62 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0056 Teil 3: Krisenbewältigungsprozess Projekt in der Krise-- oder doch nicht? Kai Rahnenführer, Goran Radin Für eilige Leser | Die Welt wird durch die Digitalisierung disruptiver. Entwicklungen werden schneller vorangetrieben, mehr Daten bringen mehr Transparenz, Projektleiter werden aber im gleichen Zug immer mehr herausgefordert, die steigenden Projektkomplexitäten zu managen. Nicht selten endet es damit, dass die Projekte in eine Schieflage oder gar Krise gelangen. Damit verbunden stellt sich die Frage, wie kommt man aus der Situation wieder heraus und welche Möglichkeiten hat man? Die Literatur gibt da meist nur den Weg der Priorisierung vor, doch was hilft es, wenn in einem schlecht laufenden Projekt alle notwendigen Aktionen sowohl wichtig als auch dringlich sind (nach Eisenhower). Die Fachgruppe TurnAround PM hat sich zur Aufgabe gemacht, diesen Prozess zu beschreiben und einen Ausweg darzustellen, der die wesentlichen Aspekte verdeutlicht und für alle Projektmanager nutzbar ist. Schlagwörter | Schieflage, Krise, Krisenbewältigungsprozess, Turnaround, Projektabbruch, Projektneustart, Krisenmanagement Einleitung & Wrap Up Nachdem die Autoren bereits Projekte in der Schieflage / Krise definiert [1] hatten und darauf aufbauend eine Checkliste [2] zur Ermittlung und Sicherstellung des Status generierten, ist es nunmehr an der Zeit, den „Bewältigungsprozess” zur Umkehr eines Schieflagen- / Krisenprojektes in den Normalzustand eines Projektes zu beschreiben. Warum aber nur werden immer wieder dieselben Fehler gemacht und warum geraten Projekte dadurch immer wieder in die Schieflage oder Krise? Die Autoren geben einen Einblick, dass es häufig auf Fehlern basiert, welche die Organisationen schon „immer” gemacht haben. Befindet man sich aber dann in einer Schieflage oder Krise, dann sollte sehr schnell der Fokus auf eine Bewältigung der Schieflage / Krise gelegt werden. Welche Phasen, Inhalte und welche einzelnen Phasen vorhanden sind, darum soll es in diesem Artikel gehen. Die Autoren werden die einzelnen Schritte und Voraussetzungen beschreiben, die es dem Leser möglich machen, einen Fahrplan aus der Schieflage / Krise in den Normalzustand des Projektes zu erstellen und diesen auch anzuwenden. Schieflage / Projektkrise Das Projekt ist in der Krise! Das hört man in der letzten Zeit sehr häufig, wenn man mit Projektleitern redet. Die Gründe sind meist ähnlich: • Der Fertigstellungstermin konnte nicht gehalten werden. Der Zeitpunkt des Fertigstellungstermins des veranschlagten Projektzeitraumes ist überlaufen. • Die Aufwände sind stark gestiegen und liegen weit über dem vereinbarten Budget. • Der Projektleiter und / oder auch Teile des Teams haben das Projekt verlassen. • Die Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) wurde unterschätzt • etc. Aber, was genau ist denn nun eine Projektkrise? [1]. Genauso vielseitig wie die Gründe, in eine Schieflage / Projektkrise zu gelangen, so vielseitig sind auch die Definitionen für Projektkrisen. An dieser Stelle weisen die Autoren darauf hin, dass in der Literatur nur über Krisen gesprochen wird, aber kaum oder bis gar nicht über Schieflagen. Diese werden lediglich am Rande erwähnt. Wissen | Projekt in der Krise-- oder doch nicht? 63 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0056 Wikipedia definiert die Projektkrise als Projektdiskontinuität: „Projektdiskontinuitäten bezeichnet man im Projektmanagement als Störungen im regelmäßigen und standardisierten Ablauf von Projekten, die das ordnungsgemäße Fortführung des Projekts wie geplant erschweren oder unmöglich machen.” [3] Die GPM (Gesellschaft für Projektmanagement e. V.) definiert die Projektkrise im PM 3 als „gefährliche Projektphasen oder Projektsituationen, deren Bewältigung entscheidend für den Erfolg eines Projektes ist.“ [4] Eine weitere- - detaillierte- - Definition wurde durch die Fachgruppe TurnAround PM der Gesellschaft für Projektmanagement entwickelt, welche den Vorteil hat, mehrere Dimensionen eines Projektes zuzulassen als auch den Aggregatzustand zwischen Schieflage und Krise feiner darzustellen Projektkrisen sind nach diesen Definitionen also • gefährliche Projektphasen oder -situationen, deren Bewältigung entscheidend für den Erfolg des Projektes sind, • gravierende Abweichungen des Projektverlaufes vom Plan, die • existenzbedrohend für das Projekt und die Projektorganisation sind. Warum scheitern Projekte? Das Projekte nach wie vor scheitern, und dies in einem hohen Anteil, zeigt Bild 2. Was sind die Gründe? Die Autoren sind der Meinung, dass dies immer noch die gleichen Gründe wie vor einigen Jahren, ggf. angereichert durch das Thema Digitalisierung sowie derzeit gesellschaftliche Krisen (Pandemien, Krieg) sind. Caeleigh MacNeil schreibt in Ihrem Artikel “Warum scheitern Projekte? ”, dass es 7 häufige Gründe hierfür gibt [6]: Grund 1: unklare Ziele Grund 2: Scope Creep Grund 3: unrealistische Erwartungen Grund 4: begrenzte Ressourcen Bild 1: Definition “Projekt in der Krise” der Fachgruppe Turn- Around PM [1] Bild 2: Scheitern von Projekten [5] Wissen | Projekt in der Krise-- oder doch nicht? 