eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2023-0003
Es handelt sich um einen Open-Access-Artikel der unter den Bedingungen der Lizenz CC by 4.0 veröffentlicht wurde.http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/31
2023
341 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Wie entwickelt sich das Projektmanagement und warum?

31
2023
Steffen Rietz
Lorenz Schneider
Projektmanagement und mit ihm die PM-Prozesse, Methoden und Werkzeuge entwickeln sich stetig weiter, in kleinen, kaum spürbaren Schritten oder in großen unübersehbaren Veränderungen. In den letzten Jahren war der Diskurs über das Pro & Contra agiler Vorgehensweisen so allgegenwärtig, dass andere Aspekte nicht immer die notwendige Aufmerksamkeit bekamen. Erkannte Notwendigkeiten der PM-Entwicklung konnten noch nicht in spürbare Fortschritte umgewandelt werden. Einflüsse der Globalisierung und der IT, aber auch die aus der zunehmenden Forderung nach Nachhaltigkeit resultierenden Veränderungen in der Projektarbeit sollen daher genauer betrachtet werden. Ist erst einmal die Sensibilität für relevante Trends beim Projektpersonal geschaffen, rücken ein aktualisiertes Kompetenzprofil und ein erweiterter Methodenkanon in greifbare Nähe.
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13 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 01/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0003 Ein Blick weit hinaus über das Pro & Contra der Agilität Wie entwickelt sich das Projektmanagement und warum? Steffen Rietz, Lorenz Schneider Für eilige Leser | Projektmanagement und mit ihm die PM-Prozesse, Methoden und Werkzeuge entwickeln sich stetig weiter, in kleinen, kaum spürbaren Schritten oder in großen unübersehbaren Veränderungen. In den letzten Jahren war der Diskurs über das Pro & Contra agiler Vorgehensweisen so allgegenwärtig, dass andere Aspekte nicht immer die notwendige Aufmerksamkeit bekamen. Erkannte Notwendigkeiten der PM-Entwicklung konnten noch nicht in spürbare Fortschritte umgewandelt werden. Einflüsse der Globalisierung und der IT, aber auch die aus der zunehmenden Forderung nach Nachhaltigkeit resultierenden Veränderungen in der Projektarbeit sollen daher genauer betrachtet werden. Ist erst einmal die Sensibilität für relevante Trends beim Projektpersonal geschaffen, rücken ein aktualisiertes Kompetenzprofil und ein erweiterter Methodenkanon in greifbare Nähe. Schlagwörter | PM-Entwicklung, PM-Trends, Globalisierung, Digitalisierung, Nachhaltigkeit Je nach Detaillierungsgrad, Anspruch auf Vollständigkeit und dem persönlichen Erfahrungshorizont der Autoren und Referenten werden mal mehr, mal weniger Trends genannt, die das Projektmanagement beeinflussen-- oft die Top 3 oder Top 10. Nachfolgend geht es weder um ein Ranking, noch um das Füllen einer vorgefertigten Struktur. Es soll lediglich sensibilisiert werden für vernachlässigte Aspekte, Gefahren und neue Möglichkeiten in einem geänderten Projektumfeld. Mit neuen Herausforderungen und unter geänderten Randbedingungen wird sich das Know-how und das Verhalten des Projektpersonals weiterentwickeln müssen. Historische Erfahrungen sind teilweise veraltet, teils aber auch gereift und bestätigt. Sie müssen heute entweder ersetzt, teils auch nur ergänzt oder sogar einfach nur konsequent angewendet werden. Akteure in Projekten mit nennenswerter Größe sollten daher mindestens folgende Aspekte im Blick behalten und sich in der PM- Community einbringen, um gemeinsam Antworten auf die projektprägenden Fragen unserer Zeit zu finden. 