eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2023-0050
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2023
343 Gesellschaft für Projektmanagement

Wie attraktiv ist New York für die (Projekt-)Arbeit wirklich?

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2023
Loraine Brandis
Ausgehend von dem zunehmenden Fachkräftemangel und den sich verändernden Wertevorstellungen der Generation Z müssen sich Unternehmen attraktiv auf einem Arbeitnehmermarkt platzieren, um dem „War for Talents“ standzuhalten. Eine Möglichkeit hierzu bietet die Neugestaltung der (Projekt-)Arbeit im Sinne von New Work anhand der Dimensionen „People“, „Places“ und „Tools“ mithilfe geeigneter New-Work-Instrumente. Da sich jedoch auch die Generation X seit vielen Jahren auf dem Arbeitsmarkt befindet, müssen diese Veränderungen für alle Generationen gleichermaßen attraktiv sein. Die Einführung von New Work gilt als produktivitätssteigernd und kann eine verbesserte Reaktionsfähigkeit in Unternehmen und deren Teams fördern. Studien ergeben, dass die Attraktivität von New Work von beiden Generationen als ähnlich hoch eingestuft wird.
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31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0050 Die Generation X und Z im Vergleich Wie attraktiv ist New Work für die (Projekt-)Arbeit wirklich? Loraine Brandis Für eilige Leser | Ausgehend von dem zunehmenden Fachkräftemangel und den sich verändernden Wertevorstellungen der Generation Z müssen sich Unternehmen attraktiv auf einem Arbeitnehmermarkt platzieren, um dem „War for Talents“ standzuhalten. Eine Möglichkeit hierzu bietet die Neugestaltung der (Projekt-)Arbeit im Sinne von New Work anhand der Dimensionen „People“, „Places“ und „Tools“ mithilfe geeigneter New-Work-Instrumente. Da sich jedoch auch die Generation X seit vielen Jahren auf dem Arbeitsmarkt befindet, müssen diese Veränderungen für alle Generationen gleichermaßen attraktiv sein. Die Einführung von New Work gilt als produktivitätssteigernd und kann eine verbesserte Reaktionsfähigkeit in Unternehmen und deren Teams fördern. Studien ergeben, dass die Attraktivität von New Work von beiden Generationen als ähnlich hoch eingestuft wird. Schlagwörter | Generation Z, Generation X, New Work, verändernde Wertevorstellungen, Wandel 1 Einleitung Die fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung, die weitreichende Globalisierung, der demografische Wandel wie auch die Covid-19-Pandemie sind nur einige der vielen Faktoren, welche Unternehmen vor neue Herausforderungen stellen und die Art zu arbeiten verändern [1]. Aspekte wie die zunehmende Diversität, eine Vielzahl von verschiedenen Lebensentwürfen und Wertevorstellungen sowie die Vielfalt von Herkünften unterstützen dies [2, 3]. Mit dem Eintritt einer neuen Generation in den Arbeitsmarkt, welche als „Generation Z“ bezeichnet wird, werden sich Unternehmen an neue Werte und Anforderungen anpassen müssen. Eine gute Work-Life-Balance, ein Arbeitsplatz ohne Druck und der Wunsch, in der Freizeit Neues zu entdecken, steht für diese Generation im Vordergrund [4, 5]. Im Kontrast hierzu befindet sich die technikunabhängigere Generation X seit über 20 Jahren im Berufsleben und priorisiert die Arbeit vor der Freizeit [6, 7]. Um der Vielzahl an Lebensentwürfen der verschiedenen Generationen auf dem Arbeitsmarkt gerecht zu werden, liegt es nahe, die Arbeit und somit auch das Projektmanagement im Sinne von „New Work“ neu und damit für alle Gruppen von Arbeitnehmern attraktiv zu gestalten [10]. 