38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 05/ 2022 10.24053/ PM-2022-0098 Digitales Projektmanagement-- Future Now Andreas Stumpp, Marvin Müllner, Melanie Lenz Für eilige Leser | Der steigende Trend hin zu hybriden Arbeitsmodellen stellt Unternehmen insbesondere im Hinblick auf das Projektmanagement vermehrt vor die Herausforderung, Projekte standort- und plattformunabhängig effektiv und standardisiert durchzuführen. Hierbei spielen unter anderem die Durchsetzung von Qualitätsstandards, Skalierbarkeit und frühzeitige Risikoerkennung, aber gleichzeitig auch die Individualisierung von Vorgehen auf Unternehmensprozesse zur Effizienzsteigerung eine wichtige Rolle. Die Bereitstellung eines digitalen, integrativen Toolsets in Form einer holistischen Projektmanagementsuite bietet Vorteile für Projektleiter, Management und Kunden. Schlagwörter | Digitales Projektmanagement, hybrides Arbeiten, Tools, Predictive Project Management Future Now-- ein Überblick Die pandemiebedingte Katalysierung des hybriden Arbeitsmodells bringt eine Vielzahl an Veränderungen mit sich, auf welche auch das Projektmanagement adäquat reagieren und derentwegen es sich weiterentwickeln muss. Beispielsweise zeigt eine aktuelle Studie, dass ortsunabhängige digitale Arbeit von zunehmend essenzieller Bedeutung ist. Die Befragten nannten unter anderem Cafés, Strand, Hängematte und Zug als Wunscharbeitsplätze [1]. Diese Tatsache verändert fundamental die Zusammenarbeit in digitaler Form sowie die Notwendigkeit von Unternehmen, einen digitalen, rollenspezifischen Workplace zu schaffen. Die Unterstützung der Projektleiter durch digitale Prozesse und Tools wird zum Schlüsselfaktor für erfolgreiches Projektmanagement in der Zukunft. Als Technologie- und Businesspartner digitalisiert MHP die Prozesse und Produkte seiner Kunden und begleitet sie bei ihren IT-Transformationen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Als Digitalisierungspionier in den Sektoren Mobility und Manufacturing überträgt MHP seine Expertise in unterschiedlichste Branchen. MHP berät sowohl operativ als auch strategisch und liefert ausgewiesene IT- und Technologie-Expertise sowie spezifisches Branchen-Know-how. Das digitale Projektmanagement wird bei der MHP Management- und IT-Beratung GmbH durch eine holistische Projektmanagementsuite, „PIT- - Project Integration Tool“, abgebildet. Dadurch wird es den Projektleitern ermöglicht, den gesamten Lebenszyklus eines Projekts von der Initiierung bis zum Projektabschluss in einem einzigen digitalen Tool durchzuführen. Die Lösung basiert auf der Microsoft Power Platform und ist individuell auf die Bedürfnisse MHPs und der Projektleiter angepasst. Neben der Verbindung in das SAP Business Warehouse zur Einsicht der Finanz-KPIs gibt es einen Projektplaner mit integrierter Earned Value Analysis. Auch die Projektmanagementdisziplinen Stakeholder- und Risikomanagement werden in PIT abgebildet. Zusätzlich gibt es noch diverse andere Module, in welchen bspw. Change Requests oder Teammitglieder und -rollen festgehalten werden können. Für die Entwicklung und Integration der Suite stand besonders der nutzerzentrierte Ansatz im Vordergrund. Key-User wurden bereits frühzeitig in das Projekt involviert, wodurch die Nutzerakzeptanz im gesamten Changeprozess gesichert und Veränderungen agil eingebracht werden konnten. Nach dem Go-live der State of the Art Projektmanagementsuite im zweiten Halbjahr 2021 wird sie in einem DevOps-Ansatz kontinuierlich verbessert und unter Berücksichtigung neuer Trends weiterentwickelt. So wird aktuell eine