eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2023-0031
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2023
342 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Die Zukunft des Projektmanagements: Projekt-Leadership zwischen Rule Makers und Rule Breakers

51
2023
Christoph Richter
Die Vielzahl unterschiedlicher Projektmanagementformate lässt den Wunsch nach einem „Best of PM“ aufkommen. Eine derartige „Bestenliste“ ist herausfordernd. Zum einen muss eine Rangfolge verschiedener Aspekte des Projektmanagements vorgenommen werden. Da die wesentlichen Unterschiede zwischen klassischen und agilen Projektmanagementformaten allerdings gegensätzlich sind, würde eine Rangfolge gleichwertiger Merkmalsausprägungen erfolgen. Die Notwendigkeit zur Nutzung des jeweils aussortierten Ansatzes kann sich jedoch in einer Projektsituation ergeben, ohne dies vorab prognostizieren zu können. Ein weiteres Problem eines „Best of PM“ ist darin zu sehen, dass die Tiefgründigkeit der Unterschiede nicht gesehen wird, sondern suggeriert wird, dass unabhängig von der zugrundeliegenden Unternehmenskultur, die auf die Projektkultur Einfluss hat, Veränderungen in der Unternehmenskultur und im Mindset der Mitarbeiter machbar sind. Daneben entsteht das Risiko einer zu detaillierten „Best of PM“-Liste, die sich nicht auf unterschiedliche Projektsituationen anwenden lässt. Auf der anderen Seite ist eine zu grobe „Best of PM“-Liste insofern problematisch, da die generischen Inhalte keine Praxisrelevanz entfalten. Ausgehend von dem Modell der zwei Kulturen von M. Gelfand (tight culture vs. loose culture) wird eine Analogie zu klassischem und agilem Projektmanagement gebildet. Daraus wird der Vorschlag der Ambidextrie als Alternative zu einer „Best of PM“-Liste entwickelt. Der Grad von looseness und tightness ist in Abhängigkeit der jeweiligen Projektsituation zu variieren, wobei auf den Diamond Approach als Grundlage für die Klassifizierung von Projektsituationen zurückgegriffen wird. Forschungsprojekte können als Beispiele für die Entwicklung von Ambidextrie gelten.
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45 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0031 Die Zukunft des Projektmanagements: Projekt-Leadership zwischen Rule Makers und Rule Breakers Christoph Richter Für eilige Leser | Die Vielzahl unterschiedlicher Projektmanagementformate lässt den Wunsch nach einem „Best of PM“ aufkommen. Eine derartige „Bestenliste“ ist herausfordernd. Zum einen muss eine Rangfolge verschiedener Aspekte des Projektmanagements vorgenommen werden. Da die wesentlichen Unterschiede zwischen klassischen und agilen Projektmanagementformaten allerdings gegensätzlich sind, würde eine Rangfolge gleichwertiger Merkmalsausprägungen erfolgen. Die Notwendigkeit zur Nutzung des jeweils aussortierten Ansatzes kann sich jedoch in einer Projektsituation ergeben, ohne dies vorab prognostizieren zu können. Ein weiteres Problem eines „Best of PM“ ist darin zu sehen, dass die Tiefgründigkeit der Unterschiede nicht gesehen wird, sondern suggeriert wird, dass unabhängig von der zugrundeliegenden Unternehmenskultur, die auf die Projektkultur Einfluss hat, Veränderungen in der Unternehmenskultur und im Mindset der Mitarbeiter machbar sind. Daneben entsteht das Risiko einer zu detaillierten „Best of PM“-Liste, die sich nicht auf unterschiedliche Projektsituationen anwenden lässt. Auf der anderen Seite ist eine zu grobe „Best of PM“-Liste insofern problematisch, da die generischen Inhalte keine Praxisrelevanz entfalten. Ausgehend von dem Modell der zwei Kulturen von M. Gelfand (tight culture vs. loose culture) wird eine Analogie zu klassischem und agilem Projektmanagement gebildet. Daraus wird der Vorschlag der Ambidextrie als Alternative zu einer „Best of PM“-Liste entwickelt. Der Grad von looseness und tightness ist in Abhängigkeit der jeweiligen Projektsituation zu variieren, wobei auf den Diamond Approach als Grundlage für die Klassifizierung von Projektsituationen zurückgegriffen wird. Forschungsprojekte können als Beispiele für die Entwicklung von Ambidextrie gelten. Schlagwörter | Ambidextrie, Agiles Projektmanagement, Diamond Approach, Fixed Mindset, Growth Mindset, Klassisches Projektmanagement, Loose culture, Mindset, Rule Breakers, Rule Makers, Scrum, Tight culture 1 Vorbemerkung „Project management is everyone`s business“. [1] Auch wenn dieses Zitat bereits 15 Jahre alt ist, gewinnt in Unternehmen die Projektarbeit gegenüber der Linienarbeit weiterhin zunehmend an Bedeutung. [2] Dieser Trend ist im Wesentlichen darauf zurückzuführen, dass in unserer VUKA-Welt [3] die hohe Veränderungsdynamik ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit aller Akteure [4] erfordert. Permanent eingerichtete Organisationseinheiten sind weniger geeignet auf schwarze Schwäne [5] zu reagieren als temporär geschaffene Einheiten, die sich nach Erreichen der vereinbarten Ziele neu konfigurieren. Das Erfordernis an eine hohe Anpassungsfähigkeit trägt dazu bei, dass ein Trend zu agilem Projektmanagement zu beobachten ist, um auf sich dynamisch entwickelnde Rahmenbedingungen flexibel reagieren zu können. [6] Die Absicht zur Einführung von Agilität stößt dann an Grenzen, wenn „doing agile“ nicht „being agile“ bedeutet. [7] Schließlich strahlt die Kultur der jeweiligen Trägerorganisation mit ihren langlebigen und tiefsitzenden Wurzeln auch auf Projektorganisationen aus, so dass iterativ-inkrementelle Arbeitsweisen in plandeterminierten Organisationen häufig entweder „einen Kulturschock“ auslösen oder an der Oberfläche organisatorischer Symbolik abprallen. In der Folge werden hybride Projektmanagementformate präferiert, die Elemente des klassischen Projektmanagements mit Aspekten des agilen Projektma- Wissen | Die Zukunft des Projektmanagements 46 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0031 nagements kombinieren. Vor dem Hintergrund der Vielzahl an Rahmenwerken, Standards, Instrumenten und Methoden zum Projektmanagement (PM) [8] ist allerdings umstritten, welche Kombinationen von Projektmanagementformaten erfolgversprechend sind. Aus der Problematik eines Nebeneinanders verschiedener Projektmanagementstandards resultiert wiederum der Wunsch nach einem „Best of PM“, d. h. einer Art „Meta-Projektmanagementstandard“, der das Beste aus unterschiedlichen PM-Standards beinhaltet und damit einer Priorisierung gleichkommt. In diesem Artikel soll folgender Frage nachgegangen werden: Worin liegen die Möglichkeiten und die Grenzen eines „Best of PM“? Dazu wird zunächst die Idee eines „Best of PM“ entfaltet, bevor auf typische Merkmale von agilem Projektmanagement sowie auf wesentliche Unterschiede zum klassischen Projektmanagement eingegangen wird. Die Gegenüberstellung verdeutlicht, dass wesentliche Unterschiede sich als Gegensätze erweisen, die sich nicht verknüpfen lassen. In ihrem Kern sind die Unterschiede in