eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2023-0051
71
2023
343 Gesellschaft für Projektmanagement

Nachhaltige Personalentwicklung für nachhaltiges Projektmanagement

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2023
Agnetha Flore
Frank Edelkraut
Seit der Veröffentlichung der Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung im Jahr 2021 als Reaktion auf die Agenda 2030 mit den 17 globalen Zielen für nachhaltige Entwicklung ist Nachhaltigkeit ein viel diskutiertes Thema. Viele Unternehmen haben sich bereits damit befasst, wie sie eine nachhaltige Transformation umsetzen können. Dabei gibt es jedoch immer noch erhebliche Unterschiede in der Art und Weise, wie Unternehmen vorgehen. Insbesondere gibt es signifikante Unterschiede in der Intensität, mit der unterschiedliche Funktionsbereiche ihre nachhaltige Transformation angehen und welche Rolle Agilität dabei spielt. In diesem Beitrag geht es darum, die Rolle der Personalentwicklung (PE) bei einer nachhaltigen Transformation zu beleuchten. Es wird erörtert, wie eine ideale Transformation aussehen könnte und wie das Projektmanagement davon betroffen ist.
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38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0051 Wie sollte PE von morgen aussehen? Nachhaltige Personalentwicklung für nachhaltiges Projektmanagement Agnetha Flore, Frank Edelkraut Für eilige Leser | Seit der Veröffentlichung der Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung im Jahr 2021 als Reaktion auf die Agenda 2030 mit den 17 globalen Zielen für nachhaltige Entwicklung ist Nachhaltigkeit ein viel diskutiertes Thema. Viele Unternehmen haben sich bereits damit befasst, wie sie eine nachhaltige Transformation umsetzen können. Dabei gibt es jedoch immer noch erhebliche Unterschiede in der Art und Weise, wie Unternehmen vorgehen. Insbesondere gibt es signifikante Unterschiede in der Intensität, mit der unterschiedliche Funktionsbereiche ihre nachhaltige Transformation angehen und welche Rolle Agilität dabei spielt. In diesem Beitrag geht es darum, die Rolle der Personalentwicklung (PE) bei einer nachhaltigen Transformation zu beleuchten. Es wird erörtert, wie eine ideale Transformation aussehen könnte und wie das Projektmanagement davon betroffen ist. Schlagwörter | Personalentwicklung, Nachhaltigkeit, Mindset, Organisationsentwicklung, Projektmanagement, Agilität Die letzten Jahre haben uns klar und teilweise schmerzhaft aufgezeigt, dass verlässliche und schnelle Lieferung von Wert in immer kürzerer Zeit erfolgen müssen, um am Markt erfolgreich sein zu können. So verwundert es nicht, dass Agiles Arbeiten und Digitalisierung Hochkonjunktur haben und ihre relative Bedeutung immer weiter ansteigt. Wenn allerdings Geschwindigkeit und immer öfter auch Unvorhersehbarkeit im Fokus stehen, wie kann dann Nachhaltigkeit, die ja eher mit Beständigkeit und Langfristigkeit in Verbindung gebracht wird, eine Rolle spielen? Für die Beantwortung dieser Frage und die Auflösung des scheinbaren Widerspruchs sollten wir zunächst klären, was unter Nachhaltigkeit zu verstehen ist. 1. Bedeutung und Relevanz von Nachhaltigkeit 1.1 Definition Wer den Begriff „Nachhaltigkeit” im Lexikon nachschlägt, bekommt eine kurze und knappe Erklärung: „eine längere Zeit anhaltende Wirkung” und mit dieser knappen Aussage ist der Grundgedanke der Nachhaltigkeit bereits gut auf den Punkt gebracht. Ursprünglich aus der Forstwirtschaft stammend, bezeichnet der Begriff Nachhaltigkeit die Maxime, nur so viel Holz zu schlagen, wie nachwachsen kann. Heutzutage gehört Nachhaltigkeit zu den normativen Schlüsselbegriffen des 21. Jahrhunderts, mit dem Ziel, die globalen Lebensgrundlagen dauerhaft zu