künstliche Intelligenz integriert, die- - basierend auf den gesammelten Projektdaten-- Vorhersagen zum Projektstatus für die Zukunft treffen kann. Wissen | Digitales Projektmanagement-- Future Now 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 05/ 2022 10.24053/ PM-2022-0098 Der Push durch ein hybrides Arbeitsmodell Unter hybridem Arbeiten wird vor allem die Mischung aus standortunabhängigem Arbeiten und der Arbeit vor Ort im Büro oder beim Kunden verstanden. Dieses Arbeitsmodell fördert nicht nur die örtliche und zeitliche Flexibilität von Unternehmen und deren Mitarbeiter, sondern bedingt auch den Einsatz von digitalen Kommunikations- und Kollaborationskanälen und -tools. Für viele Beratungsunternehmen ist hybrides Arbeiten bereits ein häufiger Bestandteil im täglichen Business. Kundenstandorte sind deutschlandweit oder auch international verteilt und auch wenn eine hohe Reisetätigkeit den Berateralltag schon immer geprägt hat, kommt es vor, dass Projekte im Rahmen der Zusammenarbeit von unterschiedlichen Standorten durchgeführt werden. Vorteile hierbei sind, dass die angebotene Expertise nicht standortgebunden sein muss, Mitarbeiter flexibel sind und Projekteinsätze individuell je nach Projektphase gestaltet werden können-- je nachdem, ob die Arbeit vor Ort überhaupt notwendig ist. Darüber hinaus ermöglicht ein hybrides Arbeitsmodell auch die Zusammenarbeit über räumliche und zeitliche Grenzen hinweg, beispielsweise mit Tochtergesellschaften oder Subdienstleistern im Ausland. Bedingt durch die Coronapandemie sind hybride Arbeitsmodelle in der modernen Arbeitswelt insbesondere in Beratungsunternehmen State of the Art, gesellschaftlich akzeptiert und werden vermehrt sowohl von Mitarbeitern als auch auf Kundenseite gefordert. Die Digitalisierung des Arbeitsalltags hat damit einen enormen Push erhalten. Zwar entwickeln sich Arbeitsmodelle mit den Lockerungen der Pandemiemaßnahmen wieder mehr hin zu standortgebundenen Aktivitäten, dennoch werden diese Einsätze im Rahmen des hybriden Arbeitens zielgerichteter organisiert und durchgeführt. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in diesem Zusammenhang ist die Nutzung von systemgestützten Kollaborationstools. Insbesondere mit Blick auf das Projektmanagement in verteilten Teams (vor Ort oder remote) stehen Unternehmen vermehrt vor der Herausforderung, Projekte standort- und plattformunabhängig effektiv und standardisiert durchzuführen. Digitales toolgestütztes Projektmanagement Das digitale, toolgestützte Projektmanagement ist seit der Einführung grundlegender Methoden im Projektmanagement- - etwa der Work Breakdown Structure, Earned Value Management, CPM etc.- - sowie der voranschreitenden Digitalisierung ein essenzieller Erfolgsfaktor eines jeden Projekts [2].Durch technische Unterstützung werden menschliche Fehler minimiert und Standards projektübergreifend etabliert. Diese Standards werden in den einzelnen Softwarelösungen allerdings generalisiert bzw. an gängigen Richtlinien entwickelt. Dadurch erhalten die Projektleiter mit einer Projektmanagementsoftware ein valides Toolset, wobei dieses jedoch selten bis gar nicht auf Branchen, ferner Unternehmensspezifika, angepasst ist. Die Projektleiter selbst schätzen, dass die eingesetzte Software einen Anteil von ~20 % an der Projektperformance hat [2]. Dies stellt die Wichtigkeit dieser Softwares heraus. Weitere Verbesserungen auf die Projektperformance lassen sich sowohl mit der Implementierung von weiteren Projektmanagementstandards als auch branchenbzw. kundenspezifischen Standards realisieren. Die