eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2023-0034
51
2023
342 Gesellschaft für Projektmanagement

Projektmanagement in einem Start-up – ein Erfahrungsbericht

51
2023
Patrick Fiebeler
Der Umgang mit Komplexität und Unsicherheit ist für Start-ups zentral. Viele kleine Unternehmen schrecken vor zu viel Regularien und Prozessen zurück. Doch gerade Projektmanagement mit seiner großen Anpassbarkeit kann das richtige Maß an Struktur und Orientierung geben, die ein nachhaltig erfolgreiches Wachstum ermöglicht. Angefangen bei der Strategie, die gerade am Anfang fast ausschließlich durch Projekte realisiert wird, bis hin zur benötigten Vielseitigkeit, kreativ und lösungsorientiert zusammenzuarbeiten – hinter fast jedem Kompetenzelement steckt großes Potenzial für ein Start-up. Patrick Fiebeler berichtet von seinen Erfahrungen als Senior Berater bei einem stark wachsenden jungen Unternehmen. Dabei werden konkrete Beispiele und Anwendungen der wichtigsten und relevanten Kompetenzelemente vorgestellt.
pm3420066
66 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0034 Praktische Anwendung relevanter PM-Kompetenzelemente Projektmanagement in einem Start-up-- ein Erfahrungsbericht Patrick Fiebeler Für eilige Leser | Der Umgang mit Komplexität und Unsicherheit ist für Start-ups zentral. Viele kleine Unternehmen schrecken vor zu viel Regularien und Prozessen zurück. Doch gerade Projektmanagement mit seiner großen Anpassbarkeit kann das richtige Maß an Struktur und Orientierung geben, die ein nachhaltig erfolgreiches Wachstum ermöglicht. Angefangen bei der Strategie, die gerade am Anfang fast ausschließlich durch Projekte realisiert wird, bis hin zur benötigten Vielseitigkeit, kreativ und lösungsorientiert zusammenzuarbeiten-- hinter fast jedem Kompetenzelement steckt großes Potenzial für ein Start-up. Patrick Fiebeler berichtet von seinen Erfahrungen als Senior Berater bei einem stark wachsenden jungen Unternehmen. Dabei werden konkrete Beispiele und Anwendungen der wichtigsten und relevanten Kompetenzelemente vorgestellt. Schlagwörter | Projektmanagement in Start-ups, Gründung, Projektbericht, Erfahrungsbericht Strategie Start-ups sind vielfach projektorientierte Unternehmungen. Sie basieren auf einer Idee, die erstmalig umgesetzt wird. Es existieren keine etablierten Prozesse oder Linienstrukturen. Die Aufgaben sind alles andere als Routine. Das Unternehmen hat zumeist eine Vision und Mission, die beinahe ausschließlich durch Projekte umgesetzt werden sollen. Aus der Unternehmensstrategie lässt sich eine Strategie zur Einführung von Projektmanagement ableiten. Hier können auch übergeordnet Schwerpunkte gesetzt werden, welche Elemente Priorität haben und welche mittel- oder langfristig eingeführt werden können. Bei einem Start-up ist es zum Beispiel wahrscheinlich, dass es gerade weniger darum geht, detaillierte Earned-Value-Prognosen zu erstellen, als sich zunächst über den tatsächlichen Lieferumfang klar zu werden. Bei der Gründung eines Start-ups gehört ein Geschäftsplan zum Standard. Wichtige Elemente des Geschäftsplanes sind direkt in Elemente des Projektmanagements übertragbar. Andersherum kann ein initiiertes Projekt mit seiner Zieldefinition, Budget- und Zeitvorstellungen den Geschäftsplan eines Start-ups bereichern oder Hauptbestandteil sein. Kultur und Werte Ein Start-up entsteht häufig aus einem kleinen Kreis von Gründern, die sich einer Idee verschreiben. Die Euphorie ist gerade am Anfang groß, so dass Probleme, die mittel- und langfristig auftauchen, kaum eine Rolle spielen. So muss ein Balanceakt