erhalten. In diesem Zusammenhang werden lokale und globale Herausforderungen des 21. Jahrhunderts diskutiert, wie beispielsweise Armut, Corporate Social Responsibility, Gesundheit, Elektromobilität, Menschenrechte, Öko-Effizienz und vegetarische Ernährung. Nachhaltigkeit kann nur durch eine gleichzeitige Berücksichtigung von Ökonomie, Ökologie und Sozialem realisiert werden. Diese drei Dimensionen bilden das Drei-Säulen-Modell oder Triple Bottom Line, wobei unklar ist, wie diese zueinander in Beziehung stehen. Das Konzept der starken Nachhaltigkeit sieht das Naturkapital als kritische Ressource und fordert, dass Kapitalentnahmen stets unterhalb der Regenerationsfähigkeit bleiben müssen. Im Kontrast dazu geht das Konzept der schwachen Nachhaltigkeit von einer grundsätzlichen, wenn auch nicht unbegrenzten, Substituierbarkeit zwischen verschiedenen Kapitalarten aus, sodass ein Verlust von Naturkapital durch den Aufbau von Sachkapital ausgeglichen werden kann [4]. Wissen | Nachhaltige Personalentwicklung für nachhaltiges Projektmanagement 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0051 1.2 UN Sustainable Development Goals-- Soziale und ökologische Rolle Die Sustainable Development Goals (SDGs), auch bekannt als die 17 globalen Ziele für nachhaltige Entwicklung der Agenda 2030, sollen von allen, einschließlich der Regierungen weltweit, Zivilgesellschaft, Privatwirtschaft und Wissenschaft, umgesetzt werden. Die Agenda 2030 wurde im Jahr 2015 von der Weltgemeinschaft verabschiedet, um weltweit ein menschenwürdiges Leben zu ermöglichen und gleichzeitig die natürlichen Lebensgrundlagen dauerhaft zu erhalten. Die Agenda umfasst ökonomische, ökologische und soziale Aspekte, und alle Staaten sind aufgefordert, ihr Handeln danach auszurichten. Deutschland hat sich bereits frühzeitig zu einer ambitionierten Umsetzung bekannt. Die Agenda 2030 beinhaltet 17 Ziele, wie das Ende von Armut in jeder Form und überall, Ernährungssicherheit weltweit, Gesundheit und Wohlergehen, hochwertige Bildung weltweit, die Gleichstellung von Frauen und Männern, ausreichend Wasser in bester Qualität, bezahlbare und saubere Energie, nachhaltiges Wirtschaften als Chance für alle, Industrie, Innovation und Infrastruktur, weniger Ungleichheiten, nachhaltige Städte und Gemeinden, nachhaltige Produktion und Konsum, weltweiter Klimaschutz, Schutz des Lebens unter Wasser, Schutz des Lebens an Land, Stärkung von starken und transparenten Institutionen und die Förderung globaler Partnerschaft. Die Agenda 2030 umfasst eine Vielzahl von Themen, einschließlich des verstärkten Einsatzes für Frieden und Rechtsstaatlichkeit, der Bekämpfung von Korruption, Bildung für alle und dem Schutz von Klima und Ressourcen, damit kein Mensch mehr unter Hunger leiden muss [1]. Wie man an den 17 Zielen erkennen kann, spielt das Thema Nachhaltigkeit nicht nur eine ökologische, sondern auch eine soziale Rolle wie hochwertige Bildung, Geschlechtergleichheit, menschenwürdige Arbeit, weniger Ungleichheiten sowie Frieden, Gerechtigkeit und starke Institutionen. 1.3 Relevanz von Nachhaltigkeit Aus dem vorangegangenen Abschnitt wird ersichtlich, dass die Agenda 2030 ambitionierte Ziele hat. Um diese zu erreichen, reicht es nicht aus, einzelne Maßnahmen umzusetzen, sondern es bedarf einer grundlegenden Veränderung in dem Umgang mit der Umwelt, der Gesellschaft, der Infrastruktur und künftigem Wirtschaften. Ein weiterer Aspekt ist, dass Nachhaltigkeit nicht nur kurzfristige Vorteile hat, sondern besonders auch viele langfristige Vorteile birgt. Doch um langfristige Erfolge zu erzielen, müssen Dinge grundsätzlich geändert und mit Weitblick angepasst werden. Es reicht nicht aus, für einen Monat seinen Wagen in der Garage stehenzulassen oder zwei Monate kein Fleisch zu essen. Es bedarf einer langfristigen Transformation im Leben aller, um nachhaltige Ziele zu erreichen und für Fehlverhalten muss auch noch langfristig die Rechnung getragen werden. Auch die Wirtschaft ist für die Nachhaltigkeit relevant. Die Unternehmen können nicht wie zuvor weiter produzieren, da Rohstoffe endlich sind und neue Wege, neue Materialien oder Alternativen für Antriebe oder ähnliches gefunden werden müssen. 