1. Die Möglichkeit und Notwendigkeit umfassender Projektplanung sind strittige Ansichten geworden. Sehr lange sind Projekte mit einer intensiven Planungsphase gestartet. Das ist heute nicht mehr unbedingt der Fall, insbesondere nicht bei agilen oder hybriden Arbeitsweisen. Hier wird weit weniger monolithisch in der Projektstartphase geplant. Planungsaspekte ändern ihren Charakter, sind nicht mehr so deutlich sichtbar und werden daher tendenziell unterschätzt. Es kommt hinzu, dass Krisen deutlich zugenommen haben, sogar einander überlagern. Corona, instabile Lieferketten, die Lage in der Ukraine, gehemmte Rohstofflieferungen, allgemeiner Chipmangel, steigende Inflation, allgemeiner Fachkräftemangel- … führen häufig zu einer unzulässigen Vermischung von Projekt- und Krisenmanagement. Während Gerichte bei existenzbedrohenden Unternehmenskrisen den Geschäftsführer durch einen Insolvenzverwalter ersetzen können, werden selten Projektmanager durch Krisenmanager ersetzt. Projektleiter verkürzen einfach den Planungshorizont schrittweise und „fahren auf Sicht“. In großen Produktpaletten- - ob Autos oder Rasenmäher- - werden die wenigen verfügbaren Chips in margenträchtigen Geräten verbaut, während Lieferzusagen im unteren Preissegment nicht mehr terminiert werden. Das nur begrenzt verfügbare Personal (nach eigenen Beobachtungen insbesondere Praktikanten bei vertraglich gebundenen Automobilzulieferern) unterstützt vorrangig den Einkauf bei der Suche nach alternativen Teilen und Baugruppen von alternativen Lieferanten-- typisches Wissen | Wie entwickelt sich das Projektmanagement und warum? 14 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 01/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0003 Krisenmanagement. Mit Verweis auf ein krisengeschütteltes dynamisches Umfeld wird oft sogar die mittel- und langfristige Projektplanbarkeit infrage gestellt. Das bedeutet für das Projektmanagement: • Sich von der Planung und der Planbarkeit weitgehend zu verabschieden bedeutet, sich unwissend in eine reaktive Rolle zu begeben. Es sollte wieder ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer angemessen professionellen Initialplanung in allen Projekten geschaffen werden. [1] (Diese Aussage bekommt >95 % Zustimmung aus der Community.) • Strategische Vorteile für das Projekt und darüber hinaus für die Organisation sind nur erreichbar über eine solide Mittel- und Langfristplanung und über Gesamtbetrachtungen. • In der Projektstartphase ist ein das Projektziel und die vorherrschenden Randbedingungen unterstützendes Projekt-Design zu wählen, in dessen Kontext eine in Art und Umfang angemessene Initialplanung stattfindet. Mit der jüngsten Zunahme verfügbarer Projekt-Designs wird diese Aufgabe etwas anspruchsvoller, aber wesentlich wichtiger. [2] 2. Der Trend zur Globalisierung ist ungebrochen, aber nicht mehr alternativlos. ‚Wandel durch Handel‘ lautet lange die Devise, der sich Unternehmen auf der Suche nach billigen Arbeitskräften und neuen Absatzmärkten anschließen. Die 2008 / 09 durch die Investmentbank Lehman Brothers verursachte weltweite Finanzkrise hat diesen Trend nur kurzzeitig unterbrochen. Erst die rasche Verbreitung des SARS COV19-Virus über den ganzen Globus, sowie die Folgen der Abhängigkeit von russischem Gas haben den im Lebensmittelbereich gestarteten Trend zur Rückbesinnung auf regionale Stärken zu einem gesamtwirtschaftlichen Trend werden lassen. Halb Afrika wartet auf Getreidelieferungen aus der Ukraine, die halbe Welt wartet auf Chips aus Taiwan. Fast in Vergessenheit geraten ist die Ever Given (Abbildung 1), die im März 2021 eine „nur“ sechstägige Vollsperrung des Suezkanals verursacht, damit aber einen Rückstau in den Häfen weltweit und einen globalen Containerengpass verursacht, was auch 12-18 Monate nach dem Unglück noch in den Logistikprozessen spürbar ist. Diese zeitlich dicht beieinander liegenden Ereignisse verstärken den Wunsch nach regionaler Leistungserstellung. Verständlich, aber kurzsichtig. Globalisierung & Lokalisierung bilden ebenso ein bi-polares Gleichgewicht wie Zentralisierung & Dezentralisierung oder push & pull. So ist z. B. ein hoher Lagerbestand stets sehr gut (weil er Verfügbarkeit der eingelagerten Materialien sichert) und gleichzeitig sehr schlecht (weil er mit hoher