unterschiedlichen Unternehmenskulturen verankert, die das Wertesystem repräsentieren und sich kurzfristigen Veränderungen entziehen. Die Stabilität des kulturellen Gefüges zeigt sich auch in Befragungsergebnissen zur Einführung von Agilität, in denen die Unternehmenskultur als größtes Hemmnis, aber auch als größte Herausforderung für Agilität dargestellt wird. Im Kulturmodell von M. Gelfand werden Kulturunterschiede von Nationen zu den zwei Strängen „tight culture“ und „loose culture“ verdichtet. Tight cultures sind regelbasiert („Rule Makers“), während für loose cultures nonkonformes Verhalten („Rule Breakers“) als typisch gilt. Dieser Unterschied spiegelt sich im Vergleich zwischen klassischem und agilem Projektmanagement wider. Im klassischen Projektmanagement ist eine starke Regelorientierung zu beobachten, während für agile Ansätze die auf Lernerfahrungen basierte Ergebniserzielung im Vordergrund steht. In Anbetracht der kulturellen Prägungen, die sich nur bedingt verändern lassen, sowie der Notwendigkeit zum flexiblen Handeln wird mit Ambidextrie ein dritter Weg vorgeschlagen. Damit ist das Beherrschen von beiden Formaten des Projektmanagements gemeint. In Kombination mit der Heuristik des „Diamond-Modells“ von A. J. Shenar und D. Dvir nimmt dieser Ansatz den Gedanken der Verdichtung von Projektmanagementansätzen aus der Idee eines „Best of PM“ auf. Allerdings wird von einer Priorisierung von jeweils gleichwertigen Merkmalen (z. B. „Schritt-für-Schritt“-Vorgehen ist besser als eine iterativ-inkrementelle Herangehensweise) Abstand genommen, die wiederum in einer Zeit großer Unsicherheit und Ambiguität für die praktische Projektarbeit auch nicht hilfreich wäre. Der Artikel schließt mit der Beschreibung eines Beispiels für die erfolgreiche Kombination aus klassischen und agilen Ansätzen. 2 Von der Idee eines „Best of PM“ als flexibler Projektmanagementrahmen Die Vielzahl der unterschiedlichen Projektmanagementformate sowohl im Feld der klassischen als auch im Feld der agilen Standards lässt den Wunsch nach einer Auswahlliste im Sinne eines „The Best of Projektmanagement (PM)“ aufkommen, auf die sich unabhängig von der spezifischen Projektsituation zurückgreifen lässt. Gemeint ist ein kontextfreier Rahmen für Projektmanagement. Die Umsetzung eines „Best of PM“ birgt zwei wesentliche Risiken, die auch als Praxis-Theorie-Problem beschreibbar sind. Wird das „Best of PM“ zu eng gefasst, indem zahlreiche Checklisten für alle denkbaren Projektsituationen erstellt werden, ist die Abstraktion derart gering, dass ein Transfer auf neuartige Projektsituationen kaum möglich ist. Dieses Vorgehen käme einem „one size fits nothing else“ gleich. Implizit liegt dann die Annahme zugrunde, bereits vor Projektbeginn alle denkbaren Projektsituationen zu kennen, so dass die Unvorhersehbarkeit von Projektabläufen verkannt wird. Im Ergebnis bliebe ein zu geringer Raum für eine flexible Projektgestaltung. Hinzu kommt, dass die Definitionsphase unverhältnismäßig zeitintensiv wäre, wenn vor dem eigentlichen Projektstart umfassende Checklisten abzuarbeiten sind. Wird umgekehrt das „Best of PM“ zu breit gefasst, ist das Ergebnis derart generisch (z. B. Zielorientierung und zeitliche Begrenztheit als zwei Merkmale von Projekten), dass kein Anwendungsbezug zur Projektpraxis besteht. Der Versuch eines derartigen „one size fits all“ verkennt die Unterschiedlichkeit von Projektsituationen. Schließlich sind Projekte qua Definition einmalig. Die Idee von einem „Best of PM“ lässt sich dahingehend würdigen, dass einerseits ein berechtigter Wunsch nach Zusammenführung unterschiedlicher PM-Formate besteht und auf der anderen Seite dieser PM-Rahmen weder zu allgemein noch zu detailliert gefasst sein sollte. Anderenfalls eignet sich der PM-Rahmen weder als Modell zur Anwendung auf eine Vielzahl unterschiedlicher Projektsituationen noch als konkrete Hilfestellung für die praktische Projektarbeit. Hinzu kommt, dass ein „Best of PM“ eine Machbarkeit von Veränderungen der Organisationskulturen suggerieren könnte, die der langfristigen Prägung von Organisationen durch die Unternehmenskultur entgegensteht. Als Lösungsansätze zur Umsetzung des berechtigten Wunsches nach einem „Best of PM“, die keine rezeptbuchartige Vorgehensweise bedeutet, bieten sich zwei Heuristiken an. Zum einen handelt es sich um das „tight-loose-culture“-Modell von M. Gelfand und zum anderen wird auf das Diamond- Modell von A. J. Shenar und D. Dvir Bezug genommen. Mit beiden Modellen ließe sich ein in der vorhandenen Unternehmenskultur flexibel gestaltbarer Rahmen für Projektmanagement aufspannen. 3 Agiles Projektmanagement Aktuell ist im Feld des Projektmanagements ein Trend zum Rückgriff auf agile Projektmanagement-Formate zu beobachten. [9] In diesem Abschnitt werden die Besonderheiten von Agilität im Kontext mit Projektmanagement sowie die wesentlichen Unterschiede von agilem Projektmanagement im Vergleich zum klassischen Projektmanagement erläutert. Mit der Verdeutlichung der Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projektmanagement wird nachvollziehbarer, dass der Versuch zur Kombination von beiden Formaten deren Gegensätzlichkeit verkennt. Im Ergebnis bedeutet ein „Best of“ ein Ranking von gegensätzlichen Projektmanagementformaten. 3.1 Grundlagen zu Agilität Das Konzept Agilität basiert auf vier wesentlichen Meilensteinen, bevor seit den 2010er Jahren die Verbreitung dieses Wissen | Die Zukunft des Projektmanagements 47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0031 Ansatzes stattfindet. Zum einen sind Organisationstheorien wie z. B. das AGIL-Schema von T. Parsons [10] aus den 1950er Jahren zu nennen. Des Weiteren bildet das beim japanischen Autobauer Toyota in den 1970er Jahren eingeführte Konzept des Lean Manufacturing ein Fundament von Agilität. [11] Im Kern geht es um die Fokussierung auf wesentliche Fertigungsprozesse und Schrittfolgen. Hinzu kommt die 1991 unter dem Titel „21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-Led View“ veröffentlichte Strategie, in der amerikanischen Unternehmen aufgezeigt wird, wie mit agilen Produktions- und Wettbewerbsformaten der Krise der Massenproduktion begegnet werden kann. [12] Das agile Manifest aus dem Jahr 2001 als vierte Ursprungssäule von Agilität enthält vier Wertekategorien und zwölf Prinzipien des agilen Projektmanagements. [13] Werte werden in Form von Priorisierungen und Gegenüberstellungen formuliert. Beispielsweise werden „Individuen und Interaktionen“ höher priorisiert gegenüber „Prozessen und Werkzeugen“. Diese werden zwar als grundsätzlich wichtig eingestuft, allerdings stehen die Bedürfnisse der Individuen und die Beziehungen zwischen den Projektbeteiligten im Vordergrund. Beispielsweise lautet ein Prinzip: „Einfachheit-- die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren- - ist essenziell.