eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
0942-1017
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2022-0096
Entscheidungsprozesse sind ein „Klassiker“ des Managements. Umso erstaunlicher, dass es dabei so häufig hakt. Noch erstaunlicher sind die Gründe dafür. Denn Umfragen zeigen, dass Entscheidungsprozesse meist nicht an ihrer schwer lösbaren Sachaufgabe, d. h. einem komplexen Entscheidungsgegenstand, scheitern. Vielmehr scheitern sie an einem unklaren oder gar widersprüchlichen Verständnis zwischen den handelnden Akteuren. Wer hat den Entscheidungsbedarf, wer soll, kann und will entscheiden, und wer muss in einem konkreten Entscheidungsprozess wie beteiligt werden? Dieser Artikel beschreibt ein Konzept, das hilft, diese wichtigen Fragen zu beantworten: präzise, transparent und für alle Beteiligten motivierend. Lesen Sie, wie Teams und Führungskräfte gemeinsam gut entscheiden, Klarheit über ihre Ziele erlangen und Partizipation zweckmäßig organisieren.
2022
335 Gesellschaft für Projektmanagement

Ein Konzept für gute Entscheidungsprozesse

2022
Frank Habermann
Karen Schmidt
28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 05/ 2022 10.24053/ PM-2022-0096 Ein Konzept für gute Entscheidungsprozesse Frank Habermann, Karen Schmidt Für eilige Leser | Entscheidungsprozesse sind ein „Klassiker“ des Managements. Umso erstaunlicher, dass es dabei so häufig hakt. Noch erstaunlicher sind die Gründe dafür. Denn Umfragen zeigen, dass Entscheidungsprozesse meist nicht an ihrer schwer lösbaren Sachaufgabe, d. h. einem komplexen Entscheidungsgegenstand, scheitern. Vielmehr scheitern sie an einem unklaren oder gar widersprüchlichen Verständnis zwischen den handelnden Akteuren. Wer hat den Entscheidungsbedarf, wer soll, kann und will entscheiden, und wer muss in einem konkreten Entscheidungsprozess wie beteiligt werden? Dieser Artikel beschreibt ein Konzept, das hilft, diese wichtigen Fragen zu beantworten: präzise, transparent und für alle Beteiligten motivierend. Lesen Sie, wie Teams und Führungskräfte gemeinsam gut entscheiden, Klarheit über ihre Ziele erlangen und Partizipation zweckmäßig organisieren. Schlagwörter | Entscheidung, Entscheidungsprozesse, Entscheidungsfindung, Stakeholdermanagement, Delegation, Führung, Agilität Beginnen wir mit einem Selbsttest Im Folgenden finden Sie eine Liste mit Aussagen über Entscheidungen. Lesen Sie sich die Liste durch und sagen Sie für jede einzelne Aussage, ob Sie ihr zustimmen oder nicht. Das ist am effektivsten, wenn Sie es laut aussprechen. Bereit? Los geht’s! • Wer Führungskraft ist, der ist „Entscheidungsträger“ (und muss auch entscheiden). • Mitwirkung bei Entscheidungsprozessen bedeutet „Mitentscheiden“. • „Wir“ entscheiden, heißt „alle“ entscheiden. • „Wir“ entscheiden, heißt „im Konsens“ entscheiden. • „Agiles“ Entscheiden bedeutet, dass im Team entschieden wird. • „New Work“ bedeutet „Basisdemokratie“ (Entscheiden frei von Hierarchie). Diese Aussagen haben wir uns nicht ausgedacht. Es sind Sätze, die wir so oder sehr ähnlich in Organisationen immer wieder hören. Und zwar auf allen Ebenen- - von der Geschäftsführerin bis zum frisch eingestellten BWL-Absolventen. Der Witz dabei: Keine der Aussagen ist so zutreffend. Im konkreten Einzelfall kann zwar schon einmal die eine oder andere Aussage zutreffen, als allgemeine Regeln sind die Aussagen jedoch schlichtweg unsinnig. Herzlichen Glückwunsch also, wenn Sie sechsmal widersprochen haben. Tatsächlich beinhalten die Aussagen keine Gewissheiten, sondern die Wurzel des Problems. Diese liegt in einem ungenügenden Rollenverständnis der Akteure. Verursacht wird es durch Dogmen und