PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Das Werkzeug für die Zusammenarbeit
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Steffen Scheurer
Oliver Steeger
Mitten in Berlin – im ehemaligen Zeitungsviertel – war ein Grundstück frei. Die Brachfläche lag im Schatten des Axel-Springer-Hochhauses. Darauf errichtete das Medien- und Technologieunternehmen sein neues Bürogebäude für mehr als 3.000 Mitarbeiter. Der Axel-Springer-Neubau setzte architektonische Akzente in der Hauptstadt. Das Unternehmen hat sich weitgehend von einem analogen Verlagshaus zu einem digitalen Konzern entwickelt; das Gebäude soll dabei helfen, den Kulturwandel zu unterstützen. Im Gespräch berichtet Andreas Ludwigs, Geschäftsführer Axel Springer Services & Immobilien, über dieses Bauprojekt, das flexible Projektmanagement und seine Energieeffizienz – und erklärt, weshalb er kein Problem damit hat, wenn der Neubau als „Werkzeug“ für das (Zusammen-)Arbeiten bezeichnet wird.
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12 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 05/ 2022 10.24053/ PM-2022-0093 Andreas Ludwigs über das Bauprojekt und flexibles Projektmanagement Das Werkzeug für die Zusammenarbeit Steffen Scheurer, Oliver Steeger Mitten in Berlin-- im ehemaligen Zeitungsviertel-- war ein Grundstück frei. Die Brachfläche lag im Schatten des Axel- Springer-Hochhauses. Darauf errichtete das Medien- und Technologieunternehmen sein neues Bürogebäude für mehr als 3.000 Mitarbeiter. Der Axel-Springer-Neubau setzte architektonische Akzente in der Hauptstadt. Das Unternehmen hat sich weitgehend von einem analogen Verlagshaus zu einem digitalen Konzern entwickelt; das Gebäude soll dabei helfen, den Kulturwandel zu unterstützen. Im Gespräch berichtet Andreas Ludwigs, Geschäftsführer Axel Springer Services & Immobilien, über dieses Bauprojekt, das flexible Projektmanagement und seine Energieeffizienz-- und erklärt, weshalb er kein Problem damit hat, wenn der Neubau als „Werkzeug“ für das (Zusammen-)Arbeiten bezeichnet wird. Herr Ludwigs, der Axel-Springer-Neubau setzt avantgardistische Akzente in Berlin. Er gilt als optisches Schmuckstück, als Beispiel für moderne Büroarchitektur. Klingt es für Sie despektierlich, wenn der Bau vor allem als ein Tool bezeichnet wird, als eine Art Schweizer Taschenmesser für neue Arbeitsformen? Andreas Ludwigs: Nein, überhaupt nicht! Sogar der Architekt hat unser neues Gebäude als Tool bezeichnet. Die Grundidee entspricht dem Werkzeug, von dem Sie sprechen. Unser Unternehmen befindet sich im Wandel. Dafür brauchen wir auch neue Formen der Zusammenarbeit. Das Gebäude soll bei diesem Wandel unterstützen. Ihr Unternehmen hat mit dem neuen Berliner Bürogebäude, das mehr als 3.000 Mitarbeitern Platz bietet, eine hohe Investition gestemmt. Was hat den Ausschlag dafür gegeben? Wir sind bei solchen Investitionen und Projekten natürlich ein kühl rechnendes Unternehmen. Wir haben projiziert, wie sich unser Raumbedarf in der Zukunft entwickeln wird. Das ist ein normaler, realwirtschaftlicher Vorgang. Wir hatten vor rund zehn Jahren, als wir die Ideen erstmals entwickelt hatten, ein gutes Gefühl für den enorm harten Wettbewerb, in dem wir heute stehen. Wir haben versucht zu prognostizieren, wie sich unser Wettbewerbsumfeld verändern wird. Darauf aufbauend haben wir ermittelt, welches Personal wir zukünftig gewinnen müssen - und welche Räume wir dafür brauchen. Also eine handfeste betriebswirtschaftliche Kalkulation? Natürlich. Wir sind da nicht anders als andere Unternehmen auch. Wir haben im Zuge unserer Analysen die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit eines Neubaus erkannt. Hinzu kam: Wir hatten das Grundstück in unmittelbarer Nachbarschaft. Das Grundstück war unbebaut. Das war für uns quasi das Sahnehäubchen, uns für dieses Projekt zu entscheiden. Ein