“ Damit wird unterstrichen, dass vergleichbar der 80: 20-Heuristik Priorisierung auch bedeutet, Aufgaben nicht zu erledigen. Eine Konkretisierung finden die agilen Werte und Prinzipien über Instrumente wie z. B. dem Kanbanboard, in Konzepten wie z. B. Design Thinking sowie in Rahmenwerken wie z. B. Scrum. Der am weitesten verbreitete Agilitätsansatz ist Scrum, ein Rahmenwerk, das erstmalig im Jahr 1995 von K. Schwaber und J. Sutherland veröffentlicht wurde und zunächst ausschließlich für Softwareentwicklungen zum Einsatz kommen sollte. Die Grundstruktur von Scrum ist in dem zuletzt im Jahr 2020 aktualisierten Scrum Guide dokumentiert. [14] Mittlerweile erstrecken sich die Anwendungsfelder von Scrum auch auf Bereiche der „Non-IT“ wie z. B. auf den Unterricht in Schulen oder auf Entwicklungsprojekte zur Armutsbekämpfung. [15] Eine wesentliche Quelle für Scrum bildet der Artikel „The new new Product Development Game“ aus dem Jahr 1986, in dem H. Takeuchi und I. Nonaka die Erfolgsfaktoren von japanischen und US-amerikanischen Unternehmen vorstellen, die ihren Prozess zur Produktentwicklung verändert hatten. Zu den Unternehmen zählen u. a. Hewlett Packard, Canon und Honda. Als ein Erfolgsfaktor gelten überlappende Entwicklungsphasen, bei denen im Gegensatz zu einem linearen Vorgehen einzelne Entwicklungsschritte parallel verlaufen, um über Versuch und Irrtum schnell und flexibel ein kundengerechtes, funktionstüchtiges Endprodukt anzubieten. Analog zum Ballsport Rugby wird der Ball nach vorne und zurück gespielt, bis das gesamte Team zum Ziel gelangt. Diese Vorgehensweise der permanenten Verbesserungen, die für Qualitätsmanagement leitend ist, geht auch auf die Ansätze des amerikanischen Managementtheoretikers W. E. Deming zurück. [16] Im Deming-Zirkel PDCA (Plan-Do-Check-Act) kommt dieser Denkansatz der empirischen Herangehensweise zum Ausdruck. Empirismus bildet die erkenntnistheoretische Basis von Agilität. Danach entstehen neue Erkenntnisse über Erfahrungen mit der wahrgenommenen Wirklichkeit. Dieses Verständnis, das im Gegensatz zur Erkenntnistheorie des Rationalismus steht, spiegelt sich auch im Pragmatismus von John Dewey wider. In der von ihm gegründeten Laboratory School erschließen sich bereits Kinder im Grundschulalter neues Wissen und Handlungskompetenzen durch Experimentieren und Tun. [17] Als Grundlage des Erkenntnisgewinns gelten laut Empirismus folgende drei Säulen: Transparenz („transparency“); Überprüfung („inspection“); Anpassung („adaptation“). Hypothesen werden an der wahrgenommenen Realität überprüft („to inspect“) und im Fall der fehlenden Übereinstimmung angepasst („to adapt“). Das jeweilige Vorgehen sowie die Ergebnisse der einzelnen Schritte werden offengelegt und erläutert, um Verstehen über Transparenz zu erzielen. Erfahrungen bedingen demnach Erkenntnisfortschritte. Die wachsende Bedeutung von agilem Projektmanagement manifestiert sich darin, dass in den vergangenen Jahren neue Berufsbilder wie u. a. Agile Coach, Product Owner und Scrum Master entstanden sind. Des Weiteren umfassen Jobanforderungen regelmäßig Qualifizierungen, die agiles Projektmanagement betreffen. [18] 3.2 Wesentliche Unterschiede zum klassischen Projektmanagement In diesem Abschnitt soll anhand der Rahmenwerke IPMA / ICB4 [19] und Scrum [20] der Frage nachgegangen werden, inwieweit sich das klassische Projektmanagement vom agilen Projektmanagement unterscheidet, um die Besonderheiten des agilen PM-Ansatzes noch weiter zu spezifizieren. Im Wesentlichen lassen sich sieben Unterschiede identifizieren. Mit dem magischen Dreieck des Projektmanagements wird zum Ausdruck gebracht, dass der jeweilige Projektrahmen durch die drei Dimensionen Leistungsumfang/ -qualität (scope), Kosten und Zeitressourcen bestimmt wird. Ein fundamentaler Unterschied zwischen klassischem und agilem Projektmanagement ergibt sich aus dem Umgang mit diesen drei Projektcharakteristika. Für klassisch geführte Projekte ist typisch, dass an dem Leistungsumfang und der Leistungsqualität, die im Rahmen der Auftragsklärung und der Projektplanung spezifiziert werden, während des gesamten Projektlebenszyklus festgehalten wird, während Variationen von Kosten- und Zeitbudgets durchaus möglich sind. Für Projekte, die nach agilen Prinzipien gesteuert werden, gilt regelmäßig der umgekehrte Fall, wonach der Projekt-Scope in Abhängigkeit der Ergebnisse von Gesprächen mit Auftraggebern fortwährenden Variationen unterliegt, während Kosten- und Zeitbudgets für die gesamte Zeitdauer des Projektes weitgehend festgelegt sind. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal bildet die jeweilige Vorgehensweise. Im klassischen Projektmanagement wird jeweils ein Aufgabenbündel vollständig abgearbeitet, bevor mit dem nächsten Paket gestartet wird. Diese als Wasserfall- Methode bezeichnete Vorgehensweise sieht beispielsweise für Projekte der Softwareentwicklung folgende sechs Aggregationsschritte von Arbeit vor: Anforderungsanalyse, Design, Implementierung, Test, Installation, Wartung. Die iterative Vorgehensweise im Rahmen des agilen Projektmanagements stellt das Erzielen von Ergebnissen, die regelmäßig geprüft und ggf. angepasst werden, vor die Erreichung eines einmal festgelegten Ziels. Analog zum OODA-Prozess [21] erfolgt die Arbeitsweise zyklisch. Wissen | Die Zukunft des Projektmanagements 48 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0031 Auch die Zusammensetzung der Teams in klassisch geführten Projekten unterscheidet sich von der Teamkonstellation agil gesteuerten Projekte. Dem klassischen Ansatz zufolge sind spezifische Kompetenzen wichtig. Fach- und Methodenkompetenzen sind gegenüber sozialen Kompetenzen und Selbstkompetenzen vorrangig. Diese Professionskultur führt im Ergebnis häufig zu einer siloförmigen Arbeitsweise. Agil bedeutet Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams. Vorherrschend ist eine Kultur des Lernens auf der Basis eines dynamischen Selbstbildes. [22] Ein weiterer Unterschied bezieht sich auf die Bedeutung von Hierarchien. Während in den Ansätzen des klassischen Projektmanagements dem Projektleiter eine herausragende Rolle zukommt, da dieser Arbeitsinhalte und Arbeitsformen verantwortet, gilt für das agile Projektmanagement der Grundsatz der Selbstorganisation durch die Teammitglieder. Hinsichtlich der Bewertung von Änderungswünschen unterscheiden sich ebenfalls klassische von agilen Projektmanagement-Formaten. Während im Rahmen klassischer PM- Ansätze Änderungen als Störungen gewertet werden, die mit steigendem Projektfortschritt zum Anstieg der Änderungskosten (sogenannte sunk costs) führen, werden in agilen PM-Formaten Änderungen willkommen geheißen, so dass Anpassungen über Versuch und Irrtum vorgenommen werden. Diese Änderungskultur passt zu den kurzen Erstellungszyklen im Rahmen des iterativen Arbeitens. Auch die Interpretation dessen, was unter Kundenorientierung verstanden wird, bedingt Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projektmanagement. In