2 Der Generationenbegriff Um Generationen voneinander abgrenzen zu können, wird von der Hypothese des „Generationen-Effekts“ ausgegangen. Hierbei wird sich auf eine zur gleichen Zeit durchlebte Sozialisationsphase berufen, welche eine Generation prägt. Zu dieser Phase kann die Kindheit, Jugend und das frühe Erwachsenenalter gezählt werden, in welcher historische Ereignisse und gesellschaftliche Veränderungen das Aufwachsen der Generationen beeinflussen [7, 11]. Als besonders relevant werden hierfür Ereignisse zwischen 18 und 25 Jahren gesehen [12]. 2.1 Das Aufwachsen, prägende historische Ereignisse und Merkmale der Generation X „Generation X“ ist der Begriff für Personen, welche zwischen den Jahren 1966 und 1980 geboren wurden. Ihre Kindheit und Jugend fand somit hauptsächlich in den 70erbis, für Spätgeborene, in den 90er-Jahren statt, geprägt von der Trennung Wissen | Wie attraktiv ist New Work für die (Projekt-)Arbeit wirklich? 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0050 zwischen Ost- und Westdeutschland [7]. Historische Ereignisse wie die Wiedervereinigung, der Integrationsprozess der EU wie auch die aufkommende Arbeitslosigkeit mussten sie bewältigen. Durch das Aufkommen erster technischer Produkte in Westdeutschland lernten die „Xer“ schon im Berufseinstieg mit diesen Produkten umzugehen, wohingegen sich die Generation X aus Ostdeutschland erst noch an diese gewöhnen musste. Die Einarbeitung in neue Technologien fällt Ihnen im Gesamten jedoch leicht und das Interesse, sich an neuen Technologien zu versuchen, ist hoch. [9, 13]. Sie verfügen meist über eine lange Lebens- und Berufserfahrung, die sich in ihrem Wissen und Fähigkeiten sowie in der Sicherheit ihres Auftretens zeigt [9]. Die Arbeit wird als zentraler Lebensinhalt angesehen, Freizeit gilt als weniger wichtig. Dennoch ist Arbeit vielmehr ein „Mittel zum Zweck“ [6, S. 57], um sich und der eigenen Familie ein gutes Leben zu ermöglichen [6]. Personen der Generation X befürworten (generationsübergreifende) Teamarbeit, Projektarbeiten sowie teilautonome Arbeitsgruppen und sehen Gleichberechtigung und auch soziale Integration am Arbeitsplatz als selbstverständlich an [14]. Zur heutigen Zeit nehmen sie zudem häufig obere Führungspositionen ein [9]. Die prägendsten Eigenschaften und Merkmale können ebenfalls der Abb. 1 entnommen werden. 2.2 Das Aufwachsen, prägende historische Ereignisse und Merkmale der Generation Z Personen, welche zwischen den Jahrgängen 1996 und 2010 geboren wurden, können der Generation Z zugeordnet werden [7]. Da diese Generation die Zukunft der Belegschaft in Unternehmen ausmachen wird, müssen sich Unternehmen an neue Erwartungen und Wertevorstellungen anpassen, um dem „War for Talents“, also der erschwerten Suche nach Fachpersonal unter hoher Konkurrenz, standzuhalten [2]. Ein Teil der Generation Z befindet sich in der schulischen Ausbildung, während andere vor der Berufswahl stehen und wieder andere bereits Teil des Erwerbslebens sind. Bis zum Jahr 2035 wird die Sozialisationsphase abgeschlossen sein und es wird sich der Großteil dieser Generation im Arbeitsleben befinden. Somit können sich zukünftig weitere historische Ereignisse einreihen, welche einen Einfluss auf die Entwicklung und Veränderung dieser Generation haben [7]. Bisher führten unter anderem der Brexit, die Klimastreiks „Fridays For Future“, die COVID-19-Pandemie wie auch der Angriffskrieg Russlands gegen die Ukraine zu einem veränderten Aufwachsen der jungen Generation [7, 15]. Trotz der Zunahme von außerfamiliärer Betreuung erfahren Personen der Generation Z in der Zeit des Aufwachsens Abbildung 1: Eigenschaften und Merkmale der Generation X Abbildung 2: Eigenschaften und Merkmale der Generation Z Wissen | Wie attraktiv ist New Work für die (Projekt-)Arbeit wirklich? 