Glücksfall? Natürlich. Zum einen ein Glücksfall, weil das Grundstück mitten in Berlin war. Zum anderen befand es sich direkt neben dem 1966 eingeweihten Axel-Springer-Hochhaus. Während der Berliner Teilung war das Grundstück ein Teil des Berliner Grenzstreifens. Die nach Westen gerichtete Mauer lief entlang der Zimmerstraße. Dann gab es noch nach Osten einen Mauerabschnitt in der Diagonale; man kann sich dies wie ein „Y“ vorstellen. Unser Neubau steht mitten auf diesem ehemaligen Grenzabschnitt. Er verbindet gewissermaßen Ost und West. Reportage | Das Werkzeug für die Zusammenarbeit 13 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 05/ 2022 10.24053/ PM-2022-0093 Sie haben eben von der Dynamik in der Medienbranche gesprochen. Diese Dynamik erfordert ständige Weiterentwicklung von Unternehmen-- und nicht zuletzt auch einen Kulturwandel in Arbeitswelt. 2012 haben Sie die ersten Planungen für den Neubau gestartet. Doch seither hat sich die digitale Branche weiterentwickelt-- was dazu führte, dass Sie noch während des Baus umgeplant und angepasst haben, etwa bei den Fernsehstudios. Meine Frage: Wie haben Sie Ihr Bauprojekt flexibel gehalten? Zum einen haben wir die Vertragskonstruktion angepasst. Es gab einen Vertrag zwischen unserem Konzern und dem Bauunternehmen. Das Architekturbüro war auf unserer Seite. Es gab also zwei große Partner in diesem Projekt-- und nicht, wie sonst üblich, drei. Dies dürfte das Mitspracherecht des Architekturbüros ein Stück weit beschnitten haben-… In unserem Fall war der Architekt quasi beratend tätig. Wir wollten vermeiden, dass der Architekt in die eine Richtung entscheidet, wir als Bauherr in die andere - und das Bauunternehmen nicht weiterarbeiten kann. Zum anderen waren in unserem Vertrag bestimmte Klauseln vorgesehen. Sie haben uns ermöglicht, mit dem Bauherren Änderungsszenarien zu entwickeln. Was beispielsweise ist, wenn wir das Studio verlegen oder wenn wir andere Fenster haben wollen? Im Bauvertrag war ein Prozess angelegt, die Auswirkungen solcher Änderungen zu ermitteln und zu prüfen, wie man mit ihnen umgehen kann-… …-und als Bauherr die Änderungen notfalls auch durchsetzen kann? Ja. Es bestand allerdings breite Einigkeit darin, das Projekt offenzuhalten. Für Ihren Architektenwettbewerb haben Sie den Architekten viel kreative Freiheit gelassen - indem Sie vorher nicht zu viele Vorgaben und Anforderungen festgeschrieben haben. Sie wollten, dass sich die Architekten nicht nur mit Architektur befassen, sondern auch mit Lösungen für die Arbeitswelt der Zukunft. Was haben Sie als Anforderungen in diesen kreativen Prozess eingebracht? Eigentlich nur wenige wesentliche Elemente. Wichtig war uns das Kommunikationselement und die Idee offener Flächen. Die Kommunikation zwischen Menschen ist für uns ein entscheidendes Merkmal. Kommunikation ist für uns die Zukunft der Arbeit. Sie bedeutet, trivial gesagt, Sichtbarkeit. Wir haben versucht, Einzelbüro-Strukturen zu vermeiden. Kolleginnen und Kollegen sehen, was die anderen machen. Vielleicht werden sie inspiriert davon. Vielleicht erhalten sie Input, oder sie geben Input für andere. Wir wollten eine Arbeitswelt, die wahrnehmbar „summt“, die nicht vollständig leise ist. Wir wollten, dass Gruppen, die im offenen Atrium einer Präsentation folgen, auch mal klatschen dürfen. Dieses betriebsame Grundrauschen findet nicht immer Gegenliebe-… Wir sind uns über die Risiken im Klaren. Die weit offenen Atriumsflächen machen rund 15 Prozent der Gesamtfläche aus. Die anderen Flächen sind etwa Büroflächen oder Studios. Wir haben natürlich auch Orte, an denen man sich als Einzelner oder Team zurückziehen und die Türe hinter sich schließen kann. Doch das meiste ist nach einem großräumigen Prinzip organisiert. Menschen sollen sich hier austauschen. Im digitalen Zeitalter benötigt man auch technische Infrastruktur. Bei Ihnen