55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0032 Lean Project Management Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten Rainer Erne, Claus Hüsselmann, Stefanie Langhardt Für eilige Leser | Die erfolgreiche Zielerreichung von Projekten hängt in erheblichem Ausmaß von der Vermeidung von Verschwendung ab. Diese findet allerdings oftmals unter dem Radar der Projektarbeit statt, so dass im Streben danach, Projekte erfolgreich zu machen, eher unterschwellige Faktoren, wie bspw. Warten auf Zulieferungen oder Suchen nach Informationen, außer Acht gelassen werden. Solche Misserfolgsfaktoren werden im Lean Management als Verschwendung bezeichnet, da sie keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Mit Lean Project Management liegt ein konzeptioneller Ansatz vor, mit dem Verschwendung identifiziert und mit Hilfe bewährter Prinzipien und Praktiken vermieden werden kann. In dem Beitrag werden in einem ersten Teil anhand zweier Fallbeispiele grundsätzliche Hinweise auf Verschwendung in Projekten gezeigt. In einem zweiten Teil wird ein Ansatz vorgestellt, mit dem Verschwendung systematisch identifiziert und eliminiert werden kann. Anhand des „Project Management Waste Index“ ist eine Analyse über die hauptsächlichen Verschwendungsarten in Projekten möglich und damit der Hebel für die Vermeidung bestimmter Störfaktoren gefunden. Schlagwörter | Lean Project Management, Verschwendung, Project Management Waste Index, Studie, Fallbeispiel Verschwendung: Der verborgene Misserfolgsfaktor in Projekten In Theorie und Praxis des Projektmanagements (PM) ist seit längerer Zeit die Diskussion im Gange, wie Erfolg von Projekten und PM definiert und gemessen werden kann [1] [2]. Klassischerweise wird das Magische Dreieck verwendet, d. h. die Plantreue von Projekten in Bezug auf die vereinbarte Qualität, die geplanten Termine und Kosten [3] [4] [5]. Da jedoch Qualität ein multivariables, sich veränderndes und oft subjektives Konzept darstellt, wird oft zusätzlich oder alternativ der Faktor Kundenzufriedenheit hinzugenommen [6]. Dabei ist jedoch nicht immer definiert, wer genau als Kunde wahrgenommen wird (Auftraggeber oder Nutzer des Projektergebnisses) und ob nicht die Zufriedenheit weiterer Stakeholder ebenso entscheidend ist [7] [8] [9] [10]. Zuweilen wird auch versucht, die Komplexität dieser Fragestellungen zu reduzieren, indem Projekterfolg auf die Erreichung finanzwirtschaftlicher Kennzahlen, wie Rentabilitätsgrößen, Earned Value-Metriken oder Kosten-Nutzen-Indikatoren, reduziert wird [11]. Was in dieser Diskussion um adäquate Erfolgsfaktoren übersehen wird, sind versteckte Misserfolgsfaktoren, die nur indirekte Auswirkungen auf den Projekterfolg am Ende haben. Dazu gehören unter anderem übermäßiges Warten auf Zulieferungen oder Informationen, lange und ergebnislose Projektbesprechungen, vergebliches Suchen nach benötigten Informationen, fehlende Kompetenzen zur richtigen Zeit oder mangelnde Dokumentation von Projektergebnissen, was im weiteren Verlauf zu unnötigen Aufwänden führt. In der Tradition des Lean Thinking bezeichnen wir diese Faktoren als Verschwendung (Abb. 1). Gemeint sind damit alle Handlungen und Ereignisse in einem Projekt, die nicht entweder einen direkten oder wenigstens einen indirekten Beitrag zur Erstellung des Projektergebnisses liefern und deshalb ohne Verlust eliminiert werden können und müssen [12] [13]. Verschwendungen in Projekten haben die Eigenart, dass sie meist unidentifiziert bleiben, da Nicht-Lieferungen, Nicht- Wissen | Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten 56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0032 Freigaben, unnötige Korrekturen und / oder mangelhafte Ressourcenausstattungen in vielen Organisationen als selbstverständliches Kulturmerkmal hingenommen werden: „So ist das eben bei uns, es war noch nie anders“ [14]. Die implizite Akzeptanz vieler Verschwendungen im PM lassen die Hypothese zu, dass darin möglicherweise eine Ursache für „die Luft nach oben“ in der Performance vieler Projekte liegt, wie aktuelle Studien wiederholt aufzeigen [15] [16]. Der vorliegende Beitrag schildert zwei Fallbeispiele: Zunächst wird anhand eines realen Projektes gezeigt, wie Verschwendungen