Kapitalbindung einhergeht). Jedes bi-polare Gleichgewicht aus spezifischen Vor- und Nachteilen beider gegensätzlichen Ausprägungen ist stets abzuwägen und situationsspezifisch auszugestalten. Die Grenzen der Globalisierung wurden uns sehr deutlich aufgezeigt und wirken sich auf zahlreiche Projekte aus. Die Chancen der Globalisierung bestehen aber nach wie vor, sodass künftig projektspezifisch ein Maß angemessener Globalisierung gefunden werden muss. Das bedeutet für das Projektmanagement: • Das Maß der Globalisierung und internationalen Kooperation wird zu einem wesentlichen ergebnisoffenen Prüfkriterium und Gestaltungsparameter in jedem größeren Projekt. [1] Diese Aussage bekommt 83 % Zustimmung aus der Community. • Die Erschließung weltweiter Lieferanten- und Kundenmärkte sowie überregionale Arbeitsteilung sind nicht mehr pauschal erstrebenswert, sondern wieder eine offene Frage in einer bi-polaren Charakteristik. Es liegt in der Verantwortung jedes Projektteams, diese Frage für jedes Projekt individuell zu beantworten. • Faktoren wie Produkthaftung, Garantieversprechen, Rahmenverträge mit Wartungsverpflichtungen, Ersatzteillieferungen, Nachschulungen-… usw. schaffen Strukturen weit über die Projektlaufzeit hinaus. Auch wenn die Projektverantwortung eines Teams terminiert endet, so reicht die Projektergebnisverantwortung der Organisation oft weit über die Projektlaufzeit hinaus und ist durch eine zukunftsorientierte Vorteils-/ Nachteils-Abwägungen abzusichern. 3. Nicht funktionierende Lieferketten sind das Ergebnis multikausaler Zusammenhänge Lieferengpässe sind so alt wie die Menschheit und treten trotz zunehmender Industrialisierung und Überproduktion auch heute noch auf. Inzwischen wird das ‚nicht liefern können' er- Abbildung 1: Ever Given im Suezkanal [Corona Borealis ‒ stock.adobe.com] Wissen | Wie entwickelt sich das Projektmanagement und warum? gänzt um das ‚nicht liefern dürfen', d. h. Staaten werden von Deutschland oder der EU mit einem Embargo belegt. Organisationen müssen die Zulässigkeit ihrer Lieferung dann gegen eine dual-use-list prüfen. Durch Konflikte und Krisen wird es um ein Vielfaches komplizierter. Lieferanten müssen u. a. die Weitergabe ihrer Produkte und Leistungen in Drittländer verhindern. Während z. B. nach Russland, Iran und Nordkorea konkrete Ausfuhrbeschränkungen definiert sind, ist z. B. bei Lieferungen nach China und in die Türkei nachzuweisen, dass diese dort verbleiben und nicht durch Weiterleitung indirekt ein Embargo unterlaufen. Es kommt hinzu, dass Anfragen an Behörden und Ämter immer öfter ohne Antwort bleiben. Es gibt kein Ausfuhrverbot, aber auch keine Ausfuhrgenehmigung, sondern einfach keine Antwort, weil Sachbearbeitern das Wissen, die Erfahrung, die Befugnis oder schlicht der Mut fehlt (und sich die Gesetzeslage kurzzyklisch, teilweise mehrfach ändert). Ist dann alles geprüft und freigegeben, wirken teilweise Drohungen (z. B. aus den USA: Unternehmen, die sich an der Fertigstellung von Nord Stream 2 beteiligen, verwirken damit ihre Angebotsfähigkeit in amerikanischen Ausschreibungen.). Sind solche Drohungen erst einmal ausgesprochen, wirken sie unausgesprochen auch in anderen Bereichen. Speditionen mit einem starken US-Geschäft bringen z. B. aus Deutschland auch keine zivilen Produkte mehr nach Russland, solange dies US-amerikanischen Interessen zuwiderläuft. Unabhängig davon wird die Zahlungsabwicklung immer schwieriger, weil einige deutsche Banken ihrer Corporate Governance folgend Geld aus bestimmten Ländern nicht annehmen und nicht weiterleiten. Für potenzielle Empfänger wird insgesamt das Risiko der Nichtbelieferung unkalkulierbar, sodass die Bereitschaft zu umfänglichen Anzahlungen oder gar Vorauskasse nicht mehr gegeben ist. Das ursprüngliche Zuverlässigkeitsversprechen ‚made in Germany‘ funktioniert nur noch sehr bedingt. Das bedeutet für das Projektmanagement: • Wenn der Leistungserbringungsort