33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0050 eine große elterliche Unterstützung. Dennoch führt der steigende Bildungsdruck wie auch die Akademisierung zu hohem Druck und auch zu einer eingeschränkten Freizeitgestaltung bereits in jungen Jahren [7]. Auch das Aufwachsen in einer heterogenen Gesellschaft wird normaler als je zu vor [16]. Mitglieder der Generation Z wachsen vollständig in der Zeit der Digitalisierung auf und gelten als erste Generation, die den Übergang von der Jugend zum Erwachsenenalter ausschließlich im digitalen Zeitalter erlebt [7]. Die Suche nach Sinnhaftigkeit und Selbstverwirklichung in der Arbeit wie auch in der Freizeit wird großgeschrieben, was auch den Wunsch auslöst, dass sich die Arbeit an das Privatleben anpassen soll [18]. Die materielle Sicherheit scheint im Gegensatz zur Generation X zum aktuellen Zeitpunkt nicht als eigentlicher Treiber zur Arbeit. [7]. Der Wunsch nach einem guten Arbeitsklima und einer guten Arbeitsatmosphäre wird stärker, ebenso wie das Bedürfnis nach ständiger Rückmeldung, was in der Nutzung digitaler Technologien und dem damit verbundenen dauerhaften Feedback durch Likes und Kommentare begründet ist. [6, 17]. Durch das Aufwachsen unter stetigem Leistungsdruck und den Anstieg psychischer Probleme erwartet sich die Generation Z das Gegenteil im Erwerbsleben. Sie möchten nicht unter Druck stehen und sich bewusst Auszeiten nehmen, um auf ihre Work-Life-Balance zu achten [7]. Auch für die Generation Z dient die Mindmap in Abb. 2 zur Veranschaulichung der prägendsten Merkmale und Eigenschaften. 3 Der New Work Ansatz Der Begriff „New Work“ wurde bereits vor knapp 40 Jahren durch den österreich-amerikanischen Sozialphilosophen und Philosophieprofessor Frithjof Bergmann geprägt, nachdem der Taylorismus zu Massenentlassungen in einer Automobilfabrik in Michigan führte [19]. Ausgehend davon war es Bergmanns Ziel, eine neue Wirtschafts- und Gesellschaftsform zu erschaffen, welche die klassische Erwerbsarbeit durch drei Teile ersetzt. [10, 21, 22]. Hierzu zählt, wie in Abb. 3 zu sehen ist, zu einem Drittel der „Rückbau der Lohnarbeit“, welcher bewirken soll, dass Arbeitnehmer weniger finanziell abhängig von ihrem Beruf sind, wodurch Angst und Erpressbarkeit gelindert wird [21]. Diese verminderte Arbeitszeit soll mit der Förderung der „Hightech-Selbstversorgung“ ausgeglichen werden, welcher ebenfalls ein Drittel der Zeit gewidmet wird [22]. Diese hat zum Ziel, den Menschen ein unabhängiges Leben zu ermöglichen, indem lebenswichtige Objekte selbst hergestellt werden können. Das restliche Drittel der Zeit soll für das sogenannte „Calling“ genutzt werden. Hiermit soll der Mensch herausfinden, welche Arbeit er „wirklich, wirklich will“ [21, S. 21] und wie damit Geld verdient werden kann [21, 24]. Das heutige New-Work-Konzept hat wenig mit dem von Bergmann zu tun und ist vielmehr als ein „Sammelbecken für verschiedene Ansätze, Maßnahmen und Konzepte“ [19, S. 4] zu betrachten. Der Begriff New Work steht stellvertretend für die Arbeit der Zukunft und für alle Veränderungen in der modernen Arbeitswelt. Nicht selten wird New Work von Unternehmen falsch interpretiert und beschränkt sich auf das Angebot kostenloser Obstkörbe, einen Kickertisch, das Erlauben von Homeoffice oder den Verzicht auf Hierarchien. Doch dass diese Gesten auch eine gelebte Kultur benötigen, wird nur selten berücksichtigt [23]. Durch grundlegende, nachhaltige Veränderungen in Unternehmen kann jedoch eine Vielzahl von Zielen erreicht werden, wozu eine verbesserte Arbeitgeberattraktivität und somit ein besserer Ausgangspunkt für den steigenden Fachkräftemangel, eine höhere Reaktionsgeschwindigkeit und eine verbesserte Innovationsfähigkeit zählen [1]. 