klassisch geführten Projekten liegt der Fokus der Zusammenarbeit mit den jeweiligen Kunden in der Phase der Auftragsklärung vor Beginn des Projektstarts, so dass die Projektarbeiten an einem Pflichtenheft orientiert werden. In agil geführten Projekten findet ein permanenter Kundenaustausch statt, der in Reviews institutionalisiert wird, die regelmäßig im Nachgang zu Sprints durchgeführt werden. Das Prinzipal-Agenten-Verhältnis ist weniger rigide ausgeprägt. Ebenfalls unterscheiden sich die Ansprüche, die an die Projektergebnisse gerichtet werden. Das klassische Projektmanagement sieht die Bewertung des schlüsselfertigen Produktes am Projektende im Rahmen der Abnahme durch die Kunden vor, während laut dem agilen Projektmanagementansatz regelmäßig funktionsfähige Teilprodukte oder sogenannte Inkremente übergeben werden, die zum jeweiligen Lieferdatum bewertet werden. In Abbildung 1 werden die zentralen Unterschiede zwischen klassischen und agilen Projektmanagementformaten überblickartig dargestellt. 4 Nutzung agiler Methoden nicht gleichbedeutend mit agiler Kultur Die Studie „Agile Pulse“ der Unternehmensberatungsfirma Bearing Point thematisiert den Verbreitungsgrad, den wahrgenommenen Nutzen sowie die Herausforderungen von agilen Projektmanagement-Formaten. In den Jahren 2019 bis 2021 wurden dazu hauptsächlich Führungskräfte von Unternehmen unterschiedlicher Branchen und unterschiedlicher Größenordnungen aus verschiedenen Ländern zum Umsetzungsstand von Agilität befragt. In den drei Studien zeigt sich, dass einerseits die Unternehmenskultur das größte Hindernis auf dem Weg zu Agilität darstellt und auf der anderen Seite die Etablierung einer agilen Kultur die agile Transformation am ehesten vorantreibt. Laut der Studie aus dem Jahr 2019 ist eine Fehlerkultur, die Fehler als Chancen sieht, wenig zu finden. Es geht vorrangig um Fehlervermeidung. Danach legen ca. zwei Drittel aller Unternehmen ihren Fokus darauf, Fehler zu vermeiden, „anstatt die positiven Aspekte wie die Möglichkeit daraus neue Chancen abzuleiten wert[zu]schätzen.“ [23] Besonders größeren Unternehmen fällt es schwer, eine positive Fehlerkultur zu implementieren. Zur Erreichung von Agilität reicht es der Studie zufolge nicht, „Mitarbeiter und Führungskräfte allein in agilen Methodiken zu schulen. Es bedarf einer Reflexion der eigenen Unternehmenskultur, um notwendige Änderungen zu identifizieren, die das Unternehmen einer agilen Organisation näherbringen.“ [24] Auch die Befragungsergebnisse aus dem Jahr 2020 verdeutlichen die Diskrepanz zwischen wahrgenommenen Vorteilen von Agilität und einer Umsetzungslücke. [25] Die Unternehmenskultur wird als größtes Hemmnis der agilen Transformation genannt. Kulturelle Veränderungen der Arbeitsweisen sind ihrerseits die Treiber für die Anpassung der gesamten Unternehmenskultur. Beispielsweise ist typisch für Abbildung 1: Überblick zu den Unterschieden zwischen klassischem und agilem Projektmanagement Wissen | Die Zukunft des Projektmanagements 49 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0031 ein agiles Mindset, dass Führungskräfte bei der Ausräumung von Hindernissen die Mitarbeiter unterstützen, anstatt von diesen Dokumentationen zu Hindernissen einzufordern. Der Titel der Bearing-Point-Studie aus dem Jahr 2021 lautet: „doing agile vs. being agile“. Damit wird ein zentrales Unterscheidungsmerkmal im Hinblick auf Unternehmensagilität thematisiert: Wird auf agile Methoden zurückgegriffen oder kann das Unternehmen als agil bezeichnet werden? In Anlehnung an die unterschiedliche Verwendung des Organisationsbegriffs [26] lässt sich die Frage wie folgt formulieren: Hat das Unternehmen Agilität oder ist das Unternehmen agil? Der zweite Aspekt bezieht sich auf die Unternehmenskultur. Im Ergebnis gelten acht von neun Zielen als nicht erreicht, da „Agilität in vielen Organisationen methodisch eingeführt, jedoch noch nicht ganzheitlich etabliert ist.“ [27] Lediglich das Ziel des Attraktivitätszugewinns als Arbeitgeber wird hinsichtlich der Erwartungen übertroffen. Als nicht erreicht gelten folgende Ziele: verbesserte Reaktionsfähigkeit, erhöhte Geschwindigkeit, erhöhte Produktqualität, verbesserte Zusammenarbeit, erhöhte Innovationsfähigkeit, verbesserte Wettbewerbsposition, erhöhte Transparenz sowie verbesserter Fokus auf Kunden. 72 % der Befragten, die agile Methoden und Frameworks einsetzen, stufen sich noch nicht als ganzheitlich agil im Hinblick auf die sechs Dimensionen Kultur, Prozesse, Produkte, Strukturen, Technologien und Methoden ein. Gegenüber großen Unternehmen werden kleine Unternehmen tendenziell eher als ganzheitlich agil betrachtet. Die Operationalisierung der Unternehmenskultur, für die der größte Handlungsbedarf gesehen wird, wird über drei Indikatoren operationalisiert: befähigende Führungskultur; Selbstorganisation der Mitarbeitenden; Fehler-/ Lernkultur. Die ganzheitliche Ausrichtung auf Agilität hat den Studienergebnissen zufolge positive Auswirkungen auf die Erreichung der Organisationsziele sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Insbesondere Führungskräfte auf der Top-Managementebene sind besonders gefordert die Organisation hin zu einer agilen Organisation zu entwickeln. Die Unternehmenskulturveränderung gilt für die Mitarbeiter als größte Herausforderung. Branchenübergreifend besteht eine positive Korrelation zwischen der Anwendung agiler Methoden und dem agilen Reifegrad der Organisation. 5 Kultur macht den wesentlichen Unterschied: tight culture vs. loose culture E. Schein unterscheidet zwischen drei Ebenen einer Unternehmenskultur, die sich wechselseitig beeinflussen. [28] Die als Artefakte bezeichnete erste Ebene bilden sichtbare Organisationsabläufe und -strukturen wie z. B. das Organigramm eines Unternehmens. Öffentlich propagierte Werte stellen die zweite Ebene des Kulturmodells dar. Hierzu zählt z. B. die gegenüber Pressevertretern geäußerte Aussage eines Vorstandsmitglieds, wonach in „seinem“ Unternehmen agil gearbeitet wird. Die dritte Ebene bezeichnet unausgesprochene Annahmen, die in letzter Konsequenz das Wertesystem und die Handlungsweise eines Unternehmens bestimmen. Diese Ebene bewirkt als zentraler Faktor einer Organisationskultur, dass es für eine Organisation und deren Mitglieder selbstverständlich ist, in einer bestimmten Weise zu agieren. Auch wenn für E. Schein Leadership u.a. das Managen von Unternehmenskulturen bedeutet [29], zeigt er die Grenzen der Beeinflussbarkeit einer langfristig gewachsenen Unternehmenskultur auf, indem er auf die „kulturelle Demut“ verweist: „the recognition that culture is partly affected by powerful forces which may lie beyond a leader`s direct control.