Managementmythen, die sich im Laufe der Jahre eingeschlichen haben (z. B. „Wer Führungskraft ist, muss entscheiden“). Hinzu kommen jüngere Trends und Moden, denen zuweilen ebenso unreflektiert gefolgt wird (z. B. „In agilen Teams entscheiden alle gemeinsam“). Nichts davon ist zutreffend, nichts ein Automatismus Wenn wir funktionierende Entscheidungsprozesse gestalten wollen, müssen wir uns von solchen falschen Glaubenssätzen befreien. Doch dies geschieht nicht von allein; wir müssen als hinderlich erkannte Denk- und Handlungsmuster aktiv überwinden. Am effektivsten gelingt dies, indem man ihnen etwas sehr Konkretes entgegensetzt. Wissen | Ein Konzept für gute Entscheidungsprozesse 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 05/ 2022 10.24053/ PM-2022-0096 Unser Vorschlag für etwas Konkretes lautet „Decision Hats“. Decision Hats ist ein neuartiges Konzept für das Stakeholdermanagement in Entscheidungsprozessen. Im Folgenden erklären wir, was dahintersteckt und wie man es nutzt. Teil 1: Ein neues Denkwerkzeug „Decision Hats“, das sind sechs Rollen, die jeder Entscheidungsprozess braucht (s. Abbildung 1). Das Rollenkonzept kommt in Form von Spielkarten daher. Mit den Spielkarten lässt sich klären, ob alle Rollen besetzt sind, ob alle Beteiligten dasselbe Rollenverständnis besitzen und ob die Rollenverteilung sinnvoll ist. Erreicht wird das durch verhaltensökonomische Effekte, die wir im Folgenden skizzieren. Gedankliches Stupsen (Nudging) Verantwortlich für zähe und frustrierende Entscheidungsprozesse sind in der Regel falsche Glaubenssätze wie die eingangs aufgelisteten. Das Bemerkenswerte daran ist: Diese Glaubenssätze sind den Akteuren meistens nicht bewusst. Es ist nicht etwa so, dass Führungskräfte oder Expert: innen gute Entscheidungen bewusst sabotieren. Das ist doch eher die Ausnahme. Die Regel indessen sind unbewusste Denkblockaden, die bessere Entscheidungen behindern. Mit anderen Worten: Verantwortliche Personen- - Projektmanager etwa oder Auftraggeberinnen- - handeln oftmals in guten Absichten und bewirken doch genau das Gegenteil. Sie tun nicht das Richtige, obwohl sie es tun wollen. Sie stehen sich selbst im Wege, mit ihren Fehlannahmen darüber, wie Entscheidungsprozesse zu laufen haben und was ihre Rolle darin ist. Psychologische Studien haben das nachdrücklich bewiesen. Sie haben aufgezeigt, dass es für jeden Menschen nahezu unmöglich ist, seine eigenen Denkblockaden zu erkennen [1]. Wir alle sind mehr oder minder blind gegenüber unseren eigenen Annahmen. Ohne Hilfe gelingt es uns nicht, da herauszukommen. Wir brauchen schon einen „Stups“, einen „gedanklichen Stolperstein“, um das Richtige zu tun. Thaler / Sunstein haben diese Idee des so genannten „Nudging“ in ihrem gleichnamigen Bestseller anschaulich beschrieben [2]. Decision Hats realisieren diese Idee. Die sechs Entscheidungshüte bieten einen „Nudge“, einen konkreten Anstoß zum Um- und Besserdenken. Erreicht wird dies zum einen durch das Spielkartenformat, zum anderen durch eine musterbrechende Sprache. Begriffe wie „Auskenner“, „Umsetzer“, oder „Vorbereiter“ bewegen sich jenseits der BWL-Routine und bewirken ein Innehalten, eine produktive Denkschleife. So helfen Decision Hats bewusster und geistig beweglicher über Entscheidungsprozesse nachzudenken. Lautes Denken Auf den Decision-Hats-Spielkarten stehen einzelne Sätze. Diese Aussagen sind das allerwichtigste. Denn sie erklären, was eine Rolle ausmacht. Sie liefern Wissen über diese Rolle und beschreiben die damit einhergehenden Aufgaben. Wenn auf eine Person die Aussage auf einer Karte zutrifft, dann besitzt er oder sie diese Rolle. Der Witz dabei: häufig überlesen