2. Rolle von Nachhaltigkeit für Projekte Aber nicht nur in der Wirtschaft allgemein spielt Nachhaltigkeit eine Rolle, sondern auch speziell in Projekten kann sinnvoll darauf geachtet werden, um positiven Anteil an der Erreichung der Nachhaltigkeitsziele zu haben. Grundsätzlich könnte der Eindruck eines Widerspruchs aufkommen, dass Projekte, die ja definitionsgemäß kurzfristig angelegt sind, dennoch nachhaltig wirken sollen. Wie also kann das gehen? Das entscheidende ist, dass mit nachhaltigen Projekten eine große Wirkung und ein langfristiger und zukunftsorientierter Nutzen erzeugt wird. Denn dadurch kann nachhaltiges Projektmanagement auf lange Sicht einen Beitrag zum Unter- Abbildung 1: Drei Säulen der Nachhaltigkeit [7] Wissen | Nachhaltige Personalentwicklung für nachhaltiges Projektmanagement 40 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0051 nehmenserfolg, zur Wertschöpfung und zum Erhalt einer zukunftsfähigen Wirtschaft und Umwelt leisten. Das magische Dreieck des Projektmanagements wird dadurch um eine Dimension, nämlich der der Nachhaltigkeit erweitert. Dadurch wird aus dem bisher bekannten Dreieck eine magische Pyramide. Durch diese neue Dimension ergibt sich ein neues Spannungsfeld, welches es von Projektmanagern zu lösen gilt. Ein Spannungsfeld in der Marktwirtschaft zeigt sich schnell anhand von zwei Beispielen. Ein Projekt, das trotz Überschreitung von QKT einen erheblichen Beitrag zum Gemeinwohl leistet, kann als erfolgreich betrachtet werden. Dies ist zum Beispiel bei den Verhandlungen zu einem globalen Klimaschutzabkommen der Fall, da sie das magische Dreieck verfehlen und alle zweckmäßigen QKT-Ziele überschreiten, aber dennoch als Erfolg gewertet werden können. Andererseits kann ein Projekt, das alle QKT-Ziele erreicht hat, aber moralische Grenzen durchbrochen hat, als Misserfolg angesehen werden. Ein Beispiel dafür ist die Entwicklung einer Software für die Dieselsteuerung. Hier spielt es keine Rolle, ob die QKT-Ziele vollständig erfüllt wurden. Der prominente Dieselskandal ist auf einen Misserfolg dieses Projekts zurückzuführen, auch wenn Autokäufer erst lange nach Projektabschluss darauf aufmerksam wurden [5]. Aus dem Bereich des Projektmanagements lassen sich auch plakative Beispiel für jede Säule der Nachhaltigkeit finden. Die ökologische Säule: In dieser Säule ist es wichtig, das Projektergebnis und die Prozesse nachhaltig zu gestalten. Beispiele hierfür sind: • Bauprojekte: Verwenden Sie ökologisch wertvolle und vertretbare Materialien und achten Sie auf die Energiebilanz des Gebäudes. • Internationale Projekte: Vermeiden Sie unnötige Reisen und versuchen Sie, die Zusammenarbeit virtuell abzuwickeln. • Produktentwicklung: Achten Sie auf die Vertretbarkeit der eingesetzten Materialien und versuchen Sie, ein ressourcenschonendes Endprodukt zu gewährleisten. Die ökonomische Säule: In der ökonomischen Säule betrachten wir hauptsächlich finanzielle Aspekte, die die heimische Wirtschaft betreffen. Beispiele hierfür sind: • Bauprojekte: Beschäftigen Sie Arbeitskräfte aus der Region und sorgen Sie für eine faire Bezahlung, um das Wachstum der heimischen Wirtschaft zu unterstützen. • Internationale Projekte: Versuchen Sie, regionale Partner miteinzubeziehen, um die