“ [30] Die Unternehmenskultur stellt die maßgebliche Ursache für die unter Abschnitt 3.2 aufgeführten Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projektmanagement dar. M. Gelfand fasst die Ergebnisse ihrer empirischen Forschungsarbeiten zu Kulturunterschieden zwischen Ländern und Nationen dergestalt zusammen, dass sie zwischen den zwei Kulturen „loose culture“ und „tight culture“ unterscheidet. Hierbei nimmt sie keine Wertung im Sinne von „besser“ oder „schlechter“ vor. [31] Die Stärke von sozialen Normen und die Toleranz für abweichendes Verhalten sind die wesentlichen Unterschiede zwischen einer tight culture und einer loose culture. Menschen verwenden einen normativen Radar, um die sozialen Normen und Hinweise zu erkennen, die sie umgeben, unabhängig davon, ob sie sich dessen bewusst sind oder nicht. Die definierende Eigenschaft von engen und lockeren Denkweisen kann sowohl Stärke als auch Schwäche dieses normativen Radars sein. [32] Nachdem Menschen die normativen Anforderungen einer Situation registriert haben, gibt ihnen M. Gelfand zufolge jeweils das Gehirn die psychologischen Werkzeuge, die sie brauchen, um sich anzupassen. Wenn Normen stark sind, fühlen sie ein starkes Gefühl der Verantwortlichkeit. Menschen spüren, dass ihre Handlungen bewertet und sogar bestraft werden können, wenn Abweichungen zu beobachten sind. In diesen Situationen übernimmt die enge („tight“) Denkweise. Sein Hauptmotiv ist es, Fehler zu vermeiden, indem jemand wachsam und vorsichtig ist. In diesem Zusammenhang wird von einer „präventionsgeleiteten Orientierung“ gesprochen. Befinden sich Menschen in Situationen mit weniger normativen Anforderungen, haben sie weniger Ängste, das Falsche zu tun. Anstatt dazu getrieben zu werden, Fehler zu vermeiden, setzen sie mutigere, oft riskantere Ziele. Diese „förderungsorientierte Ausrichtung“ ermöglicht es, eigenen Idealen nachzugehen, auch wenn das bedeutet, den einen oder anderen Fehler zu machen. Ein psychologischer Zustand geringer Rechenschaftspflicht wird entwickelt. [33] Charakteristisch für eine tight culture ist das Festhalten an sozialen Normen und die geringe Toleranz gegenüber abweichendem Verhalten. Demgegenüber ist eine loose culture weniger regelbasiert. [34] Typische Kennzeichen einer loose culture sind: Toleranz, Kreativität, Anpassungsfähigkeit, soziales Durcheinander, fehlende Koordination, gesteigerte Impulsivität. Für eine tight culture sind folgende Merkmale typisch: Pflichtbewusstsein, soziale Ordnung, Selbstkontrolle, geringe Aufgeschlossenheit, Konventionalität, Schwerfälligkeit. Zu den Nationen mit ausgeprägter loose culture zählen: Spanien, USA, Australien, Neuseeland, Griechenland, Venezuela, Brasilien, Niederlande, Israel, Ungarn, Estland und die Ukraine. „Tight cultures“ zeigen sich tendenziell in folgenden Ländern: Pakistan, Malaysia, Indien, Singapur, Südkorea, Norwegen, Türkei, Japan, China, Portugal und Deutschland. [35] Die Unterschiede zwischen „tight“ und „loose“ können laut M. Gelfand zumindest teilweise auf genetischen Unterschieden basieren. Aus evolutionärer Sicht haben Menschen in engen Kulturen vermutlich Umgebungen mit hoher Bedrohung besser überlebt. Im Laufe der Zeit könnte das entspre- Wissen | Die Zukunft des Projektmanagements 50 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0031 chende Gen in bedrohlichen Umgebungen „zum Zuge gekommen“ sein, so dass in engen Kulturen ein Verstärkungseffekt stattfindet. [36] Zwischen Kulturmerkmalen und genetischen Ausprägungen bestehen Wechselwirkungen. [37] Die Kulturunterschiede spiegeln sich in den Mindsets der Menschen wider. [38] Das Mindset einer tight culture ist mit einem Symphoniekonzert vergleichbar, während das Mindset einer loose culture einem Rockkonzert gleichkommt. [39] Die Kulturunterschiede zwischen Tightness und Looseness wirken sich dergestalt auf die Persönlichkeitsmerkmale der Individuen aus [40] , dass für Menschen aus tight cultures eine größere Gewissenhaftigkeit und ein stärkeres Pflichtbewusstsein sowie eine geringere Offenheit gegenüber Neuem charakteristisch ist. Menschen aus tight cultures zeigen eine positive Korrelation mit größerer Vorsicht („I don`t like to take chances“). Zusammengefasst repräsentiert auf der individuellen Ebene tendenziell der growth mindset eine loose culture. [41] Abbildung 2 zeigt wesentliche Charakteristika eines Growth Mindset. Eine loose culture geht mit agilem Projektmanagement einher, während eine tight culture zumindest ihrer groben Richtung nach eher mit klassischem Projektmanagement in Verbindung steht. [42] 6 Ambidextrie statt „Best of PM” Wird die latente Kraft von sozialen Normen in Organisationen verstanden, können Führungskräfte ihre Unternehmen besser in eine tight-loose-Balance führen. [43] „Managing culture is a tightrope walk.” [44] Mit diesem Zitat wird zum Ausdruck gebracht, dass es nicht die eine richtige Unternehmenskultur gibt. Idealerweise stehen beide Kulturausrichtungen zur Verfügung. Dies wird als „tightloose-Ambidexterität“ bezeichnet. Ambidexterität bedeutet Beidhändigkeit. Damit ist gemeint, dass ein Unternehmen, das tendenziell durch eine „lose“ Unternehmenskultur gekennzeichnet ist, straffe Regelungen einführt. Beispielsweise besagt die 70-20-10-Regelung bei Google, dass Mitarbeiter 70 % ihrer Arbeitszeit für vorhandene Unternehmensprojekte aufwenden, 20 % für Ideen, die mit diesen Projekten im Zusammenhang stehen sowie 10 % für individuelle Projektansätze. Das Konzept wird als „structered looseness“ bezeichnet. [45] Von „flexible tightness“ wird in den Fällen gesprochen, in denen Unternehmen, die tendenziell durch eine straffe Unternehmenskultur gekennzeichnet sind, lockerere Praktiken zur Anwendung bringen. Als Beispiel kann auf den japanischen Autobauer Toyota verwiesen werden, der im Rahmen eines vorgegebenen Acht-Schritte-Programms die Mitarbeiter zum Experimentieren einlädt. [46] Interessanterweise wird hier ein Unternehmen aus einer tendenziell „engen“ Kultur genannt, das maßgeblich den Trend zu Agilität beeinflusst hat. Insbesondere für Militärorganisationen gilt auf der einen Seite eine strikte Disziplin gegenüber Plänen und Strategien. Auf der anderen Seite bedarf es der Fähigkeit zur Improvisation, um auf kurzfristig eintretende Veränderungen adäquat reagieren zu können. [47] Laut A. Grant ist für die Unternehmenskultur entscheidend zwischen tight und loose eine Balance zu finden, indem auf der einen Seite einige starke Werte implementiert sind, die von vielen Mitarbeitern geteilt und eingehalten werden und auf der anderen Seite eine Flexibilität bezüglich der Umsetzung dieser Werte in der praktischen Arbeit aufrechterhalten wird. [48] Leadership meint in diesem Zusammenhang die Vermittlung zwischen Rule Makers und Rule Breakers. [49] Führungsansätzen, die zur Straffung einer „losen“ Organisationskultur [50], also einer „structured looseness“ beitragen, sind: • Verstärkte Zentralisierung • Einführen von Regeln zur Umsetzung von Zielvorgaben • Steigern von Monitoringaktivitäten • Benchmarking • Hervorheben von Zuverlässigkeit Führungsansätze zur