eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2023-0023
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2023
342 Gesellschaft für Projektmanagement

Arbeit der Zukunft - was Projekte beitragen

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2023
Steffen Scheurer
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2 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0023 Editorial Arbeit der Zukunft-- was Projekte beitragen Liebe Leserinnen und Leser, der Arbeitsmarkt wandelt sich tiefgreifend. Der Mangel an Arbeitskräften stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen: Vielfach bewerben sich nicht mehr Arbeitskräfte um Stellen, sondern Unternehmen um neue Mitarbeiter. Unternehmen sehen sich gezwungen, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu reagieren und attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen. Zudem melden die Generationen Y und Z neue Ansprüche an Arbeit und Work-Life-Balance an - was zu einer Vielzahl von weiteren Veränderungen unter dem Schlagwort „New Work“ führt. Damit verbinden sich konkrete Vorstellungen, welche Merkmale für eine attraktive Arbeit der Zukunft stehen. Im Vordergrund steht der Wunsch nach Sinnhaftigkeit der Arbeit. Eine räumliche und zeitliche Arbeitsplatzflexibilität, digitale Tools zur effizienten Arbeitsgestaltung und eine ansprechende Gestaltung des Arbeitsortes spielen eine wichtige Rolle. Als zentral für eine Erhöhung der Arbeitsattraktivität werden von jüngeren Menschen Veränderungen in den zwischenmenschlichen Arbeitsbeziehungen gesehen. Teamarbeit soll im Vordergrund stehen. Die Rolle des Vorgesetzten soll sich stärker hin zu einem Enabler und Coach ändern. Offene, transparente und gleichberechtigte Kommunikation auf Augenhöhe anstelle von Hierarchien - dies wird dafür als Voraussetzung gesehen. Selbstorganisationsmöglichkeiten, eigenständige Entscheidungsmöglichkeiten und die Übernahme von Verantwortung werden eingefordert. Wenn Sie diese Anforderungen genauer betrachten, werden Sie feststellen, dass viele dieser Anforderungen für uns Projektmanager längst bekannte Bestandteile von Projektarbeit sind; in der agilen Projektarbeit sind sie sogar konstitutive Merkmale. Mit anderen Worten: Projekte sind ein ideales Mittel „New Work“ konkret mit Leben zu füllen. Damit wird nicht nur die intrinsische Motivation der Mitarbeiter und deren Arbeitszufriedenheit erhöht. Zudem kann so die Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert werden. Außerdem wird so die Innovations- und Reaktionsfähigkeit des Unternehmens erhöht und damit auch dessen Wettbewerbsfähigkeit verbessert. Es gibt also viele gute Gründe in diesem Heft den Zusammenhang zwischen modernen Arbeitsformen und Projektmanagement näher zu betrachten. Lesen Sie als Einstieg in das Thema den Bericht von Michael Fleischmann über das Arbeiten bei der metafinanz unter dem Titel: Next Work- - Selbstorganisation und Zukunftsgestaltung und das Interview mit Christian Schmeichel, dem globalen Chief Future of Work Officer der SAP SE. Agiles Arbeiten und moderne Arbeitsformen sind nicht mehr zu trennen. Wie sich vor diesem Hintergrund auch das Personalmanagement ändern muss, zeigen Agnetha Flore und Frank Edelkraut in ihrem Beitrag. Karina Breitwieser, Dietmar Paier und Christian Steinreiber erklären in ihrem Beitrag am Beispiel des Bauprojektmanagements, weshalb in zunehmend digitalisierten Projektumgebungen soziale Kompetenzen immer wichtiger werden. Teamarbeit spielt in modernen Arbeitsformen eine große Rolle. Was aber ist der Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe und welche Arbeitsform wird für welche Aufgabenstellungen benötigt? Matthias Eberspächer stellt in seinem Beitrag ein neues Diagnosemodell zur Bewertung der beiden Zusammenarbeitsmodelle vor. Christoph Richter beschäftigt sich in seinem Beitrag mit der Frage nach einem „Best of PM“ und entwickelt anhand einer Gegenüberstellung von klassischen und agilen Projektmanagementformaten einen Vorschlag der situativen Ambidextrie als Alternative zu einer „Best of PM-Vorgehensweise“. Rainer Erne, Claus Hüsselmann und Stefanie Langhardt entwickeln einen „Project Management Waste Index“, mit dem eine Analyse der wesentlichen Verschwendungsarten in Projekten möglich wird. Mentz-Christoph Rehder zeigt mit dem Modell der integrierten Projektallianz ein Vertragsmodell auf, mit dem es gelingen kann, die unterschiedlichen Interessen der Projektstakeholder im Sinne des Grundsatzes „Best for Project“ zu bündeln. Patrick Fiebeler beschreibt in seinem Beitrag, wie situativ angemessen angewendete Projektmanagementkompetenzen in einem Start-up wesentliche Beiträge zur Entwicklung des Unternehmens leisten können. Zusätzlich informieren wir Sie in diesem Heft über die Aktivitäten der GPM im Bereich der Schulen und der Verwaltung. Lesen Sie hierzu das Interview von Sarah Khayati mit Birgit Köpnick, Schulleiterin am Regionalen Beruflichen Bildungszentrum Müritz, über die Rolle von Projektmanagement in ihrer Schule, die 2022 als beste Schule Deutschlands ausgezeichnet wurde. René Mittelstädt und Maximilian Hahn geben jeweils mit einem Interview mit Martina Peuser bzw. Silke Schönert einen Ausblick auf das Creative Bureaucracy Festival und den 10. Zukunftskongress Staat & Verwaltung, zwei Veranstaltungen, die unter Beteiligung der GPM im Juni in Berlin stattfinden werden. Projektmanagement kann nicht nur einen wesentlichen Beitrag zu zukünftigen Arbeitsformen leisten, Projektmanagement war schon immer „modern“. Dies zeigt sich an einem so zeitlosen Projekt wie dem Kölner Dom. Von der Grundsteinlegung im Jahr 1284 bis zur Erhaltung des Doms heute spielen Projekte schon immer eine zentrale Rolle. Lesen Sie hierzu den Report von Oliver Steeger und das Interview mit dem Dombaumeister Peter Füssenich . Wir spannen in diesem Heft einen weiten Bogen, um so zu zeigen, wie wichtig Projektmanagement schon immer war und wie wichtig es auch in der Zukunft bei der Bewältigung neuer Herausforderungen sein wird. Ihr Steffen Scheurer