zwischen kurzfristigen Erfolgen, um die Glaubhaftigkeit des Start-ups zu unterstreichen, Wissen | Projektmanagement in einem Start-up-- ein Erfahrungsbericht 67 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0034 und zukünftiger Risikominimierung gelingen. Eine gute, zumindest initiale, Risikokultur kann den Unterschied machen, wie lange das Start-up überlebt. Je größer das Unternehmen wird, desto weniger Personen kennen die detaillierten Hintergründe der Gründer. Die fachliche Expertise ist nicht unmittelbar in die Breite kommunizierbar. Entscheidend für den Erfolg der Idee ist daher weniger das gleiche fachliche Spektrum, als dass die Gründer gemeinsame Werte teilen. Im Wachstum des Unternehmens sollten diese Werte bei der Einstellung neuen Personals und beim täglichen Arbeiten einen hohen Stellenwert haben. Da sich das Unternehmen meist um ein Projekt herum entwickelt, kann die Projektkultur gerade am Anfang mit der Unternehmenskultur gleichgesetzt werden. Aktive Arbeit an dieser Projektkultur ist folglich wichtig. Es hat sich gezeigt, dass eine Visualisierung der Werte-- zum Beispiel mit Unterstützung eines Graphical Recording im Gründer- und Kernteam-- ein gutes Fundament bilden kann. Die Prinzipien des agilen Manifests passen hervorragend zu den Werten eines Start-ups und können als Startpunkt einer Diskussion genutzt werden. Ebenso können Verhaltenskodexe für Projektmanagement inspirierend wirken. Projektdesign Da es in einem Start-up wenig reife Prozesse gibt, sollte zunächst Zeit darauf verwendet werden, eine Top-Level-Struktur aus Portfolios, Programmen und Projekten zu bilden. Je nach Art der Projekte sollte dann bewusst entschieden werden, welche Management-Ansätze gewählt werden. Investoren sind gewohnt, klare Ergebnisse an einem bestimmten Termin für ihr Geld zu erhalten. Auch wenn die Umsetzung der Arbeit agil erfolgt und hier in Teilen Scrum zur Anwendung kommen kann, sollte es eine klassische „Klammer“ um die Liefergegenstände und Investoren-Meilensteine, gerade nach außen, geben. Es ist denkbar, dass besonders innovative Investoren auch interessiert daran sind, inkrementelle Ergebnisse zu erhalten, insbesondere wenn die Investoren auch operativen Einfluss üben. Die Investoren wären dann im Sinne von Scrum „der Stakeholder“. Reine Geldgeber ohne operativen Einfluss würden von inkrementellen Ergebnissen eher enttäuscht sein, weil dies aus deren Sicht keinen echten Marktwert darstellt. Die Komplexität der Projekte eines Start-ups kann relativ zum Gesamtmarkt sehr unterschiedlich sein; für das Start-up selbst ist das häufig mit vielen Unsicherheiten in Bezug auf Anforderungen und Technologie verbunden. Damit bewegen sich Projekte in Start-ups auf Basis der Stacey-Matrix häufig an der Grenze zum Chaos. Die damit verbundene Unsicherheit ist entsprechend zu berücksichtigen. Veränderungsmanagement Diese Kompetenz scheint auf den ersten Blick bei einer neuen Gründung nicht relevant. Vieles kann neu definiert werden, kaum etwas ist festgelegt oder eingefahren. Es hat sich gezeigt, dass dies ein Trugschluss ist, im Gegenteil: Jeder neue Mitarbeiter bringt seine Erfahrung und seinen Hintergrund ein. Jeder hat die Erwartung, nach seinen Wünschen gestalten zu können. Gerade wenn ein Startup verschiedene Kompetenzen braucht, um zu wachsen und stark interdisziplinäre Zusammensetzungen entstehen, können die Erfahrungen sehr unterschiedlich sein. Mehr noch als bei vorhandenen Organisationen müssen die Mitarbeiter sich tatsächlich sehr stark auf andere Vorstellungen einlassen und von gewohnten Mustern, die sie