Lockerung von straff geführten Organisationen [51], also von „flexible tightness“ sind: • Verstärkte Dezentralisierung • Ermutigen zum Widersprechen • Erhöhen von Flexibilität • Legitimation von Forschungsaktivitäten • Fördern individueller Handlungsfähigkeit M. Gelfand nennt u. a. folgende Beispiele zu gelungenen Ansätzen von Ambidextrie. Abbildung 2: Überblick zu wesentlichen Eigenschaften eines Growth Mindset Wissen | Die Zukunft des Projektmanagements 51 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0031 Ein amerikanischer Möbelhersteller mit einer tight culture überlässt Mitarbeitern die Entscheidung über ihre Leistungsbewertung. Anschließend kehrt das Unternehmen zu strafferen Vorgaben wie u. a. ein Belohnungssystem zurück, nachdem die Mitarbeiter mit dieser Form der Selbstbewertung überfordert waren. [52] Die amerikanische Medienfirma USATodaycom baut die Sparte Online-Medien mit neu eingestellten Führungskräften mit der Folge auf, dass Spannungen zwischen den Bereichen Online-Medien und Print-Medien entstehen. Als Lösungsansatz zum Abbau der Differenzen werden tägliche Treffen zwischen den Abteilungsleitern der zwei Sparten etabliert, so dass ein regelmäßiger Ideenaustausch stattfindet. Des Weiteren werden Kooperationen incentiviert, indem ein Bonusprogramm eingeführt wird, das von der Zielerreichung aller Sparten abhängig ist. [53] Im Ergebnis gibt es keinen besten Weg zur Erreichung von tight-loose ambidexterity. [54] Der Diamond Approach von A. J. Shenar und D. Dvir könnte dabei unterstützen, die für die jeweilige Projektsituation geeignete Kombination aus Elementen einer tight culture mit einer loose culture zu finden. 7 Diamond Approach als Entscheidungshilfe für das richtige Maß aus klassischem und agilem PM Die unterschiedlichen Ansätze des Projektmanagements stellen Bewältigungsstrategien für unterschiedliche Projektsituationen dar. Unabhängig von den spezifischen Projektinhalten sowie dem Projektumfang definiert sich jedes Projekt über die Projektziele, die Projektaufgaben sowie die Projektumwelt. Der Kontingenztheorie folgend bilden für Projekte weiterhin die drei formalen Dimensionen Unsicherheit, Komplexität und Geschwindigkeit zentrale Bestimmungsfaktoren. Diese Dimensionen können unterschiedliche Ausprägungen aufweisen. A. J. Shenhar und D. Dvir entwickeln auf dieser Basis den sogenannten Diamond Approach. Neben der Unterscheidung von Projektsituationen im Hinblick auf die jeweilige Projektkomplexität und die Projektgeschwindigkeit wird der Faktor Unsicherheit unterteilt in zwei Unsicherheitsquellen. Zum einen ergeben sich Unsicherheiten aus dem Innovationsgrad des geplanten Projektergebnisses, zum anderen stellen die erforderlichen Technologien Ursachen von Unsicherheit dar. [55] Folgende Ausprägungen dieser vier Dimensionen, die für die Auswahl des Projektmanagements bestimmend sind, werden unterschieden. [56] • Neuheitsgrad der zu erstellenden Projektleistung mit folgenden drei Ausprägungen: a) derivative Produkte (Änderung vorhandener Produkte bzw. Dienstleistungen); b) Plattformprodukte (z. B. neue Generation von PKW); c) Produkte, die völlig neu sind und einen Durchbruch darstellen • Technologische Unsicherheit mit folgenden vier Ausprägungen: a) Nutzung vorhandener Technologien; b) Nutzung vorhandener Technologien mit geringer Neuartigkeit oder einem neuen Merkmal; c) Nutzung zahlreicher neuer Technologien, die vor Kurzem entwickelt wurden; d) die entscheidende Projekttechnologie existiert zu Projektbeginn noch nicht • Komplexität des Projekts mit drei Ausprägungen: a) von einer kleinen Gruppe innerhalb einer Funktion ausgeführt; b) zentrales Projektoffice koordiniert die Teilgruppen und Unterauftragnehmer; c) Zusammenarbeit von Gruppen an unterschiedlichen Standorten mit verschiedenen Teilprojekten • Zeitdruck im Projektvorhaben mit vier Ausprägungen: a) die benötigte Projektzeit ist unkritisch für den Projekterfolg; b) die Erledigung des Projekts in der vereinbarten Zeit ist für den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens wichtig; c) Verzögerungen bedeuten ein Scheitern des Projekts; d) das Projekt sollte so schnell wie möglich durchgeführt werden Nachfolgende Abbildung zeigt den Diamond Approach (NTCP- Modell) [57]: Abbildung 3: Diamond Modell Wissen | Die Zukunft des Projektmanagements 52 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0031 A. J. Shenhar und D. Dvir betonen, dass sich während des Projektlebenszyklus die Ausprägungen gegenüber den Annahmen, die vor Projektbeginn getroffen wurden, ändern können. Zur Ermöglichung einer besseren Anpassungsfähigkeit sollte der iterative Projektmanagementansatz in den klassischen Projektmanagementansatz integriert werden, indem sowohl in Phasen als auch in Zyklen gearbeitet wird. [58] Vorgeschlagen wird das Konzept „management as planned“ durch das Konzept „management as planned and replanned“ zu ersetzen und eine rollierende Planung einzuführen. [59] 8 Beispiel für Ambidextrie Forschungsprojekte sind Beispiele aus einem Mix von Elementen klassischen Projektmanagements mit Elementen von agilen Projektmanagementformaten. Prominentes Beispiel hierzu ist die Impfstoffentwicklung gegen COVID-19. Insbesondere die Entwicklung, die Produktion sowie die Vermarktung eines Impfstoffs gegen das Corona-Virus durch BioNTech / Pfizer haben gezeigt, was der Sachverhalt „agil“ bedeutet, ohne das Wort „agil“ zu verwenden [60]: Mit vorhandenen Ressourcen liefert in einer vorgegebenen Zeitspanne ein interdisziplinär zusammengesetztes und selbstorganisiert arbeitendes Team ein qualitativ hochwertiges Ergebnis in einem unsicheren und volatilen Marktumfeld. Der Entstehungsprozess verläuft in Iterationen, die jeweils mit der Lieferung von empirisch abgesicherten Inkrementen abgeschlossen werden, so dass regelmäßige Anpassungen an neue Anforderungen der Stakeholder wie z. B. den Zulassungsbehörden ermöglicht werden. Die Basis für den Erfolg dieses Forschungsprojektes legen die fünf Werte Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut. [61] Auf der anderen Seite findet das beschleunigte Verfahren im Rahmen des üblichen Arzneimittelzulassungsverfahrens statt, das mit folgenden Phasen einem klassischen Projektlebenszyklus entspricht: präklinische Forschung, klinische Forschung mit mehreren Phasen, Erhebung klinischer Studiendaten, Bewertung klinischer Studiendaten, Erhebung nichtklinischer Daten, Bewertung nichtklinischer Daten, Herstellung, Qualitätskontrollen Das Paul-Ehrlich-Institut führt dazu aus, „dass im Rolling- Review-Verfahren [die] Prozesse parallel stattfinden- […], sodass die Zeit bis zu einer potenziellen Zulassung zwar verkürzt wird, aber keine Abstriche bei der Bewertung gemacht werden. Das Sicherheitsniveau bleibt also genauso hoch wie in dem üblichen zentralisierten Verfahren. Ein Impfstoff kann nur dann eine Zulassung erhalten, wenn der Nachweis der Qualität, Unbedenklichkeit und Wirksamkeit erfolgt ist.