oder das Lieferziel außerhalb der EU liegt, wird der Planungsaufwand groß und vielschichtig. Längere Projektlaufzeiten und erhöhte Kosten sind zu kalkulieren. (Eine verursachergerechte Kostenverteilung ist häufig nicht möglich.) • Planungs- und Realisierungsphase werden deutlich interdisziplinärer. Technische und kaufmännische Expertise müssen um das Wissen in zahlreichen Rechtsgebieten und um kulturelle, moralische, auch politische Aspekte erweitert werden. Risiko- und Stakeholdermanagement gewinnen an Bedeutung und die Vertragsgestaltung muss um weitere Dimensionen ergänzt werden. Die Zuverlässigkeit und Optimierung von Lieferketten ist damit eine vielschichtige Herausforderung, die nicht allein durch die Projektteams lösbar ist. [1] Diese Aussage bekommt 95 % Zustimmung aus der Community. 4. Auswertung von Big Data und Nutzung von KI werden kritische Erfolgsfaktoren in Großprojekten und im Multiprojektmanagement Lange wurde versucht, implizites (Erfahrungs-)Wissen über unternehmens- oder branchenspezifische Wiki-Tools in expli- … mehr als Technik Finde die passende Lösung für deinen Projektalltag! www.vdi-wissensforum.de/ pm A wie Achtsamkeit bis Z wie (hybride) Zusammenarbeit im Projekt. Bei uns finden Projektmanagement-Einsteiger und Profis die richtige Weiterbildung. © iStock/ Ridofranz Anzeige Wissen | Wie entwickelt sich das Projektmanagement und warum? 16 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 01/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0003 zites Wissen zu überführen. Die sehr begrenzten Potentiale sind inzwischen hinlänglich bekannt. Wenn in nahezu allen Bereichen digitalisiert wird, müssen auch automatisch digital gesammelte Erfahrungen sichtbar und nutzbar gemacht werden. Das Erfolgsmodell künftiger Großprojekte und ganzer Projektlandschaften wird sein, große Datenmengen (Big Data) mit Hilfe künstlicher Intelligenz (KI) zu analysieren und daraus Entscheidungsunterstützungen für die Zukunft abzuleiten. So wie Unternehmen Daten aus unterschiedlichen Quellen (Bezahlsysteme, Social Media- und Kommunikationsdaten, Systemdatenbanken aus Fahrzeugen oder dem smart Home) über die Zeit und systemübergreifend verbinden und auswerten, so werden wir im Projektmanagement Daten aus Terminplänen, Kostenkalkulationen, Risiko- und Stakeholderanalysen, z. B. aus der Gegenüberstellung von Projektplanungs-, Steuerungs- und Daten der Projektabschlussdokumentation verbinden und noch konsequenter auswerten. KI kann dann Trends und Korrelationen erkennen. Erste Softwaretools sind verfügbar, mit denen KI-basierte Vertragsanalysen durchgeführt werden können. Im Dialog mit der KI können Effektivität und Effizienz im Projektmanagement gesteigert werden durch die Auswahl der ‚richtigen' Projekte in der Akquisitionsphase und deren ‚richtige' Planung und Steuerung in der Realisierungsphase. Sind Angebotsumfang, -termin und -preis in Relation zum historischen Angebotserfolg gesetzt, unter Berücksichtigung von „üblichen“ Änderungsumfängen und Nachforderungen, kann das Folgeprojekte retten bzw. überhaupt erst ermöglichen. Ein großes Anwendungsfeld sind u. a. Inbetriebnahme- und Abnahmephasen in technischen (Groß-) Projekten, bei denen wiederkehrende Problemlagen (deren Zusammenhänge bisher nicht erkannt wurden) zu Verzögerungen und / oder Budgetüberschreitungen führen. Während Audits und Assessments seit langem eine umfangreiche Dokumentation verlangen, werden KI- und Big-Data-Ansätze bald helfen, diese Dokumentation auch sinnvoll zu nutzen. Predictive Maintenance erschließt neue Geschäftsfelder, nicht nur im Aftersales-Bereich. Das bedeutet für das Projektmanagement: • Digitalisierung erfolgt nicht nur in den Projekten, sondern auch konkret im Projektmanagement und geht deutlich über den Einsatz IT-gestützter Planungsumgebungen hinaus. Der Einsatz von KI und der professionelle Umgang mit Big Data wird die Planungsqualität verbessern. • Bei