sind hunderte von Laptops und Smartphones im Einsatz. Wie haben Sie diese technische Infrastruktur gestaltet? Wir verfügen über Spezial-Arbeitsplätze etwa für TV-Fachleute, die beispielsweise Videomaterial schneiden und dafür Innenausbau für eine neue Arbeitswelt. Foto: © Dominik Tryba Reportage | Das Werkzeug für die Zusammenarbeit 10.24053/ PM-2022-0093 eine spezielle, sehr leistungsfähiger Infrastruktur brauchen. Für die allermeisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber gilt: Sie haben keine besonders speziellen Anforderungen an die Rechner und die Datenverbindung. Eine gute WLAN- Abdeckung mit 5G Standard ist normalerweise ausreichend. Unser Augenmerk haben wir auf die Stromversorgung gelegt. Wir wollen, dass überall im Gebäude gearbeitet werden kann. Deshalb haben wir überall Steckdosen angebracht, etwa an Sitzgelegenheiten und Tischen. Ein weiterer Punkt: Bis auf wenige Ausnahmen gibt es bei uns keine Festnetztelefone mehr. Wir arbeiten mit Mobiltelefonen und Internettelefonie. Sprechen wir bitte über ein heute viel diskutiertes Thema - die Energieeffizienz-… Ich schaue jeden Tag genau auf die Energiepreise, glauben Sie mir das! Sind Sie zufrieden mit der Effizienz des Neubaus? Unser Gebäude ist 2019 fertiggestellt worden und 2020 bezogen worden. Man braucht drei bis vier Jahre, bis der Gebäude technisch gesehen ganz in Betrieb genommen ist. Doch unsere ersten Erfahrungen zeigen: Im Vergleich zu einem ähnlichen Gebäude - der ehemaligen, 2004 eingeweihten Axel-Springer-Passage - stehen wir in der Energiebilanz etwa vierzig Prozent besser. Angesichts der gegenwärtigen Energiepreise freut uns dies natürlich. Wie erklärt sich die Energieeffizienz? Haben Sie auf revolutionäre Technologien gesetzt? Eher nicht. Die Effizienz resultiert aus einem Bündel verschiedener Maßnahmen, also nicht aus einer einzelnen, herausragenden Technologie. Wir wollten kein Versuchslabor sein. Im Architektenwettbewerb und in der Bauphase haben wir auf den Einbau bewährter und zertifizierter Bauteile bestanden. Zum Beispiel? Wir haben hocheffiziente Maschinen und Gebäudetechnologie. Beispielsweise haben unsere Kältemaschinen heute keine Kugellager mehr. Wir haben Magnetlager im Vakuum. Das vermindert Reibungswiderstände spürbar. Wir setzen auch auf Wärmerückgewinnung der Rechenzentren, die wir im Haus haben. So kommen viele kleine Bausteine zusammen. Sie nutzen allerdings keine Windenergie oder Geothermie? Beides haben wir untersucht und verworfen. Ein Windrad auf dem Dach war jenseits des statisch Machbaren. Die erforderliche Spannweite von über 50 Metern wäre für eine Innenstadt zudem undenkbar gewesen. Es hätte die Nachbarschaft massiv beeinträchtigt. Was die Geothermie betrifft: Sie ließ sich bei uns aus geologischen Gründen nicht umsetzen. Stattdessen kaufen wir grünen Strom dort ein, wo er ökologisch einwandfrei produziert wird-- nämlich an der Nordsee. Sie haben gerade die Nachbarschaft erwähnt. Ihre Baustelle mitten in der Stadt hat sich über vier Jahre erstreckt. Teils waren über 1.000 Menschen auf der Baustelle. Wie haben Sie die Nachbarschaft in dieses Projekt einbezogen? Die Nachbarschaft haben wir erstmals nach dem Architektenwettbewerb eingeladen. Das Grundstück war zu dieser Zeit noch leer, und wir haben dort in einem Zelt verschiedene Modelle des Gebäudes gezeigt. Auch später sind wir in Kontakt mit der Nachbarschaft geblieben und haben auch Verbindung zu den hiesigen lokalen Initiativen und Interessengemeinschaften der Bewohner aufgenommen. Für uns liegt auf der Hand: Wer in der Nachbarschaft einer solchen Baustelle lebt, wird zeitweise belästigt. Es ist laut. Es staubt. Baufahrzeuge kommen und gehen. Nachbarn wollen zu Recht wissen, was dort vor sich geht. Es gab also laufend Informationsveranstaltungen? Ja. Wir haben Nachbarn im Umkreis von ungefähr zwei Kilometern dazu eingeladen. Wir