resultierenden Herausforderungen Die Katalysierung der Arbeitsweisen und -methoden bedingt auch ein Umdenken beim toolgestützten Projektmanagement. Bisher verwendete Tools können nur bedingt den gesamten Lebenszyklus des Projektmanagements abdecken und die neuen Bedürfnisse befriedigen. Dezentrale und individuelle Excel-Insellösungen oder Projektplanungstools (MS Project, Open Project etc.) decken nur Teile des Projektmanagementprozesses digital ab. Eine weitere Herausforderung für viele Unternehmen ist die bereits bestehende Diskrepanz zwischen Individualisierung und Generalisierung der eingesetzten Lösungen. Häufig bieten bereits genutzte Projektplanungstools nur wenige Möglichkeiten, das Projektmanagement unternehmensspezifisch anzupassen. Dies erschwert die Effizienzsteigerung und Skalierbarkeit durch Individualisierung sehr stark. Diese Herausforderungen belasten die Projektleiter zusätzlich zu ihrer eigentlichen PL-Tätigkeit im Projekt; das Toolset wird als notwendiges Übel wahrgenommen. Um das Projektmanagement weiterhin attraktiv, nachhaltig und holistisch zu gestalten, hat sich MHP dazu entschieden, eine On Cloud-basierte State-of-the-Art-Projektmanagementsuite zu entwickeln. Diese strategische Maßnahme bietet allen Beteiligten im Projekt-- Projektleitern, Management und Kunden-- Abbildung 1: PIT-- Toolbasierte, integrierte Projektmanagementsuite Wissen | Digitales Projektmanagement-- Future Now 40 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 05/ 2022 10.24053/ PM-2022-0098 eine Vielzahl an Vorteilen und versucht, die oben gesammelten Herausforderungen zu lösen. Projektmanagementsuite „PIT“ Mit der Einführung einer ganzheitlichen Projektmanagementsuite werden die beschriebenen Herausforderungen adressiert. Treiber zur eigenen Entwicklung dieser Suite ist-- neben dem veränderten Arbeitsmodell und dem digitalen, kollaborativen Fokus- - die Integration unternehmens-/ kundenspezifischer Prozesse und Anforderungen. Durch die eingeführte Lösung erhalten alle Projektbeteiligten einen systemisch sichergestellten, projektübergreifenden Qualitätsstandard, welcher durch die Echtzeitdatenversorgung und iterativen Updatezyklen in der Projektmanagementsuite garantiert wird. So können organisationsweite Verbesserungen direkt allen Projektleitern zugänglich gemacht werden und, über spezifische Templates in der Suite, die Kundenbedürfnisse erfüllt werden. Zusätzlich haben die Projektleiter mehr Kapazität zur Führung der Projekte, da die individuellen Projektrüstzeiten durch die Projektmanagementsuite massiv verkürzt werden. Die Projektleiter erhalten einen digitalen Zwilling ihres Projekts, der den gesamten Projektlebenszyklus abdeckt. Von der Initialisierung des Projekts, über die Planung, hin zur Durchführung bis zum Abschluss ist jede Phase abgebildet. Neben den klassischen PM-Disziplinen wie Risk-/ Quality-/ Scopemanagement bietet das Tool auch ein detailliertes Controlling mit Live-Finanzkennzahlen inklusive einer integrierten Möglichkeit des Earned Value Managements. Der Self-Service-Gedanke steht bei der Einführung von digitalen, toolgestützten Projektmanagementlösungen aktuell sehr stark im Vordergrund und wird von den Nutzern gefordert. Für die Organisation bietet sich der Vorteil Informationen zentral an einem Single Point of Truth zu sammeln. Dadurch können unternehmensweite inhaltliche Projektüberschneidungen konsolidiert und Synergien herausgearbeitet werden. Die gesammelten Informationen zu jedem Projekt werden darüber hinaus allen relevanten Entscheidern zur Verfügung gestellt und geben einen inhaltlichen