“ [62] 9 Fazit In Anbetracht der Vielzahl unterschiedlicher Projektmanagementstandards und -formate kommt der Wunsch nach einer Zusammenfassung von Formaten im Sinne einer Best-of-Liste auf, die unabhängig von der jeweiligen Projektsituation kontextfrei anwendbar ist. Problematisch erweisen sich dabei die fundamentalen Unterschiede zwischen klassischen und agilen Projektmanagementformaten, die ein Nebeneinander dieser Formate ausschließen. Die Unterschiede sind in unterschiedlichen Kulturen verwurzelt. Übergeordnet lässt sich zwischen den zwei Kulturansätzen von einer engen, normorientierten und einer losen, wenig regelbasierten Kultur unterscheiden. Diese gesellschaftlichen Kulturstränge wirken prägend auf Organisationskulturen und auf individuelles Verhalten in Organisationen. Auf der Basis der herauszuarbeitenden dominierenden Kultur lassen sich Elemente der jeweils anderen Kultur einführen, so dass Ambidextrie möglich wird. Agilität geht einher mit einer loose culture. Um ein richtiges Maß an klassischem und agilem Projektmanagement zu finden, eignet sich die Klassifizierung von Projektsituationen analog zum Diamond Modell anhand der Dimensionen Komplexität, Geschwindigkeit, Technologie und Neuartigkeit mit unterschiedlichen Ausprägungen. Beispiele für die Verknüpfung von agilem Vorgehen mit klassisch-linearem Vorgehen finden sich in Forschungsprojekten, da einerseits der Forschungsprozess nach festen Regeln erfolgt und andererseits die Ergebnisoffenheit erst das Schaffen von neuen Erkenntnissen ermöglicht. Literatur Agiles Manifestunter: https: / / agilemanifesto.org/ iso/ de/ princip les.html , abgerufen am 09. 08. 2022. Argyris, Chris; Schön, Donald A.: Organizational Learning, 1996. Bearing Point GmbH (Hrsg.): Wie agil ist ihr Unternehmen? , Frankfurt 2020. Bearing Point GmbH (Hrsg.): Wie agil ist Ihre Organisation? Agilitätsstudie von Bearing Point, Frankfurt am Main 2020. Bearing Point GmbH (Hrsg.): Doing Agile vs. Being Agile, Frankfurt am Main 2022. Bennett, N.; Lemoine, G. J.: What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world, in: Business Horizons 57, 2014, S. 311-317. Broza, Gill: Agile for non-software teams, Vanrage Media, 2019. Dweck, Carol: Selbstbild, Piper Verlag, 7. Auflage, München / Berlin 2016. Gelfand, Michele: Rule Makers, Rule Breakers, Scribner, New York 2018. Gelfand, Michele et al.: Differences Between Tight and Loose Cultures: A 33-Nation Study; in science Vol. 332, 2011, S. 1100-1104. Goldman, Steven L. et al.: Agile competitors and virtual organizations, Van Nostrand Reinhold, New York 1995. Grant, Adam: Originals, Penguin Random House, London 2017. Harrrington, Jesse R.; Gelfand, Michele: Tightness-Looseness across the 50 united states, PNAS, S. 7990-7995. Hochschule Koblenz (Hrsg.): Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019 / 20. Knoll, Michael: John Dewey`s Laboratory School in Chicago: Theory vs. Practice, conference paper 2016, unter: file: / / he111 173e0051.cds.t-internal.com / a1 164 451$/ Home / Data / Artikel_ZukunftPM / ISCHE-2016LabSchoollongversiondewey_2016.pdf abgerufen am 09. 08. 2022. Krause, Monika: Das gute Projekt, Sonderausgabe für die Bundeszentrale für politische Bildung, Bonn 2018. Kuster, Jürg et al.: Handbuch Projektmanagement, 4. Auflage, Springer, Berlin 2019, eBook. Wissen | Die Zukunft des Projektmanagements 53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0031 Manifest zur agilen Softwareentwicklung unter: https: / / agilemanifesto.org / iso / de / manifesto.html abgerufen am 01. 12. 2021. Miller, Joe mit Türeci, Özlem und Sahin, Ugur: Projekt Lightspeed, 2021. Schabel, Frank; Möckel, Kathrin; Stiehler, Andreas: Von starren Prozessen zu agilen Projekten. Unternehmen in der digitalen Transformation, Mannheim 2015. Schein, Edgar: Organisationskultur, EHP, Bergisch Gladbach 2006. Schelle, Heinz: Projektklassifikationen und Handlungsempfehlungen für das Projektmanagement, 2014 unter: https: / / www.gpm-blog.de / projektklassifikationen-undhandlungsempfehlungen-fur-das-projektmanagement/ , abgerufen am 03. 08. 2022. Schreyögg, Georg: Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur, Haupt, Bern / Stuttgart 1978. Schroer, Markus: Soziologische Theorien, Wilhelm Fink Verlag, Paderborn 2017. Scrum-Guide, unter: https: / / scrumguides.org/ , abgerufen am 09. 08. 2022. Shenhar, Aaron J.; Dvir, Dov: Reinventing Project Management, Harvard Business School Press, Boston 2007. Sutherland, Jeff: Die Scrum-Revolution, Campus Verlag, Frankfurt / New York 2015 Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan, Hanser, München 2008. Welch, Craig: “Secrets of the Whales” (National Geographic May 2021). Endnoten [1] Shenhar, Aaron J.; Dvir, Dov: Reinventing Project Management, Harvard Business School Press, Boston 2007, S. 5. [2] Vgl. Schabel, F./ Möckel, K./ Stiehler, A.: Von starren Prozessen zu agilen Projekten. Unternehmen in der digita-len Transformation, Mannheim 2015: Laut einer Befragung von 225 Personen hat die Projektarbeit in den ver-gangenen zwei bis drei Jahren um 62 % zugenommen. [3] Vgl. zum Begriff „VUCA-World“: Bennett, N.; Lemoine, G. J.: What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world, in: Business Horizons 57, 2014, S. 311-317. [4] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird jeweils ein Geschlecht genannt, auch wenn jeweils alle Geschlechter gemeint sind. [5] Vgl. Taleb, N. N.: Der Schwarze Schwan, Hanser, München 2008. [6] Vgl. u. a. Kuster, J. et al.: Handbuch Projektmanagement, 4. Auflage, Springer, Berlin 2019, eBook, S. 2. [7] Vgl. den Titel des agilen agile Pulse Monitorings von Bearing Point: „doing agile“ vs. „being agile“ [8] Vgl. u. a. DIN 69 901 mit folgenden Inhalten: Grundlagen, Prozesse, Prozessmodell, Methoden, Daten, Datenmodell und Begriffe im Projektmanagement; ISO 21 500 Leitfaden zum Projektmanagement; DIN69 909 zum Multiprojektmanagement [9] Vgl. u. a. Hochschule Koblenz (Hrsg.): Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019 / 20 und Bearing Point GmbH (Hrsg.): Wie agil ist ihr Unternehmen? , Frankfurt 2020; Unternehmensbeispiele: ZAPPOS, Swisscom, OT- TO, Strato, Zalando, ING Group, Spotify. [10] Vgl. Schroer, Markus: Soziologische Theorien, Wilhelm Fink Verlag, Paderborn 2017, S. 107-139. AGIL bedeutet Adaptation / Goal Attainment / Integration / Latency. Die Verwendung von AGIL im Sinne von Agilität ist allerdings insofern umstritten, als das AGIL-Schema den Fokus auf den Erhalt von Systemen und nicht auf deren Veränderbarkeit legt. [11] Vgl. Goldman, S. L. et al.: Agile competitors and virtual organizations, Van Nostrand Reinhold, Neqw York et al. 1995, S. 55 f. [12] Vgl. Goldman, S. L. et al.: Agile competitors and virtual organizations, Van Nostrand Reinhold, Neqw York et al. 1995, S. xxi [13] Vgl. Agiles Manifest unter: https: / / agilemanifesto. org / iso / de / principles.html , abgerufen am 09. 