haben diskutiert und erörtert, was die Menschen bei der Konstruktion und Gestaltung des Gebäudes für wichtig halten und was sie sich wünschen. Später gab es außerdem einen monatlichen Newsletter mit Neuigkeiten von der Baustelle: Was geschieht dort gerade? Womit muss man in naher Zukunft rechnen? Interessierte Nachbarn haben wir außerdem über die Baustelle geführt und gezeigt, wie wir vorgehen. Welche Impulse gab es aus der Nachbarschaft? Einige Ideen waren verständlich, aber leider nicht zu realisieren. Das System, bei dem die Ressourcenplanung funktioniert Ressourcenmanagement Projektportfolio-Management Aufwand- & Kosten-Controlling Projektplanung Unverbindlich online kennenlernen! www.ressolution.ch Scheuring AG +41 61 853 01 54 info@scheuring.ch Anzeige Reportage | Das Werkzeug für die Zusammenarbeit Zum Beispiel? Der Wunsch, dass ein Lebensmittelmarkt in das Gebäude integriert wird. Da waren wir doch zurückhaltend- - mit der Begründung, dass wir ein Medien- und Technologieunternehmen sind. Ein Supermarkt im Erdgeschoss war kaum vorstellbar. Dennoch haben wir einiges aus den Wünschen gelernt. Unser Erdgeschoss-… …-das Atrium mit seiner Gastronomie und seinen Arbeitsmöglichkeiten-… …- ist ursprünglich offen für eine kontrollierte Öffentlichkeit konzipiert. Es soll künftig auch eine als Begegnungsstätte mit Extern werden. Ursprünglich? Später mussten wir Sicherheitsmaßnahmen am Eingang aufbauen. Es hatte Anschläge auf Redaktionen gegeben, man denke an Charlie Hebdo. Diese Restriktion schmerzt uns sehr. Wir sehen uns eigentlich als ein offenes Haus, und wir wollen diese Offenheit nicht durch Sicherheitsschleusen kontrollieren. Doch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben ein verständliches Schutzbedürfnis. Hinzu kam im Sommer des Eröffnungsjahres die Coronapandemie. Und wir dürfen nicht vergessen: Es handelt sich schließlich um ein Bürogebäude. Sie haben mit Ihrem Bauprojekt auch etwas erreicht, was heute nicht mehr ganz selbstverständlich ist. Sie sind pünktlich fertig geworden, und Sie haben das Budget eingehalten. Wie ist Ihnen das gelungen? (lacht) Gegen eine kleine Gebühr verkaufe ich Ihnen das Geheimnis-…! Oh-… Nein, Scherz beiseite! Wir waren uns 2012 darüber im Klaren, dass das Projekt sorgfältig getaktet sein muss. Wir haben uns die Prozessschritte genau überlegt-- und auch bei Dritten nach Erfahrungen gefragt. Anfangs ist bei Bauprojekten vieles gut planbar und steuerbar. Die Probleme kommen häufig später-… Ja, anfangs lässt sich vieles gut planen. Man weiß beispielsweise, wie lange ein Architektenwettbewerb ungefähr dauert. Da gibt es Erfahrungswerte, die bei uns fast auf die Woche genau zugetroffen haben. Doch nach dem Wettbewerb beginnt die Phase von gewissen Unsicherheiten. Man muss mit dem Architekten über den Vertrag sprechen und sehen, dass er professionell ausgestaltet wird. Noch während der Verhandlungen mit unserem Architekten haben wir nach Bauunternehmen Ausschau gehalten und sind in den „Beauty- Contest“ gegangen. Beauty-Contest? Was darf ich darunter verstehen? Ein Bauprojekt diese Größenordnung bedeutet eine relativ lange Zusammenarbeit mit dem beauftragten Bauunternehmen. Da ist es gut, wenn man vorher schaut, wie man zueinander passt. Denn nach Vertragsschluss kooperiert man sehr intensiv. Die Chemie zwischen den Teams auf beiden Seiten muss stimmen. Diese kann enorm dabei helfen, die vielen kleinen und großen Probleme zu lösen, die bei einem Bau zwangsläufig entstehen. Also quasi gemeinsam durch dick und dünn gehen? Das Bauvorhaben war hochkomplex und schwierig. Es gab zeitweise 10.000 aktive Pläne. Manchmal waren wir uns nicht sicher, ob die architektonischen Konzepte überhaupt baubar waren. Da ist es wichtig, dass ein Bauunternehmen früh an Bord kommt. Noch während wir mit dem Architekturbüro die vertiefende Planung durchgeführt