Menschen diese Aussagen. Sie lesen nur den Kartentitel, etwa „Owner“, und denken: „Klar, kenn‘ ich“. Das stimmt vermutlich auch, z. B. von Scrum den „Product Owner“ oder vom IT-Service Management den „Business Owner“. Allerdings meint „Owner“ im Kontext von Entscheidungsprozessen etwas ganz anderes! Die Methodik des „lauten Denkens“ hilft, die wahre Bedeutung der sechs Decision Hats zu erkennen. Wer die Aussagen auf den Karten laut liest, denkt gründlicher und syste- Abbildung 1: Decision Hats. Quelle: DECISION HATS von Over the Fence (overthefence.com.de); Creative Commons Lizenz: https: / / creativecommons.org / licenses / by-sa / 4.0/ Spielkarten, Hüte, Entscheidungen? „So etwas kenne ich doch schon“, werden einige vielleicht denken, Das ist verständlich, falls man beispielsweise die Denkhüte von de Bono oder Delegation Poker kennt. Denn diese Konzepte haben ebenfalls viel mit Denken und Entscheidungen zu tun. Und beide Konzepte sind ebenso visuell wie Decision Hats. Wer de Bonos „Denkhüte“ oder „Delegation Poker“ mag, wird bei Decision Hats geschätzte Eigenschaften wiederfinden. Die Hutmetapher beispielsweise, das Spielkartenformat sowie die Intention, konstruktive Dialoge zu stimulieren und Perspektivwechsel zu erleichtern. Das alles ist verwandt. In einer Hinsicht sind Decision Hats jedoch völlig anders als die anderen Konzepte: Sie liefern Wissen über Entscheidungsprozesse- - sie benennen Rollen und Aufgaben, die jeder gute Entscheidungsprozess braucht! Die genannten Konzepte konkurrieren deshalb nicht miteinander, sondern lassen sich sehr gut kombinieren. Wissen | Ein Konzept für gute Entscheidungsprozesse 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 05/ 2022 10.24053/ PM-2022-0096 matischer über die Rollen nach. Denn lautes Denken fördert erwiesenermaßen Reflektions- und Analysefähigkeiten und erleichtert die Prüfung bestehender Informationen. Reflexionsübung: (1) Denken Sie an eine richtungsweisende Entscheidung in ihrer Organisation bzw. in ihrem Projekt, die Sie gerade umtreibt (d. h., denken Sie an ein wichtiges Entscheidungsvorhaben, in das Sie involviert sind). (2) Nehmen Sie eine erste Decision-Hats-Karte und lesen Sie die Aussage darauf laut vor. Würden Sie die Aussage so treffen? Falls ja, besitzen Sie diese Rolle. Machen Sie das für alle sechs Spielkarten. Abgleich Fremd- und Selbstbild Decision Hats können wie beschrieben zur Selbstreflexion genutzt werden. Das hilft, sich selbst darüber klar zu werden, welche Rollen man in einem Entscheidungsvorhaben besitzt-- und ob man diese haben will und das alles überhaupt kapazitativ leisten kann. Die Spielkarten lassen sich aber auch im Zwiegespräch oder in der Gruppe mit mehreren- - etwa in einem (agilen) Projektteam- - nutzen. Das ist besonders wirkungsvoll. Denn ein häufiges Problem bei Entscheidungsprozessen besteht darin, dass die beteiligten Stakeholder über ein widersprüchliches Rollenverständnis verfügen. Vielleicht denkt z. B. eine Person, sie habe den Entscheider-Hut auf, die anderen sehen das aber gar nicht so. Bleiben derartige Annahmen unausgesprochen, mündet das regelmäßig in Frustrationen. Decision Hats ermöglicht es, solche Missverständnisse frühzeitig zu entdecken und gezielt auszuräumen. Wir empfehlen dafür die „Poker-Variante“ des Kartenspiels (s. Teil 2, Anwendungsszenario 1). Teil 2: Einsatzfelder Decision Hats kann verwendet werden für: • Vorausgreifendes Durchdenken und nachträgliches Reflektieren von Entscheidungsprozessen jeglicher Art • Prüfen und Analysieren bestehender Entscheidungsroutinen einer Organisation (Schritt CHECK des PDCA-Zyklus) • Planen eines organisationalen Entscheidungsprozesses