der erfolgreichen Realisierung in Unternehmen kommt es darauf an, gemeinsam mit IT-Experten die vorhandene Datenqualität auf Eignung zu prüfen und diese Projekte zusammen mit unternehmenseigenem technischen und kaufmännischen Projektpersonal umzusetzen. Dafür müssen die relevanten Stakeholder, Data Scientist auf der einen Seite und Projektteam auf der anderen Seite, lernen miteinander zu reden und zusammenzuarbeiten. Die Schnittstelle Datenspezialist/ Projektpersonal wird als kritischer Erfolgsfaktor eingestuft. [7, 10] Erfahrene Anwender müssen die richtigen Fragen stellen, die Systemantworten interpretieren und aus allen identifizierten Korrelationen zurückliegender Projekte die relevanten Kausalitäten extrahieren, um diese in künftige Projektplanungen zu transferieren. • Mit dem aufkommenden Markt für AIaaS-Angebote (Artificial Intelligence as a Service) werden KI-Technologien für Unternehmen einsetzbar, ohne selbst Rechenleistung, Speicherkapazität und Know-how vorzuhalten- - für einige eine deutliche Erleichterung, für andere ein attraktives Geschäftsmodell. • Das Aufsetzen und die Durchführung von Big-Data-Projekten sowie die Nutzung von KI-Systemen ist selbst als Projekt zu verstehen; nach aktuellen Studien leider noch mit hoher Flop-Rate [3]. Lufthansa Industry Solutions, einer Abbildung 2: Prognose zum weltweiten VR-Umsatz [in Mrd. US-$] Quelle: Statista 2022 Abbildung 3: Servitization produzierender Unternehmen [in Anlehnung an 5] Wissen | Wie entwickelt sich das Projektmanagement und warum? 18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 01/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0003 der deutschen Erstanwender dieser Arbeitsweise bestätigt die Notwendigkeit zusätzlichen Know-hows und eines speziellen ProjektDesigns, um ein angemessenes Grundverständnis für KI aufzubauen und dieses gewinnbringend zu nutzen. [4, S. 6] 5. Die Nutzung sog. „moderner Medien“ entwickelt sich von der punktuellen zur flächendeckenden Nutzung Laptop, Tablet, Smartphone und die mit ihnen verbundene mobile Internetverfügbarkeit gestattet Information und Kommunikation in Ton, Bild und Bewegtbild in Echtzeit inkl. sofortiger Interaktion. Als 2010 die Schlichtergespräche der Großbaustelle Stuttgart 21 mit neun Terminen und bis zu jeweils acht Stunden täglich erstmals live im Fernsehen und Internet übertragen werden, war das nicht nur eine stark geänderte Kommunikation, sondern nach Einschätzung des Schlichters Heiner Geissler ein „… großes Demokratieexperiment“; ein Meilenstein im Stakeholder- und Krisenmanagement. Während Telearbeitsplätze vor Corona nur wenigen Mitarbeitern vorbehalten waren, hat inzwischen ein pandemiebedingter Boom der Homeoffice-Tätigkeit eingesetzt. Das hat deutliche organisatorische, noch weit mehr soziale und sogar einige rechtliche Konsequenzen. Die Komplexität des Themas wird darin deutlich, dass sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber immer wieder neue Vor- und Nachteile für das Homeoffice und Präsenzphasen finden und die Diskussion darüber noch anhält. Im Gamingbereich geschaffene virtuelle Umgebungen wurden auf industrielle Anwendungen übertragen, mit der Realität kombiniert und schaffen projektunterstützende IT- Anwendungen im Bereich VR (Virtual Reality), AR (Augmentd Reality) und MR (Mixed Reality). Der Branchenumsatz wird weiter steigen (Abbildung 2). Von den bereits genannten mobilen Endgeräten über Datenbrillen und Headsets bis hin zu Ganzkörperanzügen werden VR-/ AR-/ MR-Tools die Produktentwicklung maßgeblich prägen, auch Fertigungs- und Instandhaltungsprozesse im Maschinen- und Anlagenbau, Inbetriebnahmen und Schulungen, Planungs- und Vertriebsaktivitäten in Bauprojekten usw. Das bedeutet für das Projektmanagement: • Verteiltes Arbeiten und die daraus resultierende Notwendigkeit, Kompetenzen zum Führen virtueller Teams aufzubauen ist nicht mehr auf multinationale Konzerne und