kurz gedacht war; vielmehr ginge es ja darum mit dem Team herauszuarbeiten, was denn die neuen Herausforderungen auf der Haltungs-, der Denk-, der Gefühls-Ebene sowie auf der Team- und Führungs-Ebene sind, wenn die Selbstorganisation »entfesselt« wird. Und infolgedessen, wäre es hilfreich, sich wo er/ sie sich gerne selbständig einlassen würde und was er/ sie dafür braucht, das auch wirklich in die Tat umsetzen • Insofern ergab sich das learning, vorsichtig mit dieser Metapher vom »mindset« zu sein (auch wenn alle so tun, als wäre völlig klar, was das genau sein soll und dass diese Denke und Haltung Voraussetzung für Selbstorganisation und damit »agiles Arbeiten« sei). Weil sie die Illusion nährt, man könne Verhalten im Projekt durch schlichtes »Umden- Bewertungen von Situationen/ Aufgaben/ Rollen, Beziehungen usw. Wir wissen, dass sich das manche Projektfür das Scheitern von Projekten bzw. von Umstellungen auf »agil«. • Aus dieser Gruppe wurde berichtet, dass es noch nicht so gut gelungen sei, die Fragen so zu stellen, dass der Fallgeber tatsächlich gute Ideen aus der Befragung mitnehmen konnte; sie zogen daraus den wichtigen Schluss, dass man ggf. eine »Übungsrunde« zur passenden Formulierung und Abstimmung der Fragen einbauen sollte, um bessere Ergebnisse erzielen zu können. Das nehmen wir gerne als Anregung mit. Zum Schluss wurde in der Zusammenfassung nochmal auf die Materialien, die die WS-Leiter zusammengestellt haben, verwiesen: (s. die beiden Folien und die Literaturbzw. linksich die Menschen an ihre Fähigkeit, sich selbst zu organisieren, erinnern und dass sie dann auch so handeln: 66 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 04/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0079 Literatur Mehr als bloße Selbstorganisation: eine Erkundung | verschie- - Eigene Materialien Die Kraft aus dem Selbst, Maja Storch/ Julius Kuhl, Huber-Verlag, 2013 Narbeshuber, E.u.J., mindful leadership, Barth-Verlag, München, 2019 Claudia Bretzke Claudia Bretzke ist Diplom-Informatikerin und leitet seit als selbstständige Projektmanagerin tätig. Für ihre Kunden leitet sie große Projekte oder Programme mit dem Ziel Softwaresysteme in der Zielorganisation zu implementieren. Sie arbeitet regelmäßig mit Teams, die mehr oder weniger selbstorganisiert sind. Claudia Bretzke ist aktives Mitglied und Leiterin der GPM Fachgruppe »Next Generation Leadership« (ehemals Führung im Projekt). tisleadership (2007 gegründet) für (internationale) Technologie-Projekte mit dem Focus auf »Excellence« und »Problemlösung“/ »innovation« sowie für Umbau-Projekte in Richtung agil; darüber hinaus ist er Coach von Projektmanagern und mittleren Führungskräften. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit zukunftsorientierter Führung und wirkungsvollem Change. Er hat zahlreiche Beiträge in Blogs, Zeitschriften und Büchern zu obigen Themen vergeneration leadership“. nisation" in: Zeitschrift für Organisationsentwicklung Schweinschwaller,S., G.Zepke, Selbstorganisation konkret, Wien, 2021