Wirtschaft in Ihrer Umgebung zu stärken. • Produktentwicklung: Achten Sie auf mögliche regionale Zulieferer und planen Sie langfristig, damit das Produkt über mehrere Jahre verkauft werden kann und einen Investitionsnutzen hervorbringt. Die soziale Säule: Die soziale Säule beschreibt den Umgang mit Stakeholdern und Beziehungen zu relevanten Umwelten. Beispiele hierfür sind: • Bauprojekte: Achten Sie auf eine hohe Qualifizierung Ihrer Mitarbeiter, um Arbeitsunfälle zu vermeiden. • Internationale Projekte: Betrachten Sie die Mitarbeiterentwicklung als explizites Ziel und bieten Sie Schulungen zur interkulturellen und digitalen Kompetenz an. • Produktentwicklung: Arbeiten Sie an Ihrer sozialen Kompetenz, um die Kommunikation und Teamarbeit zu verbessern [8]. Um im Projektmanagement nachhaltig vorgehen zu können, ist es auch besonders wichtig flexibel und kurzfristig auf neue Rahmenbedingungen, Anforderungen und Herausforderungen reagieren zu können. Besonders vor dem Gesichtspunkt der Ressourcenverschwendung. Dafür ist auch unter dem Abbildung: 2 Ziele für nachhaltige Entwicklung [1] Abbildung 3: Die magische Pyramide des Projektmanagements [5] Wissen | Nachhaltige Personalentwicklung für nachhaltiges Projektmanagement 41 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0051 Abbildung 4: Drei Aspekte von Lernkompetenzen [6] Aspekt der Nachhaltigkeit ein agiles Vorgehen in Projekten entscheidend. 3. Rolle von Personalentwicklung für Nachhaltigkeit Dass die Personalentwicklung im agilen Projektmanagement und allgemein in der agilen Wirtschaft eine besondere Rolle spielt und entsprechende Beachtung verdient, sollte nach dem bisher Diskutierten offensichtlich sein. Was dies genau bedeutet, wollen wir im Weiteren etwas detaillierter beleuchten. Um agil und nachhaltig Arbeiten zu können, also um langfristigen Nutzen zu erzielen, bedarf es nicht einzelner Maßnahmen oder kurzfristiger Änderungen. Dafür bedarf es einer Transformation, einem Change im gesamten Unternehmen, wodurch eine Verhaltensänderung der gesamten Belegschaft erfolgt. Diese notwendige Verhaltensänderung erstreckt sich über das Mindset, die Governance und die Techniken [3], [9] und [10] oder auch anders formuliert: Mindset, Skillset und Toolset [2]. Eine Transformation kann und sollte daher auch als umfassender Lernprozess betrachtet werden. Für die notwendigen Veränderungen im Skillset sind die Auswahl von entsprechenden Kompetenzen bei Einstellungen, aber auch die Weiterentwicklung von Kompetenzen und das Lernen im Allgemeinen gefragt. Die Kompetenzbasis muss also weiter ausgebaut werden. An dieser Stelle kommt die Personalentwicklung ins Spiel, um die Handlungsfähigkeit auf Individual- und auf Teamebene nachhaltig zu garantieren. Grundsätzlich ist das Thema lebenslanges Lernen in der agilen Personalentwicklung ein sehr wichtiges. Dabei wird Lernen nicht mehr nur als Prozess des Wissenstransfers verstanden, sondern als Prozess der Wissensgenerierung und -skalierung. Für die Personalentwicklung ergeben sich daraus folgende Konsequenzen: • Individualisierung der Qualifizierung und Weiterbildung • Kurzfristige Bedarfe und Veränderungen in den Entwicklungsplänen • Begleitung teaminterner Lernprozesse und von Interteam- Lernformaten • Bereitstellung größerer Toolboxes, d. h., unterschiedlichster Instrumente und Formate, mit denen die Teams und Individuen je nach aktuellem Bedarf die passenden Angebote finden und eigenverantwortlich einsetzen Das heißt also es ist für die PE wichtig, die Lernkompetenzen aller Mitarbeiter zu analysieren und zu fördern, dazu gibt es von Graf et al. (2016) eine Grafik zu den drei Aspekten von Lernkompetenzen [6]. Wie man der Grafik entnehmen kann, ist die individuelle