aus ihren bisherigen Unternehmen kennen, abweichen. Die Offenheit, dass jeder Profi einen bereichernden Beitrag leisten kann, ist sehr wichtig. Dies sollte insbesondere auch vom Gründerteam ausgestrahlt werden. Veränderungsbereitschaft und im besten Fall eine geführte Veränderung sind erfolgskritisch. Im Gegensatz zu Veränderungen bestehender Organisationen ist die Veränderung wesentlich schlechter sichtbar, weil nicht umfangreich dokumentiert. Gepaart mit einem hohen Maß an Unsicherheit, was die Zukunft nicht nur des Projektes, sondern der ganzen Unternehmung anbelangt, erwächst daraus ein sehr großes Konfliktpotential. Konfliktmanagement Fast alle typischen Elemente, wie Eskalationsstufen sind anwendbar, um aktiv Konflikte zu steuern. Eine Wahrnehmung scheint in Start-ups typisch: Aufgrund der hohen Erwartung an die Ergebnisse, dem Druck und der Geschwindigkeit, ist die Eskalation eines Konfliktes ebenso wesentlich schneller. Außerdem werden in Start-ups eskalierte Konflikte schneller und tendenziell rigoroser gelöst. Es fehlt häufig die Energie und Zeit für eine Erarbeitung einer Win-win-Lösung. Eine ausgeprägte Fehlerkultur ist ungewöhnlich für schnell wachsende Start-ups. Ein Wert, wie „wir wollen dazulernen“ kann dazu beitragen, dass auch unter Zeitdruck eine Fehlertoleranz besteht. Leistungsumfang / Projektstrukturen Zentral im Projektmanagement ist die Organisation der Projektaufgaben in Strukturen. Eine vereinbarte Top-Level-Struktur, sowie darunter liegende Programm- und Projektstrukturen, die im Team erzeugt werden, bieten Orientierung. Wenn zusätzlich eine Produkt- und / oder Systemstruktur frühzeitig aufgesetzt wird, können Schnittstellen von Anfang an definiert werden. Wissen | Projektmanagement in einem Start-up-- ein Erfahrungsbericht 68 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0034 In einem Start-up ist es normalerweise schwierig, alle anstehenden Arbeitspakete detailliert zu erfassen; es besteht wenig Erfahrung damit. Auf der anderen Seite ist es für eine verlässliche Planung notwendig, ein einheitliches Verständnis der Arbeiten zu erzeugen. Eine vereinfachte Arbeitspaketbeschreibung, ggf. mit Unterstützung durch Elemente des Storytellings, ist zu Beginn hilfreich. Bereiche, die unklar sind, können zunächst als solche beschrieben werden und Phasen als „Klammern“ gebraucht werden. Im weiteren Verlauf werden die Arbeitspakete dann detailliert. Die Methoden des Product Backlog und entsprechendes Refinement sind hier ebenfalls hilfreich. Ablauf und Termine, Startphase Für alle Programme / Projekte des Start-ups sollte die Initialisierungsphase durchlaufen und die typischen Projektdokumente erzeugt werden. Auch, wenn diese Phase häufig viel Aufwand benötigt, legt sie die Grundlage des weiteren Erfolges. Im Start-up ist das Phänomen „Whiscy 1 “ vielfach stark ausgeprägt. Umsetzung und schnelle Erzeugung von Ergebnissen stehen im Fokus. Die Erfahrung zeigt aber, dass eine große Zahl schlecht initiierter Projekte im weiteren Verlauf des Wachstums zu einer Krise der Projekte, Programme und der ganzen Firma führen können. Weniger gut initiierte Projekte sind besser als viele überstürzt gestartete Vorhaben. In diesem Licht ist eine Sammlung und separate Freigabe durch ein Portfolioboard empfehlenswert. So können auch die richtigen Prioritäten (z. B. aus Sicht der Investoren) gesetzt werden. Die Initialisierung kann beispielsweise durch Projekt-Canvas oder einfache Projekt-Genehmigungs-Vorlagen unterstützt werden. Projekte-- auch solche mit großer Unsicherheit-- können und sollten gestartet