4 Der Einsatz von New Work im Projektmanagement auf den Ebenen People, Places und Tools und deren Attraktivität Hackl et al. (2017) teilen New Work in drei Dimensionen ein: People, Places und Tools. Nur, wenn alle diese Dimensionen bei der Umsetzung von New Work betrachtet werden, können die New-Work-Instrumente hinreichend Anwendung finden, erfolgreich umgesetzt werden und die (Projekt-)Arbeit verbessern [1]. Die Liste der möglichen Instrumente ist vielfältig und kann der Abb. 4 entnommen werden, wobei auch diese nicht als vollständig zu betrachten ist. 4.1 Dimension „People“ Der Dimension „People“ geht voraus, dass jeder Mitarbeiter New Work von innen heraus lebt, was im Umkehrschluss eine neue Unternehmenskultur und eine veränderte Art zu arbeiten zur Folge hat [1]. Auf der anderen Seite bewirkt New Work, dass sich Unternehmen intensiver an die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ausrichten [19]. Um eine erfolgreiche Dimension „People“ im Projektmanagement zu schaffen, kann das Instrument Teams herangezogen werden. Eine gute Zusammenarbeit in Projektteams kann sich positiv auf das Stressempfinden und die Leistung von Mitarbeitern bereits ab Projektstart auswirken. Die Hemmschwelle, Fragen zu stellen und Fehler zuzugeben, ist aufgrund der gegebenen Sympathie deutlich geringer als in anderen Arbeitsformen. Zur Teamarbeit zählen jedoch auch die gemeinsame Verteilung von Aufgaben inklusive deren Zuständigkeiten, die Wichtigkeit von Sympathie im Team und die Wahl der Führungskraft ausgehend von den Mitarbeitern, also „Bottom-up“ [19]. Sowohl Generation X als auch Z ste- Abbildung 3: New Work- Konzept nach Bergmann [21] Wissen | Wie attraktiv ist New Work für die (Projekt-)Arbeit wirklich? 34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0050 hen der Teamarbeit positiv gegenüber, lediglich 10 % der Generation X und 16 % der Generation Z lehnen Teamarbeit ab [4]. Außerdem findet es die jüngste berufstätige Generation etwas wichtiger, sich auch privat mit ihren Arbeitskollegen gut zu verstehen, was mit dem verstärkten Wunsch nach einer guten Arbeitsatmosphäre in Verbindung gebracht werden kann [17, 20]. Eine offene und ehrliche Kommunikation ist ebenfalls ein zentrales Instrument von New Work, welches einen respektvollen Austausch mit Kollegen und Führungskräften fördern soll. Ebenso wird es als wünschenswert angesehen, wenn auch schlechte Nachrichten geteilt werden und eine vollständige Transparenz herrscht. Generation X und Generation Z sind sich in Bezug auf Kommunikation im Unternehmen einig, sodass sich über 90 % beider Generationen eine offene und aufrichtige Kommunikation wünschen, welche respektvoll verläuft und von Anerkennung geprägt ist, was auch für die Zusammenarbeit im Projektteam von Vorteil ist. Ebenso wird von beiden Generationen die persönliche der virtuellen Kommunikation vorgezogen, was bei der Generation Z mit ihrem Leben in den sozialen Netzwerken divergiert [16]. Die veränderte Rolle von Führungskräften kann als weiteres Instrument zur Etabilierung von New Work in der (Projekt-)Arbeit dienen [1]. Führungskräfte sollen bei New Work die Rolle von Experten und Coaches einnehmen, indem sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter erkennen und die Erfüllung dieser vorantreiben. Führungskräfte nehmen dabei die Rolle von Unterstützern ein, welche den Weg und die Leitplanken vorgeben und jeden Mitarbeiter auf diesem Weg begleiten, auf welchem sie sich jedoch frei entfalten können [19]. Hiermit soll die Motivation der Mitarbeiter gefördert werden, was wiederum die Leistungsfähigkeit erhöht. Somit schwindet der Führungsstil „Command and Control“ und wird ersetzt durch eine Output-orientierte Vertrauenskultur, in welcher eine höhere Agilität und Innovationsfähigkeit geschaffen wird [1]. Der Wunsch nach einem Leader und Coach wird von über der Hälfte beider Generationen als wünschenswert gesehen. Doch auch der Wunsch eines Vertrauensvorschusses bei neuen Aufgaben und Herausforderungen ist besonders für die jüngere Generation wichtig, was in Verbindung mit der noch geringeren Berufserfahrung steht [19]. Ein weiteres Instrument, das eine Veränderung der Arbeitsweise zur Folge hat, ist die Einführung flacher Hierarchien. Dieses Instrument ermöglicht das Arbeiten auf Augenhöhe, indem weniger Hierarchien das Organigramm von Unternehmen und auch von Projekten prägen. Zusätzlich kann hierdurch ein schnelleres Treffen von Entscheidungen gefördert werden, da mehr Mitarbeiter an einer Lösung arbeiten als zuvor und weniger Abstimmungsprozesse nötig sind. Außerdem nimmt somit die Anzahl an Führungspositionen ab, wodurch einige Führungskräfte ihre Position abgeben müssen. Dies ermöglicht das Teilen von (Führungs-)Positionen (Job Sharing), wodurch die Freizeit der ohnehin ausgelasteten Führungskräfte vermehrt wird. Ansätze, um flache Hierarchien zu schaffen, sind der Wegfall akademischer Titel im gesamten Unternehmen, der Wegfall von Einzelbüros, welche eine Höherstellung symbolisieren, die Einführung einer Duz-, Fehler- und Feedbackkultur, welche auch die Führungskräfte betrifft sowie die Vergabe von projektbezogenen Führungspositionen [1, 26]. Schermuly (2019) hingegen wandelt das Konzept von (flachen) Hierarchien ab und ersetzt diese durch dynamische Netzwerke. Er vertritt die Meinung „Hierarchie bleibt Hierarchie, egal wie flach sie ist.“ [20, S. 127]. Durch die mit flachen Hierarchien einhergehende vermehrte Zuständigkeit der Führungskräfte für mehr Mitarbeiter, wird das Risiko von Unübersichtlichkeit und Konflikten erhöht. Dynamische Netzwerke hingegen, in welchen Mitarbeiter und Führungskräfte abteilungsübergreifend und projektorientiert eingeteilt werden, ermöglichen ein hierarchiefreies Arbeiten und Denken, indem die Führungskräfte als gleichgestelltes Teammitglied agieren und am gemeinsamen Erfolg beteiligt sind. Die Akzeptanz der Teammitglieder muss sich erst verdient werden und die Führungskräfte fungieren lediglich als Moderator des Projektes [20]. Die Hälfte beider Generationen wünschen sich, in dynamische Netzwerken anstatt in starren Teams zu arbeiten [19]. Außerdem wünschen sich über 60 % beider Generationen, dass in der Zukunft Führungspositionen nur noch projektweise vergeben werden, es also keine festen Hierarchien mehr gibt [24]. Abbildung 4: New Work-Dimensionen und New Work-Instrumente [1, 20, 21] 35 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0050 JETZT INFORMIEREN! VOLLZEIT ODER BERUFSBEGLEITEND IN BOCHUM, IN HAMBURG ODER REIN ONLINE IMMOBILIEN KANN MAN STUDIEREN Anzeige 4.2 Dimension „Place“ Die Dimension „Place“ beruht auf der Anpassung des Arbeitsumfeldes, welche große Auswirkungen auf die Effektivität und Effizienz der Mitarbeiter haben kann [20]. Außerdem kann hierdurch die Kommunikation, Kreativität und der Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern gefördert werden [1]. Die Arbeitsortautonomie beschreibt die Möglichkeit frei zu entscheiden, an welchem Ort der Arbeitstätigkeit nachgegangen werden soll [20]. Der Arbeitsplatz ist alleinig von den technischen Geräten abhängig, welche flexibel auch zuhause genutzt werden können, sodass aus technischer Sicht die Arbeit von fast überall auf der Welt erledigt werden kann [1, 27]. Die Möglichkeit zur Arbeitsortautonomie setzt das Vertrauen der Führungskräften an die Mitarbeiter voraus. Bei Nichtvorhandensein der Arbeitsortautonomie kann ein Gefühl von mangelndem Vertrauen übermittelt werden [19]. Aus Blick der Mitarbeiter besteht jedoch auch die Möglichkeit, dass die häuslichen Umstände keinen Platz für Homeoffice zulassen [25]. Die Arbeitsortautonomie kann ebenfalls die Kommunikation unter Mitarbeitern sowie die Innovationsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität negativ beeinflussen. Eine Präsenzkultur, welche im Einklang mit mobilem Arbeiten steht, kann den negativen Aspekten entgegenwirken und die Mitarbeiterzufriedenheit aufrechterhalten [1]. Weniger als die Hälfte beider Generationen geben an, gerne ortsunabhängig arbeiten zu wollen [19]. Ähnlich viele Personen der Generation Z wünschen sich 1 bis 4 Tage im Homeoffice zu arbeiten, befürchten jedoch mehr negative Aspekte als Generation X. Hierzu zählen unter anderem der fehlende Austausch mit der eigenen Führungskraft, die verspürte Enge in den eigenen vier Wänden und vermehrte Probleme mit der Familie oder dem Partner [24]. 4.3 Dimension „Tools“ Die zuletzt zu betrachtende Dimension stellen die „Tools“ dar. Dieser kommt in Betrachtung von New Work eine besondere Bedeutung zu, da sich die technische Infrastruktur an Arbeitsplätzen in den letzten Jahren deutlich verändert hat. Der gängige Bildschirmarbeitsplatz mit Meetings im Konferenzraum wird nun in Teilen durch virtuelle Zusammenarbeit ersetzt, was unter anderem durch die Zunahme von Homeoffice-Möglichkeiten, insbesondere ausgelöst durch die Covid-19-Pandemie, begünstigt wird. Die hierfür nötige Ausstattung eines jeden Mitarbeiters muss durch das Unternehmen sichergestellt werden. Außerdem muss für die Nutzung der Tools im Büro eine stabile Internetverbindung und ein guter Empfang für Telefonate gegeben sein, um die Grundlage für diese Dimension legen zu können [1]. Anwendungen wie „Microsoft Teams“, „Zoom“ oder „WebEx“ ermöglichen es, gemeinsame Meetings trotz vermehrter Möglichkeit zur Arbeitsortautonomie durchzuführen [26]. Hierdurch kann ein fortlaufender Informationsaustausch und auch die Kommunikation unter Mitarbeitern aufrechterhalten werden, auch wenn sich nicht alle Mitarbeiter im Büro befinden. Außerdem kann somit die Anzahl von Geschäftsreisen Wissen | Wie attraktiv ist New Work für die (Projekt-)Arbeit wirklich? 36 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0050 verringert werden, was auf einer Seite Zeit und Kosten spart, wie auch auf der anderen Seite die Umwelt schont [1]. Generation X scheint virtuelle Meetings im Homeoffice wichtiger zu sein als Generation Z. Ebenso ist ihnen die Möglichkeit zur Gabe von Feedback auch über Online-Meetings wichtiger, was jedoch nicht bedeutet, dass sie virtuelle Meetings den persönlichen Meetings bevorzugen [24]. Generation Z ist insbesondere die Kommunikation zu ihren Kollegen und Vorgesetzen wichtig-- ob diese persönlich oder virtuell stattfindet, spielt für sie jedoch keine Rolle, was im Widerspruch zur vorherigen Aussage steht [27]. Das ortsunabhängige Zugreifen auf Daten