haben, haben wir daher parallel die Verhandlungen mit dem Bauunternehmen geführt. Das Unternehmen war zu diesem Zeitpunkt bereits eingebunden in die Planungssitzungen- - obwohl es noch nicht offiziell den Zuschlag hatte. Ein weiterer wichtiger Punkt bei Ressourcenmanagement Multiprojektcontrolling Projektportfolio Angebote und Rechnungen Scrum, Kanban, PRINCE2 ® , IPMA, BPMN Projektmanagement-Software Projektron BCS im Darkmode PROCESSES Anzeige Reportage | Das Werkzeug für die Zusammenarbeit Markus Thomas Münter Wettbewerb und Unternehmensstrategie für Management und Consulting 1., Auflage 2022, 317 Seiten €[D] 29,90 ISBN 978-3-7398-3192-3 eISBN 978-3-7398-8192-8 Wettbewerb richtig analysieren und überlegene Strategien entwickeln! Wettbewerb verändert Marktanteile und Erfolg von Unternehmen immer schneller. Welche Auswirkungen hat das auf die Unternehmensstrategie? Strategie findet jenseits der Powerpoint-Folien statt - Markus Thomas Münter zeigt, wie sich die Markstrukturen durch Wettbewerb verändern und wie Unternehmen ihre spezifischen Fähigkeiten erfolgreich einsetzen können. Ein spannender Einstieg für alle, die ökonomische Zusammenhänge in Studium und Beruf schnell und anwendungsorientiert verstehen wollen. Andreas Ludwigs Andreas Ludwigs ist Geschäftsführer von Axel Springer Services & Immobilien und betreut sowohl das Real Estateals auch das Facility Management bei Axel Springer. Die Entwicklung und den Bau des Axel-Springer-Neubaus hat er seit Beginn mitgestaltet und mitverantwortet: vom Architektenwettbewerb über die Baugrundentwicklung bis hin zur Errichtung des Neubaus. Andreas Ludwigs ist Diplomkaufmann und übernahm seine derzeitige Position, nachdem er in verschiedenen Bereichen und Stäben des Unternehmens gearbeitet hat. diesem Projekt war die Zusammenarbeit mit Politik und Behörden. Man sagt, dass es in Berlin besonders lange dauert, Baurecht zu schaffen. Wir hatten zunächst einen Bebauungsplan zu erwirken-- und dann die Baugenehmigung. Wir haben daran schon sehr früh mit einem eigenen Team gearbeitet. Ich behaupte nach wie vor, dass wir den schnellsten Bebauungsplan in Berlin bekommen haben, nicht zuletzt, auch weil die beteiligten Fachdienststellen der Behörden sehr verlässlich und zügig gearbeitet haben. Nämlich? Der Durchschnitt liegt bei 96 Monaten. Wir haben 24 Monate gebraucht. Manchmal entstehen Verzögerungen beim Bauherren selbst. Beispielsweise bleiben Entscheidungen aus, oder sie kommen zu spät. Wie sind Sie damit umgegangen? Wir hatten für das Projekt ein dezidiertes Team gebildet, welches den Bau überwacht. Vereinfacht gesagt hat dieses Team geprüft, ob wir das bekommen haben, was beim Unternehmer bestellt war. Es hat sich dabei auch um die Entscheidungen zu Fragen gekümmert, die auf der Baustelle entstanden sind. Das Team hatte kurze Wege bis hin zu unserem Vorstand. Die Entscheidungen kamen schnell; der Bauprozess musste nie angehalten werden. Eine letzte Frage: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter melden zurück, dass der Axel-Springer-Neubau tatsächlich die Arbeitsweise verändert hat. Es bringt Menschen dazu, sich zu begegnen. Kann Ihrer Einschätzung nach ein physisches Bürogebäude dazu beitragen, die Kultur in einem Unternehmen zu verändern? Hat es aus ihrer Sicht eine kulturstiftende Funktion? Kurze Antwort: Ja! Das Gebäude ist ein Mosaikstein im Wandel. Wenn man eine Kultur der Offenheit in der Organisation hat, wäre es ein Widerspruch, ein Gebäude mit vielen Wänden und Einzelbüros zu bauen. Die Kultur wird natürlich gestaltet von Menschen und dem Unternehmen selbst. Dahinter stehen häufig Werte und auch die Produkte des Unternehmens. Doch damit die Kultur sich entfalten kann-- dabei kann ein Bürogebäude durchaus unterstützen und einen Beitrag leisten. Eingangsabbildung: Blick auf die Baustelle des Axel Springer Neubaus. © Charles Yunck