dezentralisierte Netzwerke beschränkt, sondern betrifft jedes Projekt bei jedem kleinen Mittelständler. • Auf Shopfloorebene und Baustellen wird seit langem digitalisiert, allerdings nicht durch die Bereitstellung von PCs. Ein Smartphone hat hingegen nahezu jeder. Das positive Image der Hardware und durchgehende Erreichbarkeit nahezu aller Kollegen führt zur Entstehung projektspezifischer Homepages und APPs. (Erste Versionen sind bereits erfolgreich im Einsatz.) • Technologien wie VR / AR / MR sind über den Market Pull zunächst in die Automotive-Entwicklungsprojekte eingezogen, erobern jetzt über den Technology Push das Projektmarketing und erobern bald viele Bereiche der Projektarbeit. Diese Potenziale sind aktiv zu identifizieren und zu nutzen. • Insbesondere ist es wichtig, auf Basis der neuen Medien neue Geschäftsfelder zu erschließen. Für externe Kunden können werthaltige Leistungen generiert werden. Dienstleister können Interaktions- und Partizipationsprozesse professionalisieren; produzierende Unternehmen sogar zusätzliche Deckungsbeiträge erschließen. Service Engineering Projekte zur Servitization (Abbildung 3) können in zunehmend Service-orientierten Gesellschaften das Überleben des Unternehmens sichern und Kunden an das Unternehmen binden. 6. In wesentlichen Teilbereichen des Projektmanagements ist eine Know-how- Vertiefung unumgänglich Projekte werden- - einfach gesagt- - immer mehr und immer größer und werden ihren Anteil am BIP von heute >40 % wohl weiter stetig steigern. [6] Megatrends wie das weltweite Ringen um Nachhaltigkeit oder Digitalisierung, in Deutschland bereitgestellte Megabudgets für Megaprojekte zum Ausbau der Infrastruktur, der Energieversorgung und Verteidigungsbereitschaft weisen den Weg in die Zukunft durch • hohe Investitionsvolumina, • oftmals Realisierung in internationalen Unternehmensverbünden, • Teilweiser Einsatz von „Cutting Edge Technologies“. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei der Einsatz von wissendem und erfahrenem Personal. Den Bedarf der Professionalisierung erkennend hat die IPMA die 4LC-Zertifizierung des Projektpersonals in der ICB4 bereits auf die Domänen Programm- und Portfoliomanagement übertragen. Aber wird das reichen? Ein neunmonatiger GPM-Fortbildungslehrgang zum CPM (Commercial Project Management) ist ein erster Schritt, das Angebot zu erweitern. Das britische RICS (Royal Institution of Chartered Surveyors) besteht seit fast 150 Jahren, trainiert und zertifiziert komplexes Kostenmanagement inkl. dessen Verankerung in professionellem Vertragsmanagement. Angloamerikanische Länder haben Spezialausbildungen im Planning & Scheduling (Siehe: American Association for the Advancement of Cost Engineering) bzw. konkret zum Certified Planning Engineer (Siehe: American Academy of Certified Project Managers) etabliert. PMO-Leiter können sich zum IPMO-Practitioner oder IPMO-Expert (Siehe: Global Project Management Offices USA) ausbilden lassen- - und das sind nur wenige ausgewählte Beispiele. So wie das Ingenieurswesen den Maschinenbau-, Elektro-, Bauingenieur und viele weitere Ingenieure notwendigerweise unterscheidet, ist auch die Frage nach Projektmanagementkenntnissen bald nicht mehr mit Ja oder Nein zu beantworten, sondern mit: „Ich bin Experte für-…“ und dann müssen konkrete Kompetenzfelder benannt werden, von denen allein die ICB schon 29 systematisiert. Das bedeutet für das Projektmanagement: • Projektmanagement muss in den wesentlichen Kompetenzfeldern deutlich umfangreicher und detaillierter vermittelt werden, um zukünftigen Herausforderungen a) in zunehmender Projektanzahl b) mit zunehmender Projektgröße und c) zunehmenden Wechselwirkungen gerecht zu werden. (Im Gegensatz zum Faktenwissen ist interdiszipli- 19 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 01/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0003 näres Methoden- und Erfahrungswissen nur sehr bedingt