bei funktionierenden Lernprozessen im Projekt identifiziert und minimiert werden. Dieses Fallbeispiel dient dann u. a. als Ansatzpunkt, um ein Verfahren vorzustellen, durch das Verschwendungen vollständiger, systematischer und schneller identifiziert und minimiert werden können − hier als spezifischer Ansatz für Lean PM. Dessen praktische Umsetzung wird ebenfalls im Folgebeitrag anhand eines weiteren Fallbeispiels gezeigt. Fallbeispiel 1: Identifikation und Minimierung von Verschwendung in Projekten durch Lernprozesse Im ersten Fallbeispiel handelt es sich um ein Projekt zur deutschlandweiten Einführung eines Personalverwaltungssystems (PVS) [10]. Das PVS sollte auf Basis von SAP HCM eingeführt werden. Neben dem Bundesministerium als oberste „Konzern-Ebene“ gehörte dazu auch das zugehörige Ressort in der Fläche mit mehreren Hundert Dienststellen in ganz Deutschland und insgesamt ca. 30.000 Mitarbeitern. Nach einer Aufwands- und Machbarkeitsstudie einschließlich Prototyprealisierung, Geschäftsprozessanalyse, Datenkonsolidierung und Wirtschaftlichkeitsberechnung folgte die Pilotierung von drei Dienststellen, in denen SAP zunächst implementiert und der Scope mit Altdatenübernahme und Schnittstellen realisiert wurde. In weiteren Projektabschnitten erfolgte der zweistufige Rollout in 16 bzw. 49 weiteren Behörden des Ressorts an ca. 200 Standorten mit 140 Anwendungsbetreuern, 1.300 Fach- und 900 weiteren Anwendern. Das Projekt präsentierte sich entsprechend mit den durchaus typischen Anforderungen: • Planungssicherheit über relativ langen Zeitraum, • Punktgenaue Verfügbarkeit von Mitarbeitern des Fachbereichs, die nicht im Kernteam sind, ausreichende Verfügbarkeit von Mitarbeitern im Kernteam, • Vielzahl der fachlichen Anforderungen, Aufgaben und Mitarbeiter im Projekt, • Notwendigkeit der Effizienzsteigerung durch Lernkurve, Zeitnot, Terminverpflichtungen etc. Bei einer Teamgröße von 25-45 Mitarbeitern im Kernteam und darüber hinaus einer Vielzahl temporär Mitwirkender waren unter diesen Rahmenbedingungen eine Reihe von Herausforderungen zu bewältigen. Auf einer generischen Ebene zeigten sich diese wie folgt: 1. Im Verlauf des ersten Projektabschnitts (Realisierung & Pilotierung) kam es zu massiven Friktionen im Projekt. Diese mündeten sogar in der konkreten Abwägung eines Projektabbruchs mit vertraglicher Rückabwicklung. Als Gründe hierfür konnten-- neben der vorhandenen, vermutlich von allen Beteiligten unterschätzten fachlichen Komplexität- - einige kulturelle Faktoren in der organisationsübergreifenden Zusammensetzung des Teams identifiziert werden. 2. Das Projekt PVS lieferte außerdem gleich zu Beginn ein Musterbeispiel für die Unproduktivität von Verschwendung in den PM-Prozessen. So forderte der Projektleiter als Reaktion auf die immer schwieriger werdende Situation im Projekt eine erhöhte Taktung im Berichtswesen. Um die daraus resultierende Informationsmenge zu bewältigen, wurde sogar ein Assistent zur Aufbereitung der nun wöchentlich einlaufenden Statusberichte eingestellt. Mit dem Ergebnis, dass die Lage des Projekts nur noch schlechter wurde, da das PM aus der Informationsflut keinerlei Mehrwert erzielen konnte. Zusätzlich war die Zeit der Berichtenden gebunden, statt sich auf ihre produktive Arbeit zu konzentrieren. 3. Weiter stellten die Entscheidungsprozesse innerhalb der Organisation eine Herausforderung dar. Diese sind in einer Verwaltung geprägt von Mitzeichnungsvorgängen, die auf Basis eher weit als knapp gefasster Vorlagen in sequenziellen Umlauf gebracht werden. Rückschleifen und unerwartete Verzögerungen sind vorprogrammiert. 