werden, aber nicht ohne definierten Start. In der Terminplanung ermöglicht ein gezielter Blick auf den kritischen Pfad einen effizienten Einsatz der begrenzten Ressourcen des Start-ups. Auch ohne detaillierte Netzplantechnik ist ein visualisierter kritischer Pfad hilfreich, um gezielte Fortschritte zu erzeugen. Ziele Ähnlich wie die Werte spielen Ziele eine zentrale Rolle bei der Definition der Projektarbeit in einem Start-up. Während einzelne Arbeitspakete schon in der Umsetzung sind, einige Bereiche aber unklar sind, sollte mit genügend Engagement eine klare, visualisierte Zieldefinition erzeugt werden. Diese sollte sich an der Vision und Mission orientieren und möglichst einfach gestaltet sein. Als Startpunkt bietet sich eine im Team erzeugte Mindmap mit den 1 Why isn’t sam coding yet? -- Prinzip, dass vor allem Vorgesetzte nervös nach ersten Ergebnissen fragen, bevor die Aufgabe überhaupt klar ist. typischen Qualitätskriterien an gut formulierte Ziele an. Dokumentierte Ziele helfen auch dabei, weitere neue Mitarbeiter schnell in die Projekte zu integrieren. Risikomanagement Für Risikomanagement ist schon in vielen etablierten Unternehmen selten genügend Zeit vorhanden. Die Situation der Start-ups verschärft diese Lage noch. Eigentlich sollte gerade in einem Start-up besonders ausführlich und Intensiv Risiko- und Chancenmanagement betrieben werden. Gleichzeitig liegt es in der Natur eines Start-ups, dass es viele A-Risiken für die Gesamtunternehmung gibt. Es ist empfehlenswert- - zumindest auf oberster Unternehmensebene- - eine Risikoinventur durchzuführen und die definierten Ziele daran auszurichten. Vielseitigkeit Fast alle in Projektmanagement bekannten Methoden zur Vielseitigkeit (Kreativitätstechniken, Problemlösungstechniken, Schätzmethoden) können in einem Start-up angewendet werden. Vielseitigkeit zeichnet ein gutes Start-up aus. Steuerung und Überwachung Methoden, wie Task-boards, Meilensteintrendanalysen und Dashboards eignen sich an vielen Stellen in einem Start-up. Insbesondere- - eigentlich nur für Projekte gedachte-- Dashboards bieten einen harmonisierten, effizienten Überblick über die laufenden Aktivitäten. Als gute Inhalte für ein Dashboard haben sich erwiesen • positive Ereignisse, die gut für die Motivation sind, • gesteuerte Ereignisse, die im Team lösbar, aber schwierig sind; der Projektleiter ist eingebunden, • kritische Ereignisse, die innerhalb des Teams nicht lösbar sind und z. B. an das Senior Management eskaliert werden, • eine repräsentative Auswahl von Kennzahlen / Fotos (KPIs), die aus Sicht der verantwortlichen Person am besten den Fortschritt darstellen, • die nächsten geplanten, wichtigen Schritte mit einem Trend, ob diese erreicht werden. Wissen | Projektmanagement in einem Start-up-- ein Erfahrungsbericht 69 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 02/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0034 Die Nutzung von Scrum ist in Teilprojekten absolut empfehlenswert. Eine besondere Stärke von Sprints und den typischen Artefakten, wie Backlogs, ist, dass neue Mitarbeiter sehr schnell integriert werden können. Die Arbeitsmethode ist sehr intuitiv und gerade bei stark wachsenden Teams ist der Aspekt der regelmäßigen Retroperspektive wichtig, um schnell die Teams zu entwickeln. Die ganze Organisation darauf einzustellen, überfordert jedoch das Start-up, da auch ganz rigide, klassische Strukturen Orientierung geben können und für viele bekannte Anker darstellen können. Ressourcen und Finanzierung Die größte Herausforderung für Start-ups ist es, die richtigen Fachkräfte