bzw. eines Entscheidungsprojekts (Schritt PLAN des PDCA- Zyklus) • (Agile) Retrospektiven von Entscheidungsvorhaben, um daraus für ähnliche, zukünftige Vorhaben zu lernen • Im Rahmen der Auftragsklärung / des Erwartungsmanagements: Abstimmen mit der auftragserteilenden Person, welche Rollen und welche damit verbundenen Aufgaben diese Person und man selbst in dem Vorhaben besitzt. • Abstimmung der Verantwortlichkeiten in bereichsübergreifenden Entscheidungsprozessen bzw. in netzwerkartigen Strukturen, z. B. zwischen Abteilungen oder Teams • Klären der Zuständigkeiten (Rollen) der Mitglieder eines Teams (z. B. agile Teams, Projektteams, Managementteams) bei wichtigen Entscheidungen • Coaching einer Führungskraft, um ihre Rolle als Entscheidungsträger: in zu durchdenken und zu klären, welche Rollen sie bei bestimmten Entscheidungen haben kann, will, soll oder muss. • Selbstreflexion und Klärung der eigenen Rolle(n) in einem Entscheidungsprozess oder -projekt Je nach Einsatzfeld werden die Decision-Hats-Spielkarten etwas unterschiedlich verwendet. Im Detail beschrieben ist dies in einem 120-seitigen Praxisleitfaden, dem „Decision Hats- - Field Guide“ [3]. Das Buch bietet zahlreiche Anwendungsbeispiele, Hintergrundwissen und Schritt-für-Schritt-Workshopanleitungen zum Einsatz der Methode. Im Folgenden skizzieren wir drei besonders häufig Anwendungsszenarien. Anwendungsszenario 1: Rollenklärung im Projekt (Stakleholdermanagement) Nehmen wir an, Sie wurden damit betraut, ein strategisch wichtiges Machbarkeitsprojekt zu organisieren und zu steuern. Sie sind also „Vorbereiter: in“ des Entscheidungsvorhabens, z. B. als externer oder interner Projektmanager. In diesem Fall können Sie die „Decision Hats“ nutzen, um das Rollenverständnis der Projektbeteiligten zu klären. Hierzu laden Sie die identifizierten Stakeholder: innen zu einem (Kick-off) Workshop. Geben Sie jeder Person ein Spielkartenset mit den sechs Decision Hats in die Hand. Bitten Sie anschließend alle schweigend für sich zu überlegen, welchen Aussagen Sie zustimmen, d. h., welche Rollen Sie mutmaßlich innehaben. Danach gehen Sie Rolle für Rolle durch und bitten jeweils alle Personen, die diese Rolle für sich annehmen, dies kurz zu erörtern. Das Ergebnis können Sie in einer Tabelle visualisieren (s. Abbildung 3). Das skizzierte Vorgehen ist äußerst effektiv, denn es hilft, die Vorannahmen der Beteiligten aufzudecken- - über ihre eigenen Rollen und die der anderen Personen. Diese Annahmen können zutreffend sein oder nicht, in jedem Fall kommen sie mit den „Decision Hats“ auf den Tisch können so besprochen werden. Das Vorgehen hilft auch zu klären, ob alle Rollen angemessen besetzt sind und ob jeder die eigenen Rollen akzeptiert. Als Workshop-Ergebnis haben Sie dann entweder ein abgestimmtes Rollenkonzept oder dringliche Probleme identifiziert. Letzteres ist so frühzeitig erfolgt, dass Sie darauf reagieren können und unnötige Mehrarbeit sowie Frustrationen im weiteren Vorgehen vermeiden. Tipp: Nach unserer Erfahrung funktioniert das Verfahren sehr gut mit Top-Führungskräften. Sie müssen keine Sorge haben, dass jemand die Karten als „Spielerei“ abtut. Anwendungsszenario 2: Rollenklärung in einem agilen Team (Teamentwicklung) Anders als im vorherigen Szenario geht es hier nicht um ein einmaliges Projekt und die fallweise Einbindung von Stakeholdern. Im diesem zweiten Szenario geht es um ein dauerhaft bestehendes Team. Nehmen wir beispielsweise an, ein selbstorganisiertes, agiles Team will seine Entscheidungsroutinen gut organisieren. Dabei sollen unerwünschte Effekte aus der Vergangenheit vermieden und stattdessen folgende Ziele erreicht