Echtzeiteinblick in das Projektportfolio. Zur Fokussierung in diesem Portfolio dient ein Reportingmechanismus, wodurch aktuelle Projektsituationen transparent gemacht werden und jederzeit einsehbar sind. Die so ermöglichte frühzeitige Erkennung von potenziell risikoreichen Projekten unterstützt ein zeitnahes Gegensteuern. Um solche risikoreichen Projekte zu verhindern, bietet das Tool eine initiale Absicherung der systemisch verankerten Prozess- und Qualitätsstandards, welche für alle Projekte gelten. Dadurch wird die Etablierung einer unternehmensweiten Corporate Projektmanagement-Identity ermöglicht. Changemanagement is Key Bei der Einführung einer digitalisierten toolgestützten Projektmanagement-Lösung in Unternehmen ist das Changemanagement zentraler Erfolgsfaktor. Auch im Fall des MHP-internen Umsetzungsprojekts kann dies bestätigt werden. Zu Beginn des Projekts sollte immer der klare Nutzerfokus im Vordergrund stehen. Bereits in der Ideen- und Planungsphase ist es wichtig, die Stakeholder und späteren Nutzer zu identifizieren, zu analysieren und deren Bedürfnisse zu kennen. Die relevanten Stakeholder wurden von Beginn an in das Projekt und in die Definition von User Stories (Anforderungsaufnahme) involviert. So können Bedürfnisse und Herausforderungen der späteren Nutzer- - Projektleiter- - bestmöglich verstanden und dadurch die Individualisierung der Software vorgenommen werden. Bestätigt durch die Erfahrung von MHP hat sich die Durchführung eines solchen Projekts durch agile Methoden als Best Practise etabliert. Durch agile Projektvorgehensweisen gibt es für Key User immer wieder die Möglichkeit, Funktionen zu priorisieren und die entwickelten MVPs (Minimum viable Products) oder Inkremente zu testen. Zeitgleich können die Key User als Multiplikatoren bereits während der Entwicklungsphase das Changemanagement unterstützen; bspw. durch quartalsweise stattfindende Kommunikationssessions in verschiedenen Fachbereichen. So werden frühzeitig alle Projektleiter für die neue Lösung sensibilisiert. Abbildung 2: Key User als Anforderungsgeber und Multiplikatoren Wissen | Digitales Projektmanagement-- Future Now 41 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 05/ 2022 10.24053/ PM-2022-0098 Daneben bietet es sich an, derartige fundamentale Neuerungen im digitalen Arbeiten zentral auf Unternehmensebene zu kommunizieren und den Mehrwert für die Nutzer in den Fokus zu stellen. Hierfür können Unternehmensnewsletter oder Videobotschaften verwendet werden. Bewusstsein und Aufmerksamkeit für ein Thema zu schaffen ist nur der erste Schritt. Viel wichtiger und die eigentliche Herausforderung ist es, Akzeptanz und Routine bei den Nutzern, aber auch Kenntnis und Unterstützung des Managements herzustellen. Mit Abschluss der Entwicklungsphase ist es hilfreich einen klaren Kommunikationsplan aufzustellen, um sicherzustellen, dass alle Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt über die passende Kommunikationsmaßnahme und im richtigen Umfang abgeholt werden. Hauptbestandteil der Kommunikation können insbesondere Informationssessions für alle Projektleiter vor dem Go-live sein, um im direkten Kontakt Fragen klären zu können und Transparenz zu schaffen. Weiterhin kann die Bereitstellung von Info- und Trainingsmaterialien die Erstellung eines Webbased Trainings für die wichtigsten Funktionen der neuen Software und die Nutzung unternehmensweiter Kanäle wie beispielsweise eine Managementankündigung via Video und regelmäßige Postings im Intranet Teil der Kommunikationsstrategie darstellen. Mit dem Go-live sollten klare