zu finden, einzustellen und effizient zu integrieren. Das ist Hauptaufgabe von Human Resources. Projektmanagement kann hier allerdings einen Beitrag leisten, indem z. B. der Bedarf anhand vereinfachter Projektpläne ermittelt wird, Rollendefinitionen, RASCI (Responsible, Accountable, Support, Consulted, Informed) Charts oder Role Model Canvas erstellt werden und allgemein die vorhandenen Ressourcen gezielt eingesetzt werden. Wenn die Fachkräfte eingestellt sind, kommt es wesentlich darauf an, dass die „Neuen“ sich wohl fühlen und Verständnis für ein wenig Chaos aufbringen. Hier können die Werte und eine Struktur durch Projektmanagement ein wichtiger Anker sein. Denn: Es ist schwer, eine qualifizierte Fachkraft zu finden. Wenn man diese dann aber verliert, kommt das einer Katastrophe gleich. Die zweitgrößte Herausforderung ist es, eine dauerhafte und ausreichende Finanzierung sicher zu stellen. Hier kann Projektmanagement das Vertrauen der Investoren insgesamt erhöhen, aber auch konkrete Methoden sind hilfreich. Eine professionelle Schätzung z. B. auf Basis einer Projektstruktur oder eine Auslastungsplanung mit Hilfe von Projektplänen und Ressourcentabellen bilden den Kern der Finanzplanung. Die Finanzierung ist für Start-ups so zentral, dass Projektmanagement dabei helfen kann, immer wieder in Phasen / Stufen / Paketen zu agieren, die geordnet gestartet oder pausiert werden können. Ein gut strukturierter Projektplan mit verschiedenen Ausbaustufen ermöglicht so z. B. eine schnelle Sicht auf die Schnittstellen und Auswirkungen, wenn Finanzierungen früher oder später kommen. Governance und Strukturen-- Projektmanagement Plan In etablierten Unternehmen existieren eine Reihe von Richtlinien, Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen und ausführlichen Plänen. Häufig sind dies bedauerlicherweise Werke, die ein aktiver Projektleiter Patrick Fiebeler Unter dem Markennamen „Projektmanagement mit Tiefe“ (www.pmtiefe.de) hat Patrick Fiebeler seine Erfahrung und Passion für Projektmanagement zusammengefasst: agiler Teamcoach in einer Behörde, Aufbau von PM in einem Start-up, Leitung von U-Boot-Megaprojekten, Krisenbewältigung eines 5 Mrd. Projektes, Verhandlungsführung eines 2 Mrd. Projektes, Trainer für Konfliktmanagement, Dozent an mehreren Hochschulen, und Online-Basiszertifikatskurs auf Udemy (Projektmanagement Essentials) sind nur einige seiner bisherigen Stationen. Ein ausführliches Porträt ist in der PMaktuell 02 / 2020 über ihn erschienen. allenfalls sporadisch nutzt und / oder nur wenn der Kunde es fordert. In einem Start-up ist die Erzeugung eines Projektmanagement-Planes eine Chance, abgestimmte Vorgehen gemeinsam und während der täglichen Arbeit zu dokumentieren. Besonders vorteilhaft hat sich erwiesen, den Projektmanagement-Plan als Wiki (z. B. in MS Teams) zentral zu erstellen und allen Mitarbeitern des Start-ups Schreibrechte zu erteilen. Das Verantwortungsgefühl in einem Start-up ermöglicht diesen Vertrauensvorschuss und führt dazu, dass die Mitarbeiter sich eher mit dem Plan identifizieren. Es steht nur das drin, was wirklich gebraucht wird. Neue Mitarbeiter können sich schnell ein Bild davon machen. Weitere Kompetenzelemente Diverse weitere Kompetenzelemente können bei einem Startup Anwendung finden-- zum Beispiel: Teamentwicklung, Kommunikation, Stakeholder, Rollendefinition / Organisation, Beschaffung und Verhandlungen. Fazit Die Kompetenzen des Projektmanagements bieten viel Potenzial in einem Start-up, wenn sie situativ angemessen angewendet werden. Eingangsabbildung: © iStock.com / pixelfit