über Google & Wikipedia abzurufen.) • Weil es um beträchtliche Budgets geht, in einigen Klimaschutzprojekten inzwischen um nicht weniger als die Rettung der Erde in der uns bekannten Form, wird die Qualitätssicherung über Art und Umfang der Ausbildung und über rollenbasierte Zertifikate sicherzustellen sein. [1] Diese Aussage bekommt ca. zwei Drittel Zustimmung aus der Community. (Um heute Projektleiter zu sein, genügt diese Vokabel auf der Visitenkarte. Das allein darf langfristig nicht die Eintrittskarte sein.) 7. Nachhaltigkeit steigt in ihrer Bedeutung und ändert ihren Charakter. Der Fokus auf Nachhaltigkeit ist nicht neu. Zu dem ursprünglich ökologischen (Umwelt-)Gedanken ist ein ökonomischer (wirtschaftlichkeits- und standortsichernder) Faktor hinzugekommen und letztlich ein sozialer Anspruch in einer wertegebundenen Interpretation. Die Sichtweise hat dabei nicht grundlegend gewechselt, sondern wurde ergänzt und ist nicht mehr auf die Projektlaufzeit begrenzt. [1] Diese Aussage bekommt ca. 80 % Zustimmung aus der Community. Nachhaltigkeit ist damit zu einem hoch-komplexen Thema geworden, das ganze Studiengänge füllt, von denen die jüngsten Entwicklungen z. B. folgende sind. Mit der Corporate Social Responsibility (CSR) wird auf freiwilliger Basis die soziale und gesellschaftliche Verantwortung von Kapitalgesellschaften adressiert. [8, S. 13]. Betroffene Unternehmen beschreiben grob ihr Geschäftsmodell in den nicht-finanziellen Aspekte der Umwelt- und Sozialbelange inkl. der Achtung von Menschenrechten und der Korruptionsbekämpfung. Neben der ISO 26 000 gilt insbesondere in Deutschland § 289b und 315b HGB. Mit der Environmental Social Governance (ESG) wird der Kreis der Unternehmen, die zukünftig zu ihrer Nachhaltigkeit berichten müssen, erheblich erweitert. Künftig müssen Informationen im Bereich Environmental (Angaben zu den 6 Umweltzielen der EU), Social (Angaben zu gesellschaftlichen Aspekten) und Governance (Angaben zu Aspekten der Unternehmensführung) offengelegt werden. [9] Während CSR darauf abzielt, ein Unternehmen zur Verantwortung zu ziehen, machen ESG-Kriterien die durchgeführten Maßnahmen messbar. Die 17 Sustainable Development Goals (SDG) der UN sind die Basis, nach der seit 2016 alle Länder daran arbeiten, eine gemeinsame Vision zur Bekämpfung der Armut und Reduzierung von Ungleichheiten in nationale Entwicklungspläne zu überführen. Der Green Deal der Europäischen Kommission soll Europa bis 2050 klimaneutral machen und schon bis 2030 die Treibhausgasemissionen um mindesten 55 % im Vergleich zu 1990 reduzieren. Auf die Nennung zahlreicher weiterer Ansätze auf nationaler und internationaler Ebene soll verzichtet werden. Deutlich wird, dass (a) Nachhaltigkeit inzwischen weit mehr als ein „Öko-Thema“ ist und (b) der ursprüngliche Wunsch sich zu einem konkreten Ziel weiterentwickelt hat, welches durch zahlreiche Gesetzesinitiativen flankiert wird. Das bedeutet für das Projektmanagement: • Das Thema Nachhaltigkeit hat alle Bereiche aller Organisationen erreicht, auch die Projektarbeit. Es ist damit Teil des Verantwortungsumfangs der Projektleitung, die sich vielen Forderungen, allerdings erst wenigen Handreichungen gegenübersieht. Die Bereitstellung von operativem Handwerkszeug für die Projektplanung und -durchführung, aber auch bereits für die richtige Projektauswahl wird Schwerpunkt von Projekten zur Methodenentwicklung sein. • Der Kostenaspekt geht bereits heute weit über den Zertifikatehandel hinaus. Die nachhaltigen Projekte werden langfristig auch die wirtschaftlich sinnvollen sein. Damit ist die Nachhaltigkeit nicht nur in die Unternehmensphilosophie, sondern bald auch in die Kalkulationsschemata der Projekte zu integrieren. • Green Controlling ist heute ein eher selten auftauchendes Stichwort, wird aber zu einem eigenen Tätigkeitfeld heranwachsen, ggf. sogar zu einer Projektrolle. • Zurzeit stehen viele Gesetzesentwürfe, Ziele