4. Einer der gravierendsten Bereiche von Verschwendung waren die per Projektauftrag fixierten Systemauswertungen. Vertraglich fixiert waren rund 200 Auswertungen aus dem SAP-System (Reports) im Kontext der Personalverwaltung. Ca. ein Jahr nach Produktivstart musste festgestellt werden, dass nur rund 30 dieser Auswertungen in dem Zeitraum überhaupt einmal aufgerufen, also tatsächlich benötigt wurden. Leitbild Um überhaupt zu einem einheitlichen Verständnis im Miteinander und der gemeinsamen Zielsetzung zu kommen, wurde schließlich unter anderem ein von allen Beteiligten akzeptiertes Projektleitbild entwickelt (siehe Abb. 2). Dessen Postulate muten teilweise wie Auszüge aus dem agilen Manifest an, das in seiner Grundlage Elemente aus Lean formuliert. Abbildung 1: Gegenstand des Lean Project Management: Verschwendung Typ II (in Anlehnung an [12]) Wissen | Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0032 Flussprinzip Zweitens wurde das hochfrequente, papiergestützte Berichtswesen abgeschafft, die Kommunikationsstrukturen zielgerichtet und persönlich ausgestaltet, die Aufgabenverteilung im und mit dem gesamten Team überarbeitet. Mit den vorhandenen Entscheidungsstrukturen in der Verwaltung einen Prozessfluss zu ermöglichen, war unmöglich. Folglich wurde ein gesondertes Vorgehen etabliert. Dazu gehörte die Übernahme und Delegation von Entscheidungsverantwortung im und für das Projekt. Wo zunächst in klassischer Weise ein Lenkungsausschuss etabliert war, wurde ein sog. Kleiner Lenkungskreis , KLK, mit Entscheidungskompetenz gebildet. Dieser bestand aus kaufmännisch verantwortlichen Managern der Auftragnehmer- und Auftraggeberseite sowie der jeweiligen operativen Projektmanager und tagte in engen Abständen bzw. ad hoc, um Entscheidungen übergeordneter Bedeutung kurzfristig zu fällen. Das verbesserte den Entscheidungsfluss signifikant und der turnusmäßige Lenkungsausschuss konnte wiederum mit Ergebnissen aus dem dadurch Gelernten arbeiten. Timeboxing Um eine maximale Planungssicherheit für die Teams vor Ort auf Monate hinaus zu erreichen, wurden 6-wöchige Projektphasen (vergleichbar Sprints) nach einem fixen prozeduralen Schema durchgeführt, das in Abb. 3 zu erkennen ist. Neben der Effizienzsteigerung („Zeit vor Vollständigkeit“) erwies sich als großer Vorteil dieser Maßnahme, dass die dezentralen Standortmitarbeiter, die nur temporär in das Projekt einzubinden waren, über Wochen und Monate hinaus ihre Anwesenheit inkl. Vertretungsregelung verbindlich planen und somit die Aufgabenbearbeitung zeitgerecht gewährleisten konnten. Weiter wurden auf mehreren Ebenen standardisierte Regelmeetings eingeführt. Ziel war, die Kommunikation innerhalb des Projekts sicherzustellen und einen zielgerichteten Austausch zu etablieren. So fanden zum Beispiel alle drei Wochen zentrale Arbeitstreffen der Kernteams mit den Teams vor Ort statt, wodurch ein standardisierter Austausch zu Vorgehen und Lösung (vergleichbar Retrospektive bzw. Review) ermöglicht wurde und ein ständiger Lessons-Learned-Prozess etabliert war („Know-how-Transfer“). Die Strukturierung, Standardisierung und Taktung von Jour fixes wurde kaskadierend auf mehreren Ebenen im Projekt eingeführt. Dadurch war es möglich, dass wirklich nur die Personen an den Treffen bzw. dem entsprechenden Teil des Meetings teilnehmen konnten, die tatsächlich einen Beitrag zu den Themen liefern konnten bzw. für die die Informationen einen Mehrwert bedeutete. Eine signifikante Verschwendung von Arbeitszeit (und Geduld) konnte durch die klare Strukturierung und das konsequente Timeboxing somit vermieden werden. Abbildung 2: Projektleitbild PVS Abbildung 3: Dienststellenintegration in Sprints Wissen | Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0032 Reduzierung von Multitasking Gravierenden Einfluss auf die Rahmenbedingungen des Projekts hatte hier die grundlegende Umstellung des relevanten Tarifwerks während der Laufzeit. Eine Nutzwertanalyse verschiedener Alternativen führte zu der Entscheidung, dass das neue Tarifwerk in Form des Einschubs (PVS 2.0) eines neuen Projektabschnitts erfolgen sollte. Auf diese Weise konnte die Komplexität reduziert sowie schädliches Multitasking vermieden werden, weil der Fokus in sequenzieller Folge auf die jeweiligen Aufgabenstellungen gelegt wurde. Zusammenfassung Flussprinzip, Timeboxing sowie die Reduzierung von Multitasking waren in dem Fallbeispiel Maßnahmen, um Verschwendungen wie Projektbürokratie, unklare oder ungünstige Verantwortlichkeiten und unnötige Anforderungen durch Lern- und Optimierungsprozesse im Projekt zu minimieren. Diese Lernprozesse können im Hinblick auf Verschwendungen systematisiert und beschleunigt werden. Lean Project Management: Ein Konzept zur systematischen und schnellen Identifizierung und Minimierung von Verschwendungen Auf der