Lernkompetenz der Mitarbeiter grundlegende Voraussetzung für das betriebliche Lernen. Die Zukunft des Lernens sollte in der kontextbezogenen Eigenkreation und der Verbreitung von Netzwerken liegen. Zu agiler Personalentwicklung gehört: • Personalisierte und selbst-definierte Pläne für die individuelle Entwicklung • Lerngruppen und Peer-Learning, ggf. begleitet durch Agile Lerncoaches • Schnelle Ergebnisse durch praxisnahe Übungen und permanente Reviews / Retrospektiven • Anpassung der Ziele bei Veränderung der Umstände oder Empfehlungen im Lernprozess • Disziplinierte Umsetzung innerhalb bestimmter Zeitabschnitte (Timeboxes, Iterationen) • Kontinuierlicher Austausch und Feedback • Transparenz bezüglich der Prozesse und Ergebnisse • Notwendige Eigenschaften und Verhaltensweisen für komplexe Umgebungen: Selbstreflexion und psychische Stabilität, Selbstsicherheit (Klarheit), breites Bildungsniveau und vielseitige Erfahrungen, Neugier und Reflexionsfähigkeit, Gelassenheit und Geduld, strukturiertes Denken und Entscheidungskompetenz, geistige Flexibilität (schnelles Lernen und Umlernen), Respekt gegenüber Andersartigkeit, Demut gegenüber der Größe der Aufgaben und den eigenen begrenzten Möglichkeiten [2] 3.1 Wirkung auf Projekte Eine geeignete Personalentwicklung hat auch positive Auswirkungen auf Projekte und stiftet somit einen großen Nutzen. Denn durch eine Veränderung in den Skillsets, die Kreativität und kritisches Denken fördern, besonders oft Kollaborationen und Innovationen auftreten. Dadurch wird auch die Wertschöpfung verbessert und gute Margen erreicht. Ebenso kann durch neue Toolsets, also der Schulung und Einführung von neuen Projektmanagementmethoden und -praktiken, zu Verbesserungen im Projektablauf und somit zu besseren Ergebnissen führen. Dies bedeutet also, dass bspw. Projektmitarbeitende neben den Schulungen für neue Techniken wie Scrum, auch dafür notwendige Kompetenzen wie Flexibilität, Zusammenarbeit, Wertschätzung und Vertrauen nahegebracht bekommen. Denn nur so können die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Nutzung von Scrum in Organisationen geschaffen werden, wenn die Personalentwicklung bei der Transformation zu nachhaltigen Projekten unterstützt. Die Projekte selbst erleben eine Tendenz zu einer immer stärkeren Entwicklung neuen Wissens und neuer Kompeten- Wissen | Nachhaltige Personalentwicklung für nachhaltiges Projektmanagement 42 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0051 Dr.-Ing. Agnetha Flore Dr.-Ing. Agnetha Flore ist seit April 2020 im Zentrum für digitale Innovationen Niedersachsen tätig und hat dort im Oktober 2021 die Geschäftsführung übernommen; studierte Diplom-Kauffrau und promovierte Wirtschaftsinformatikerin; über 20 Jahre Tätigkeit in der Finanzdienstleistungsbranche; 2017 Zertifizierte Projektmanagerin (GPM); 2019 Zusatzzertifikat Hybrid+; 2019 Dozentin IBS Oldenburg für agiles Projektmanagement, 2019 GPM Fachgruppe Agiles Management und seit 2021 mit in der Fachgruppenleitung tätig. Anschrift: ZDIN Escherweg 2 26 121 Oldenburg Telefon: 0441 / 9722 - 102 eMail: agnetha.flore@zdin.de Dr. Frank Edelkraut Dr. Frank Edelkraut ist Geschäftsführer der Mentus GmbH und als Interim Manager in HR-Leitungsfunktionen tätig. Er ist Experte für Projekt- und Transformationsmanagement sowie Agile Organisation und Agiles Personalmanagement. Er publiziert regelmäßig online und hat bereits mehrere Bücher zu Personal- und Managementthemen geschrieben. Seit vielen Jahren engagiert er sich als Mentor für Studierende und Gründer. Mehr zu ihm: https: / / www.linkedin.com/ in/ frankedelkraut/ zen. Diese zu erfassen und in der Organisation sinnvoll zu verteilen ist eine weitere Aufgabe der Personalentwicklung. Unterbleibt diese, werden wertvolle neue Erfahrungen nur langsam verfügbar gemacht. 