Ansprechpartner kommuniziert werden, die bei Problemen kontaktiert werden können. Im Falle von MHP stellen den Schlüssel für die erfolgreiche Einführung von PIT und die Veränderung vor allem die Key User und deren Rolle als Multiplikatoren dar. Darüber hinaus konnten in einer „Share what works-Session“ zu PIT die Projektleiter ihre ersten Erfahrungen in der Projektmanagementsuite mit der gesamten MHP PM-Community teilen, und wertvolle Tipps geben sowie den Mehrwert, den die Kollegen persönlich für sich sehen, mitteilen. Dies schafft einen persönlichen Bezug und fördert den gegenseitigen Austausch. Zusätzliches, regelmäßiges Feedback durch die Key User als auch aus der PM Community heraus (bspw. halbjährlich oder nach neuen Releases) helfen, PIT weiter zu optimieren und neue Funktionen zu integrieren. Zukünftige Entwicklungen Wie sieht die Zukunft des digitalen Projektmanagements aus? Welche Trends werden die Treiber des toolgestützten Projektmanagements? „Data is the new Oil”-- dieser stark durch die Tech-Branche geprägte Terminus wird auch für das Projektmanagement unersetzlich. Ganzheitlich integrierte Softwarelösungen bilden hierzu nur den Anfang, um Daten in einheitlicher Form zu erfassen. Die korrekte Verwendung / Interpretation dieser Daten schafft einen noch nicht existenten Mehrwert in der Branche. Eine rising Technology, die hier den nächsten Schritt ermöglicht, ist die künstliche Intelligenz. Durch sie wird es bspw. möglich, auf Basis aktueller Risikosituationen zukünftige Projektsituation vorherzusagen. Das Predictive Project Management steckt hierbei noch in den Kinderschuhen, wird aber die Zukunft des digitalen Projektmanagements entscheidend prägen und zum Gamechanger avancieren. Ein weiterer Trend ist die starke Individualisierung des Projektmanagements sowohl als unique selling point (USP) zur Abgrenzung im Markt als auch zur Effizienzsteigerung im Projekt. Die digitale Teilhabe und Kollaboration aller Stakeholder eines Projekts anhand dessen digitalen Zwillings wird Alltag. Das ermöglicht es unter anderem auch dem Kunden, an der Projektmanagement-Experience teilzuhaben. Gerade in der Beratungsbranche ist das ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal. Literatur [1] Taapken, Nelson / Heinen, Markus: https: / / www. ey.com / de_de / workforce / arbeiten-nach-corona-neuebeduerfnisse-ernst-nehmen, Stand: 28. 07. 2022. [2] Saeed Bani Ali, Abdullah / Anbari, Frank T. / Money, William H.: Impact of Organizational and Project Factors on Acceptance and Usage of Project Management Software and Perceived Project Success. In: Project Management Journal, June 2008. Eingangsabbildung: Gorodenkoff/ Shutterstock.com Andreas Stumpp Andreas Stumpp ist Projektleiter für das Projekt PIT. Als visionärer Vordenker treibt er das digitale Projektmanagement bei MHP. Hierbei setzt er auf neue Technologien, innovative Prozesse und behält dabei immer das große Ganze und den Mehrwert für alle Beteiligten im Blick. Marvin Müllner Marvin Müllner ist Scrum Master des Projekts PIT. Seit Anfang an ist er bei der Entwicklung, Einführung und Weiterentwicklung der Projektmanagement Suite dabei. Als Experte für Data Analytics macht er die Welt der Daten verständlich und fundiert neue Ideen mit Fakten. Melanie Lenz Melanie Lenz ist verantwortlich für die Kommunikation und Kollaboration innerhalb der Projektmanagement Community bei MHP. Als kreative Wegbereiterin gestaltet sie den gemeinsamen Austausch von Best Practices und ist immer auf der Suche nach neuen Impulsen für ein effizientes und nachhaltiges Projektmanagement.