durch Apps und Cloudlösungen ermöglicht es jedem Mitarbeiter von überall in Echtzeit auf Dateien und Daten zuzugreifen und diese auch abzulegen. Somit kann ein interaktiver und gemeinsamer Arbeitsplatz geschaffen werden [1]. Zusätzlich wird hierdurch auch die Effizienz und Flexibilität der Arbeit gefördert, wie auch Kosten eingespart [28]. Die Nutzung von Apps und Cloudlösungen ist für beide Vergleichsgenerationen attraktiv, auch wenn sich die Gründe hierfür unterscheiden [29]. Jüngere Arbeitnehmer sehen durch die Nutzung von Online-Tools bei der Arbeit verbesserte Möglichkeiten zur Kommunikation im Unternehmen, was auch das direkte Feedback betrifft [30]. Generation X hingegen sieht Vorteile, Dateien somit auf einfache Weise zu teilen und auch auf den eigenen Computer herunterzuladen. Außerdem wird durch die Online-Speicherung die doppelte Absicherung der Daten unterstützt, was ebenfalls als positiv eingestuft wird. Dem entgegen stehen für die Generation X jedoch Zweifel bezüglich der Datensicherheit, welche insbesondere persönliche und sensible Informationen betreffen [29]. 5 Fazit und Handlungsempfehlungen Im Gesamten betrachtet ist der Unterschied beider Generationen in der Art zu Arbeiten nicht stark ausgeprägt. Lediglich wenige generationsspezifische Merkmale und Eigenschaften prägen sie in der (Projekt-)Arbeit. Auch in den Erwartungen an den Arbeitsplatz unterscheiden sich beide Generationen kaum. Durch die Einführung von New Work kann ein Unternehmen zukünftig eine gute, und für die neue Generation Z, eine attraktive Position auf dem Arbeitnehmermarkt einnehmen, indem sich verändernde Bedürfnisse und Wertevorstellungen berücksichtigt werden. Hierbei wird jedoch vielmehr das heutige statt das ursprüngliche Verständnis nach Bergmann mit einbezogen [1]. Die Einführung von New Work bedeutet außerdem nicht, dass alle dargestellten Instrumente einen Platz im Unternehmen finden müssen, sondern ist eher als eine Auswahl zu betrachten. Nicht jedes New-Work-Instrument ist für jede Branche gleich sinnvoll und attraktiv. Die Covid-19-Pandemie und die damit einhergehenden Einschränkungen gelten als wesentlicher Treiber für die Einführung von New Work. Die Verpflichtung zum Angebot von Homeoffice-Möglichkeiten, die Zunahme virtueller Meetings wie auch das dafür benötigte Vertrauen von Unternehmen und deren Führungskräften an ihre Mitarbeiter dienen als Grundpfeiler hierfür. Diese Aspekte auch über die Krise hinaus aufrechtzuerhalten und die aus der Not entstandenen Fortschritte in Betrachtung aller drei Dimensionen weiter Anklang bei Unternehmen finden zu lassen, wird zukünftig besonders wichtig sein. Außerdem sollen die Wünsche von verschiedenen Generationen am Arbeitsplatz berücksichtigt werden, um die Attraktivität von New Work und somit auch die Attraktivität des Arbeitsplatzes langfristig zu fördern. Indem eine gelebte New Work-Kultur entsteht, besteht außerdem die Möglichkeit, das Wissen, die Kompetenzen und die Fähigkeiten zweier Generationen zu vereinen [14]. In Betrachtung der Studienlage sind weitere einheitliche Forschungen über die Bedürfnisse der Generation Z notwendig, welche bestenfalls nach der Sozialisationsphase wiederholt werden. Aktuell getätigte Aussagen der Generation Z könnten sich mit Antritt der ersten Arbeitsstelle widerlegen, da in der Praxis möglicherweise andere Aspekte als attraktiv und weniger attraktiv gesehen werden [7]. 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Die Abschlussarbeit beschäftigte sich mit der Attraktivität von New Work für Generation X und Z im Vergleich.