3.2 Resilienz der Organisation Aber eine Veränderung hin zu agilen und nachhaltigen Verhaltensweisen hat nicht nur auf Projektebene einen positiven Einfluss. Sie hat auch einen positiven Einfluss auf die der gesamten Organisation und hilft die Resilienz des Unternehmens zu verbessern. Denn durch agiles Verhalten, kann sich eine Organisation kurzfristig neuen Herausforderungen annehmen und durch nachhaltiges Handeln auch mit Weitblick langfristige Erfolge erzielen und am Markt bestehen. Das heißt in Konsequenz, dass neben dem Mindset, Skillset und Toolset auch noch ein viertes „Set“ hinzukommt: das Frameset. Damit ist die Organisationsentwicklung für die Transformation und die neu zu schaffende Organisation gemeint. Nehmen wir beispielhaft das Lernen selbst. In der Vergangenheit lag die Verantwortung für die Sicherung des im Projekt generierten Wissens beim Projektmanagement. Allzu oft wurden Lessons Learned aber nicht mehr durchgeführt bzw. Ergebnisse verschwanden in Schubladen. Im modernen Projektmanagement werden, analog zum Agilen Arbeiten, Reviews und Retrospektiven regelmäßig durchgeführt und die Ergebnisse in der Organisation verfügbar gemacht. Hierfür ist es sinnvoll, die Personalentwicklung einzubeziehen, die dafür sorgt, das neue Wissen zugänglich zu machen. Dies bedeutet auch eine Organisationsentwicklung, wenn etwa explizite Lernzeiten etabliert werden, Zielvereinbarungssysteme um Lernanteile ergänzt werden oder die Rolle der Führungskräfte im Lernen neu definiert wird. In vielen Unternehmen besteht hier akuter Handlungsbedarf. Fazit Zusammenfassend bedeutet das, dass es für Wirtschaftsunternehmen unerlässlich ist, eine Transformation in Bereichen des Mindset, Skillset, Toolset und Frameset zu vollziehen, um nachhaltig zu werden und für die Zukunft gerüstet zu sein. Hierbei ist ein entscheidender Hebel, mit der Personalentwicklung diesen Transformationsprozess anzustoßen und stetig zu begleiten. Dadurch kann das Paradoxon beherrschbar werden, langfristige Nachhaltigkeit in einer VUCA-Welt realisieren zu können. Literatur [1] Bundesregierung; Quelle: https: / / www.bundesregierung. de / breg-de / themen / nachhaltigkeitspolitik / nachhaltigkeitsziele-erklaert-232 174 (abgerufen am 26. 04. 2023) [2] Edelkraut, F., Mosig, H.: Schnelleinstieg Agiles Personalmanagement, 1. Auflage, Haufe Group Freiburg- - München-- Stuttgart (2019) [3] Flore, A., Edelkraut, F.: Agile HR, Projektmanagement aktuell, Maiausgabe (2023) [4] Gabler Wirtschaftslexikon; Quelle: https: / / wirtschaftslexikon.gabler.de / definition / nachhaltigkeit-41 203 (abgerufen am 26. 04. 2023) [5] GPM; Quelle: https: / / www.gpm-blog.de / die-magischepyramide-des-projektmanagements/ (abgerufen am 27. 04. 2023) [6] Graf, N., Gramß, D., Heister, M.: Gebrauchsanweisung für lebenslanges Lernen, Vodafone Stiftung Deutschland (2016) [7] Institut Bauen und Umwelt e. V.; Quelle: https: / / ibuepd.com / nachhaltige-entwicklung/ (abgerufen am 26. 04. 2023) [8] Jungwirth, Kathrin: Nachhaltiges Projektmanagement; Quelle: https: / / www.inloox.de / unternehmen / blog / artikel / nachhaltiges-projektmanagement/ (abgerufen am 27. 04. 2023) [9] Tuczek, C. H., Flore, A., Nuhn, H. F. R., Schaffitzel, N.: A systemic approach to agile management and self-organization for a sustainable transformation of organizations, IPMA 8th Research Conference (2020) [10] Tuczek, C. H., Flore, A., Nuhn, H. F. R., Schaffitzel, N.: Agiles Management-- ein systemischer Ansatz. Ohne agiles Mindset der Organisation müssen agile Projekte scheitern, Projektmanagement aktuell, Juliausgabe (2022) Eingangsabbildung: © iStock.com / anyaberkut