und Selbstverpflichtungen wenigen punktuellen Umsetzungen gegenüber. Zahlreiche Pilotierungs-, Implementierungs- und Roll out-Projekte werden folgen müssen. In den Vorgehensmodellen zur Projektarbeit werden Aspekte der Nachhaltigkeit ähnlich regelmäßig auftauchen wie das projektbegleitende Risiko- und Qualitätsmanagement. Damit sind sieben wesentliche und offensichtliche Entwicklungstrends benannt- - bei weitem nicht alle- - die teilweise schon eingeleitet, aber größtenteils noch als Herausforderung vor uns liegen. Die Thesen wurden auf dem PM-Forum Digital in einem sehr gut besuchten Vortrag der PM-Community zur Diskussion gestellt und haben überwiegend sehr hohe Zustimmungswerte bekommen. (Siehe Auswertung des Fragebogens gemäß [1]). Und was bedeutet das? Unser Wis- Ressourcenmanagement Projektportfolio-Management Aufwand- & Kosten-Controlling Projektplanung Das System, bei dem die Ressourcenplanung funktioniert www.ressolution.ch Scheuring AG +41 61 853 01 54 info@scheuring.ch Unverbindlich online kennenlernen! Anzeige Wissen | Wie entwickelt sich das Projektmanagement und warum? 20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 01/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0003 Prof. Steffen Rietz Prof. Steffen Rietz ist Studiendekan des MBA-Programms General Management an der Hochschule Offenburg. Projektmanagementerfahrung hat er branchenübergreifend mit dem Schwerpunkt im Semiconductor- und Automotive-Bereich mit internationalem Bezug gesammelt. Er ist heute auch als Coach, Trainer, Assessor, Autor und stark in der Normung engagiert, national beim DIN und international bei der ISO. Prof. Lorenz Schneider Prof. Lorenz Schneider ist Repräsentant für den Hochschulbereich Wirtschaftsingenieurwesen der FOM Hochschule. Viele Jahre hat er in der Umweltbranche das Projektmanagement auf Auftraggeber-Seite verantwortet. Es folgten 20 Jahre Projektentwicklung und -realisierung internationaler Großprojekte. Sein heutiger Schwerpunkt liegt in der Entwicklung des Fachgebietes Commercial Project Management. sen über die optimale arbeitsteilige Organisation von Projekten ist zwar schon sehr alt, auch größtenteils noch richtig, aber inzwischen weitgehend unvollständig. Jeder Projektbeteiligte, egal in welcher Rolle, sollte (1) die Kernthemen künftiger Entwicklung und mögliche Ausprägungen kennen, (2) eine fundierte Meinung dazu haben und (3) die Entwicklung möglichst aktiv mitgestalten. Das hilft den Projekten, auch der eigenen beruflichen Karriere, und nicht zuletzt vielleicht sogar den Standort Deutschland zu stärken. Viel Erfolg! Literatur [1] Rietz, Schneider: Wie entwickelt sich das Projektmanagement und warum? , Expertenerhebung am 10. 11. 2022 auf dem PM-Forum digital (www.pm-forum.de) [2] Timinger, H.: Modernes Projektmanagement in der Praxis: Mit System zum richtigen Vorgehensmodell, Wiley-VCH, 2021 [3] PMI, Playbook for Project Management in Data Science and Artificial Intelligence Projects, November 2020 [4] Lufthansa Industry Solutions, Whitepaper: Artificial Intelligence as a Service (AIaaS), 2022 [5] Cardoso, J. u. a.: Fundamentals of Service Systems, Heidelberg, London, Springer, 2015 [6] GPM/ EBS (Hrsg.): Studie „Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland“ (10 / 2015) [7] Bakici, T. u.a.: Big Data Adoption in Project Management: Insights From French Organizations. IEEE Transactions on Engineering Management, 2021 [8] Funk, W./ Rossmanith, J.: Rechnungslegung und Controlling im Spannungsfeld der Globalisierung, 3. Aufl., Wiesbaden, Springer, 2017 [9] Europäische Kommission, Richtlinie 2021 / 0104 (COD) vom 21. 04. 2021 [10] Saltz, J. S./ Shamshurin, I.: Big data team process methodologies: A literature review and the identification of key factors for a project's success. In: 2016 IEEE International Conference on Big Data (Big Data) (pp. 2872-2879). IEEE Eingangsabbildung: © iStock.com / Flashvector