werden: • Alle im Team sollen das Gefühl haben, angemessen beteiligt zu sein. • Gleichzeitig sollen individuelle Arbeitsbelastungen begrenzt und • Entscheidungsfindungen beschleunigt werden. Wissen | Ein Konzept für gute Entscheidungsprozesse 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 05/ 2022 10.24053/ PM-2022-0096 In diesem Szenario sind Sie jemand, der Teil des Teams ist oder das Mandat besitzt, dem Team zu helfen. Wählen Sie zunächst mit dem Team diejenigen Entscheidungsbedarfe aus, die durchdacht werden sollen. Dies können wiederkehrende Entscheidungen sein (etwa „OKRs“ oder „Sprint Planning“) oder auch einmalige Projekte, die im Team anstehen. Schreiben Sie die Entscheidungen, um die es gehen soll, auf ein Whiteboard. Bitten Sie dann die Teilnehmenden nachzudenken, welche der sechs Hüte sie bei jedem einzelnen Entscheidungsvorhaben aufhaben wollen bzw. müssen. Dieses Vorgehen ist wie in Szenario 1: mittels der Spielkarten, jeder für sich, still. Sobald alle fertig sind, bitten Sie die Teilnehmenden ihre Ergebnisse auf das Whiteboard zu übertragen. Das Ergebnis ist eine Übersichtstabelle, welche die gewünschte Rollenverteilung der Teammitglieder bei den jeweiligen Entscheidungen aufzeigt (s. Abbildung 2). Lassen Sie das Bild auf das Team wirken. Was fällt auf? Was überrascht? Ist die Verteilung wie angenommen? Wo sind (zu) viele Personen involviert, wo (zu) wenige? Ist die „Ownership“ in allen Fällen klar? Gibt es Rollen, die vielleicht gar nicht besetzt sind usw.? Das Bild kann für eine weiterführende Analyse der Entscheidungsstrukturen genutzt werden (s. Anwendungsszenario 3). Doch auch ohne weiterführende Analyse ist bereits viel gewonnen. Denn in dem Workshop wurden individuelle Annahmen aufgedeckt und besprechbar gemacht. So wird z. B. häufig deutlich, dass die Beteiligten ein unterschiedliches Verständnis des Entscheidungsbedarfs besitzen. Gut, das erkannt zu haben! Anwendungsszenario 3: Review eines Entscheidungsprozesses Picken Sie sich einen konkreten Entscheidungsprozess heraus, der in der Vergangenheit unbefriedigend gelaufen ist. Es sollte sich dabei um einen wiederkehrenden Entscheidungsprozess handeln, z. B. eine Auftragsfreigabe, eine Produktauswahl oder ähnliches. Dies können Sie in der Position der zuständigen Führungskraft durchführen oder z. B. als Organisationsentwickler oder als Consultant, sofern Sie ein entsprechendes Mandat besitzen. Das Review erfolgt in Tabellenform. In die erste Spalte ordnen Sie untereinander die Hüte an. Dann identifizieren Sie alle Menschen (und ihre organisationalen Positionen), die in dem abgeschlossenen Entscheidungsprozess beteiligt waren. Schreiben Sie die Personen nebeneinander in die Kopfzeile. Nun kreuzen Sie in der aufgespannten Tabelle an, welche Person in dem abgeschlossenen Prozess welchen Hut aufhatte. Das Ergebnis ist eine ausgefüllte Verantwortungsmatrix (s. Abbildung 3). Abbildung 3: Verantwortlichkeiten für Decision Hats Abbildung 2: Rollenverteilung im Team Wissen | Ein Konzept für gute Entscheidungsprozesse 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 05/ 2022 10.24053/ PM-2022-0096 Die Matrix können Sie-- ähnlich einer RACI-Matrix-- in vertikaler und horizontaler Richtung wie folgt analysieren: Tipp: Diese Analyse lässt sich ebenso gut zur Planung von Entscheidungsvorhaben nutzen, etwa in Kombination zu den Szenarien 1 und 2. Analysefrage Wirkung / Aktion Beispiel siehe Abb. 3 Sind alle sechs Hüte besetzt? Falls nein: Es gibt ein Strukturproblem; der Prozess sollte so nicht stattfinden; es müssen stets alle sechs Hüte besetzt sein. Punkt 1 Ist der OWNER: IN-Hut mehr als einmal vergeben? Falls ja: Es gibt ein Koordinationsproblem. Besitzen die Personen das gleiche Verständnis des Entscheidungsbedarfs-- verfolgen sie dasselbe Ziel? Punkt 2 Ist der ENTSCHEIDER: IN-Hut mehr als einmal vergeben? Falls ja: Es gibt ein Koordinationsproblem. Besteht zwischen den Personen Einvernehmen bezüglich der Anforderungen an die Entscheidungsgrundlage sowie der Art des Beschlussverfahrens? Punkt 4 Ist der VORBEREITER: IN-Hut mehr als einmal vergeben? Falls ja: Es gibt ein Koordinationsproblem. Besteht zwischen den Personen Einvernehmen hinsichtlich des Vorgehens bei der Entscheidungsvorbereitung, d. h. der Prozesssteuerung? Punkt 3 Besitzt jeder Akteur in der Tabelle einen Hut? Falls nein: Sind Person(en) irrelevant? Aktive Rolle zuweisen oder Person(en) aus dem Prozess streichen (Grundsatz: keine "Beobachter an der Seitenlinie") Punkt 5 Hat ein Akteur mehr als drei Hüte auf? Falls ja: Es besteht Gefahr von Arbeitsüberlastung UND Gefahr, dass diese Person den Ablauf über Gebühr prägt. Ist diese Rollenkonzentration wirklich im Sinne der Sache und der beteiligten Akteure? Punkt 6 Fazit Entscheidend ist vor der Entscheidung! Wer gute Entscheidungen in Organisationen und Projekten treffen will, der muss sich vor allem auf das Vorfeld eines Entscheidungsprozesses konzentrieren. Denn dann sind fehlerhafte Annahmen besonders gefährlich. Sie behindern das Finden des bestmöglichen Vorgehens und schränken Handlungsspielräume massiv ein. Neuartige Managementmethoden wie „Decision Hats“ helfen, sich von hinderlichen Managementstrukturen zu befreien und Missverständnisse zwischen den Beteiligten zu überwinden. Dies dauert nicht länger als das übliche Vorgehen und spart im Verlauf des Entscheidungsverfahrens erheblich Zeit und Nerven. Decision Hats wurde von der Innovationsgemeinschaft „Over the Fence“ entwickelt und in hunderten Fällen erprobt. Erstmals beschrieben wurde die Methode in dem Buch „Hey, nicht so schnell! “ [4]. Mittlerweile gibt es einen 120seitigen Praxisleitfaden, den „Decision Hats-- Field Guide“ [3]. Kostenfreie Downloads der grafischen Vorlagen sowie weitere Werkzeuge für gute Entscheidungen finden sich auf der Website von „Over the Fence“ (https: / / overthefence.com.de / tools). Literatur [1] Gilovich, T., Griffin, D., Kahneman, D.: Heuristics and Biases. The Psychology of Intuitive Judgement, Boston 2002. [2] Thaler, R. H., Sunstein, C. R.: Nudge. Wie man kluge Entscheidungen anstößt. Berlin 2008. [3] Habermann, F.; Schmidt, K.: Decision Hats-- Field Guide. Einfach gute Entscheidungsprozesse gestalten, Berlin 2022 (E- Book: https: / / overthefence.gumroad.com / l/ cwhxs) [4] Habermann, F., Schmidt, K.: Hey, nicht so schnell! Wie du durch langsames Denken in komplexen Zeiten zu guten Entscheidungen gelangst, Offenbach 2021. Eingangsabbildung: © iStock.com / Delpixart Prof. Dr. Frank Habermann Frank Habermann ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Experte für Projekt- und Transformationsmanagement. In seinen Seminaren und Keynotes setzt er auf unterhaltsame Weise nachhallende Denkimpulse. eMail: frank@overthefence.com.de Karen Schmidt Karen Schmidt ist Beraterin für modernes Management und Sparringspartnerin für Teams und Führungskräfte. Ihre Schwerpunkte sind Entscheidungsfindung und die Gestaltung komplexer organisationaler Veränderungen. eMail: karen@overthefence.com.de Im Duo sind Karen Schmidt und Frank Habermann Gründer der offenen Innovationsgemeinschaft „Over The Fence“ und Verfasser mehrerer Management-Fachbücher. Ihr jüngstes Buch „Decision Hats- - Field Guide“ liefert einen Praxisleitfaden zur Gestaltung von Entscheidungsprozessen. Web: https: / / overthefence.com.de