08. 2022. [14] Vgl. aktueller Scrum-Guide, unter: https: / / scrumguides. org/ , abgerufen am 09. 08. 2022. [15] Vgl. u. a. Krause, M.: Das gute Projekt, Sonderausgabe für die Bundeszentrale für politische Bildung, Bonn 2018. [16] Vgl. Sutherland, Jeff: Die Scrum-Revolution, Campus Verlag, Frankfurt / New York 2015, S. 38 ff. [17] Vgl. Knoll, M.: John Dewey`s Laboratory School in Chicago: Theory vs. Practice, conference paper 2016, unter: file: / / he111 173e005.emea1.cds.t-internal.com / a1 164 451$/ Home / Data / Artikel_ZukunftPM / ISCHE-2016LabSchoollongversiondewey_2016.pdf abgerufen am 09. 08. 2022. [18] Vgl. 27.461 Treffer für die Bezeichnung „Agiles Projektmanagement“ in der Job-Suchmaschine stepstone unter: https: / / www.stepstone.de / jobs / agiles-projektmanagement abgerufen am 09. 08. 2022. [19] Vgl. Hochschule Koblenz (Hrsg.): Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019 / 20: Mit 30 % richtet die Mehrheit der Befragten ihren klassischen PM-Ansatz an IPMA aus, S. 150. [20] Vgl. Hochschule Koblenz (Hrsg.): Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019 / 20: Für die Befragten hat Scrum die größte Bedeutung im Vergleich zu anderen agilen Ansätzen, S. 51. [21] Vgl. Sutherland, Jeff: Die Scrum-Revolution, Campus Verlag, Frankfurt / New York 2015, S. 170 ff. [22] Vgl. Dweck, C.: Selbstbild, 7. Auflage, Piper, München / Berlin 2016, S. 16 ff. [23] Bearing Point GmbH (Hrsg.): Wie agil ist ihr Unternehmen? , Frankfurt 2020, S. 17. [24] Bearing Point GmbH (Hrsg.): Wie agil ist ihr Unternehmen? , Frankfurt 2020, S. 17. [25] Vgl. Bearing Point GmbH (Hrsg.): Wie agil ist Ihre Organisation? Agilitätsstudie von Bearing Point, Frankfurt am Main 2020. [26] Vgl. Schreyögg, G.: Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur, Haupt, Bern / Stuttgart 1978, S. 12 ff. [27] Bearing Point GmbH (Hrsg.): Doing Agile vs. Being Agile, Frankfurt am Main 2022, S. 7. [28] Vgl. Schein, E.: Organisationskultur, EHP, Bergisch Gladbach 2006, S. 31 ff. [29] Zitiert nach: Argyris, C.; Schön, D. A.: Organizational Learning, 1996, S. 185: Leadership bedeutet: “the attitude and motivation to examine and manage culture.” Wissen | Die Zukunft des Projektmanagements 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0031 [30] Argyris, C.; Schön, D. A.: Organizational Learning, 1996, S. 187. [31] Vgl. Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 55 f. [32] Vgl. Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 170. [33] Vgl. Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 174. [34] Vgl. Gelfand, M. et al.: Differences Between Tight and Loose Cultures: A 33-Nation Study; in science Vol. 332, 2011, S. 1100-1104; S. 1102 [35] Vgl. Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 24 f. [36] Vgl. Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 174. [37] Vgl. Welch, C.: “Secrets of the Whales” (National Geographic May 2021) [38] Vgl. Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 175. [39] Vgl. Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 167. [40] Harrrington, Jesse R.; Gelfand, M.: Tightness-Looseness across the 50 united states, PNAS, S. 7990-7995; S. 7993. [41] Vgl. Dweck, C.: Selbstbild, 7. Auflage, Piper, München / Berlin 2016. [42] Laut G. Broza ist mit einer agilen Kultur folgendes gemeint: „An agile culture in an organisation means it tolerates or welcomes ambiguity, makes viable plans despite incomplete information, and responds to changing conditions. As with “agility,” there`s no additional stipulation as to how this is achieved; however, saying it`s a “culture” means that acting this way is natural for organization. It`s just how it is.”: Broza, G.: Agile for non-software teams, Vanrage Media, 2019, S. 22. Diese Einschätzung lässt sich auch aus den Ergebnissen der unter Federführung der Hochschule Koblenz jeweils in den Jahren 2012, 2014, 2016 sowie 2019 / 2020 durchgeführte Studie zum Stand der Einführung agiler Ansätze ableiten: Danach besteht ein Zusammenhang zwischen Wandel und Agilität: vgl. Hochschule Koblenz (Hrsg.): Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019 / 20. [43] Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 164. [44] Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 160. [45] Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 159. [46] Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 159 f. [47] Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 160., vgl. auch das OODA-Konzept von Boyd: Sutherland, J.: Die Scrum-Revolution, Campus Verlag, Frankfurt / New York 2015, S. 170 ff. [48] Gelfand, M.: Rule Makers, Rule Breakers, New York 2018, S. 160. [49] Vgl. Grant, A.: Originals, Penguin Random House, London 2017, S. 249 f. [50] Gelfand, M.: Rule Makers, Rule Breakers, New York 2018, S. 164. Dr. Christoph Richter Herr Dr. Christoph Richter studierte Verwaltungswirtschaft, Wirtschaftswissenschaften und Bildungswissenschaften. Er hat unterschiedliche Managementfunktionen insbesondere im Controlling- und HR-Bereich wahrgenommen. Seit langer Zeit ist er nebenberuflich und zeitweise auch hauptberuflich als Dozent u. a. für nachhaltige Unternehmensführung tätig. Aktuell arbeitet er als Senior Experte für Placement Beratung bei der Deutschen Telekom AG. Deutsche Telekom AG Telekom Placement Services Dr. Christoph Richter Business Projects Sürther Str. 168, 50 321 Brühl Telefon +492 232 579 892 864 E-Mail christoph.richter@telekom.de [51] Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 164. [52] Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 161. [53] Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 163. [54] Gelfand, M.: Rule Makers, rule Breakers, New York 2018, S. 163. [55] Vgl. Shenar, A. J.; Dvir, D.: Reinventing Project Management, Harvard Business School Press, Boston 2007, S. 40 ff. [56] Vgl. auch Schelle, H.: Projektklassifikationen und Handlungsempfehlungen für das Projektmanagement, 2014 unter: https: / / www.gpm-blog.de / projektklassifikationenund-handlungsempfehlungen-fur-das-projektmanagement/ , abgerufen am 03. 08. 2022. [57] in Anlehnung an: Shenar, A. J.; Dvir, D.: Reinventing Project Management, Harvard Business School Press, Boston 2007, S. 47. [58] Vgl. Shenar, A. J.; Dvir, D.: Reinventing Project Management, Harvard Business School Press, Boston 2007, S. 161 ff. [59] Vgl. Shenar, A. J.; Dvir, D.: Reinventing Project Management, Harvard Business School Press, Boston 2007, S. 176 ff. [60] Vgl. Miller, J. mit Türec, Ö. und Sahin, U.: Projekt Lightspeed, 2021. [61] Vgl. Schwaber K.; Sutherland, J.: The Scrum Guide, 2020, S. 4. [62]Unter: https: / / www.pei.de/ DE/ service/ faq/ coronavirus/ faqcoronavirus-no-de.html; jsessionid=1E46788C3D4DDD C 3 E 3 0 D B 0 AC F 4 6 4 6 7 D 6 .intra n et2 3 2 ? c m s _ a ctiv e FAQ=206 922&cms_tabcounter=0#anchor_206 922, abgerufen am 14. 07. 2022. Eingangsabbildung: iStock.com / Nuthawut Somsuk