Basis ähnlicher Erfahrungen wie diejenigen, die in dem exemplarischen Fall genannt wurden, haben die Autoren in den letzten Jahren ein Konzept zur systematischeren und beschleunigten Identifikation und Minimierung von Verschwendung entwickelt und angewendet. Dabei nutzten sie die aus dem Lean Management bekannten und bewährten Prinzipien und Methoden [10] [17] [18]. Der Ansatz kann unabhängig von der gewählten Vorgehensweise (klassisch, agil, hybrid) und der Projektphase angewendet werden. Diese Vorgehensweise besteht aus drei Phasen: Identifikation & Priorisierung, Ursachenanalyse sowie Eliminierung bzw. Minimierung von Verschwendung (Abb. 4). Identifikation und Priorisierung von Verschwendung Analog zu den Verschwendungsarten im Toyota Production System lassen sich auf der Basis von empirischen Studien auch typische Verschwendungen im PM identifizieren [10]: Warten: Ein klassisches Symptom der Verschwendung ist das Warten, sei es auf Zulieferungen anderer, auf erforderliche Informationen oder auf Entscheidungen. Überbearbeitung: Überbearbeitung kann in Form von überflüssigen Anforderungen an Ergebnisse oder Prozesse, in Form von unnötigen Ergebnissen und / oder in Form von „Information Overload“ vorkommen, welcher die wirklich relevanten Informationen verdeckt. Unterbearbeitung: Die Verschwendungsart Unterbearbeitung kann das oberflächliche Abarbeiten von Aufgabenlisten, die unzureichende Dokumentation von Arbeit und / oder ein „Zu wenig“ an Information und Kommunikation bezeichnen. Fehler: Verschwendung durch Fehler kann bedeuten, dass im Projekt gar nicht klar ist, was ein Fehler (und was ein Feature) ist, dass eindeutige Fehler aus unterschiedlichen Gründen einfach ignoriert werden und / oder dass auf Basis fehlerhafter Informationen gearbeitet wird. Unnötige Bewegung: Unnötige Bewegung kann sich physisch auf überflüssiges Reisen oder Transporte von Gütern beziehen, aber auch immateriell auf unnötige Änderungen im Projekt oder häufige Arbeitsunterbrechungen, die Task Switching nach sich ziehen. Fehlallokation: Fehlallokation kann- - quantitativ- - das Fehlen von personellen, physischen oder finanziellen Ressourcen und / oder- - qualitativ- - das Vermissen der erforderlichen Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Ort umfassen. Fehlweisung: Fehlweisung liegt dann vor, wenn der Nutzen für die Projektkunden unklar ist, keine klaren Projektprioritäten allen bekannt sind und / oder Verantwortlichkeiten für Arbeitspakete diffus sind. Das Ausmaß dieser sieben Verschwendungsarten in einem Projekt lässt sich anhand des „Project Management Waste Index“ messen. Dieser zeigt zum einen das Ausmaß der Verschwendung insgesamt, zum anderen gibt er Aufschluss darüber, in welchen Bereichen das größte Ausmaß an Verschwendung stattfindet. Wie dieser Index ermittelt wird und über welches Vorgehen Projekte effizient „entschlackt“ werden können, erfahren Sie in der nächsten Ausgabe der PM- Aktuell. Literatur [1] Jugdev, K./ Müller, R.: A retrospective look at our evolving understanding of project success. Project Management Journal, 36(4) (2005), S. 19-31 Abbildung 4: Vorgehensweise im Lean PM Wissen | Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten 59 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0032 [2] Ika, L. A.: Project success as a topic in Project Management Journals: a brief history. 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Bei Scheer verantwortete er anschließend mehrere (Groß-) Projekte, den Bereich Project Operations & Risk Control sowie den Geschäftsbereich Project Performance Management. Seine Schwerpunkte an der TH Mittelhessen umfassen u. a. das Multiprojektmanagement sowie hybride PM-Ansätze. eMail: claus.huesselmann@wi.thm.de Stefanie Langhardt Stefanie Langhardt, Dipl. Betriebswirtin (FH), M. A., ist Consultant und Projektmanagerin im Bereich Organisationsentwicklung und Transformation unter anderem im Kontext von M&A-, Change- und Restrukturierungsprojekten. Zertifiziert nach IPMA und SAFe sowie im Business Coaching ausgebildet, engagiert sie sich in Projekten für schlanke Prozesse sowie wertschätzendes Miteinander. eMail: stefanie.langhardt@langhardt.org Eingangsabbildung: © iStock.com / oatawa