64 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0056 Grund 5: mangelhafte Kommunikation Grund 6: Zeitplan Verzögerungen Grund 7: fehlende Transparenz Bei vielen dieser Gründe stellt man fest, dass es sie schon immer gegeben hat, man fragt sich aber heute, warum sind sie nie verschwunden? Unklare Ziele als Klassiker. Jeder, der sich mit Projektmanagement beschäftigt lernt dies als Basis, dass man ohne ein Ziel kein Projekt zum Erfolg bringen kann und doch wird dies als erster Grund benannt. Vergleicht man das mit der Gründung eines Start-ups bzw. sieht man die Gründung eines Start-up-Unternehmens als Projekt, dann kommen ganz ähnliche Gründe dabei heraus. Man kann festhalten, dass grundlegende Fehler sich ähneln, sowohl im Abarbeiten von Projekten als auch bei der Gründung von Start-ups. Gründe aus “Warum Start-ups scheitern” Gründe aus “Warum scheitern Projekte” • mangelnde Nachfrage • unrealistische Erwartungen • keine Ressourcen • begrenzte Ressourcen • Mangel an den richtigen Leuten • begrenzte Ressourcen • zu starker Wettbewerb • fehlende Transparenz • fehlerhaftes Preismodell • unklare Ziele • nicht genügend Marktforschung • fehlende Transparenz • kein solider Geschäftsplan • unrealistische Erwartungen • Marketing kommt nicht an • unrealistische Erwartungen • das Timing stimmt nicht • Zeitplan Verzögerungen • der Unternehmensname ist irrelevant • unrealistische Erwartungen Tab. 1: Warum Start-ups scheitern im Vergleich zu Warum Projekte scheitern [7] Krisen und Gleichgewicht Krisen werfen Projekte und meist auch das gesamte Projektteam aus dem Gleichgewicht. Ein unvorhersehbares Ereignis kann einen aus der Bahn werfen und die Lebensumstände verändern. Die Auslöser dafür sind vielfältig, sie reichen von Naturkatastrophen und Wirtschaftskrisen bis hin zu persönlichen Verlusten oder Krieg. Psychologisch gesehen setzen Krisen einen akut unter Stress, so dass das Team und der Projektleiter das Gefühl haben könnten, die Kontrolle über die innere oder äußere Situation im Projekt zu verlieren oder bereits verloren zu haben. Die gute Nachricht. Eine Krise ist meist kein Dauerzustand. Eine Krise wird auf ganz unterschiedliche Weise erlebt. Als Beispiel. Jede Lebensveränderung kann Krisen hervorrufen, Arbeitslosigkeit, schlimme Krankheit, etc. Die Krise kann das Projektteam, den Projektleiter psychisch beschäftigen, das hemmt mitunter die Lösungskreativität, hemmt ggf. auch den Lösungswillen. Das ist ein Hemmnis für eine anstehende Krisenbewältigung. Wir können Krisen bewältigen Jede Krise läuft auf ihre ganz eigene Art und Weise ab, keine ist wie die andere. Und doch kann man Phasen beschreiben, welche sich bei allen Krisen nahezu gleich identifizieren lassen. Johann Cullberg und Verena Kast haben vier Phasen erkannt und beschrieben, die man bei traumatischen Krisen, Tod oder Verlust durchlebt. Diese sind: • Phase 1: Schock ‣ inneres Chaos verbreitet sich ‣ man fühlt sich gelähmt; teilweise verleugnet man die Realität und damit auch den Krisenzustand ‣ ein „Nicht-Wahrhaben-Wollen” ‣ die Dauer kann unterschiedlich sein, von Stunden bis mehrere Tage • Phase 2: Reaktion ‣ die Realität überwiegt langsam wieder im Bewusstsein ‣ chaotische Emotionen und Gefühle wie Angst, Hilflosigkeit, Bedrohung und Kontrollverlust machen sich breit ‣ es greifen aber auch erste Abwehrmechanismen • Phase 3: Bearbeitung ‣ Start: man widmet sich dem Ausweg aus der Krise ‣ man fängt an zu akzeptieren- - die Suche nach Lösungen beginnt ‣ man versucht, das Vergangene hinter sich zu lassen, sich von negativen Gedanken zu lösen • Phase 4: Neuorientierung ‣ man richtet sich neu aus, sich selbst aber auch in Bezug zum Umfeld und zur Umwelt ‣ neue Erfahrungen entstehen, man zieht Sinn aus der Krise Krisenbewältigung nach GPM Eine Krise kann langfristig sein und ist so schnell meist nicht zu beheben, wie bereits beschrieben wurde. Man spricht jedoch nicht erst von einer Krise, wenn z. B. ein Unternehmen Wissen | Projekt in der Krise-- oder doch nicht? 65 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0056 nicht mehr adäquat oder projektgerecht agiert, sondern auch schon früher, wenn gewisse Symptome auftreten, wie beispielsweise • man verharrt lange im gleichen Meilenstein • es gibt kaum inhaltliche Fortschritte im Projekt • man fängt an sich im Projekt gegenseitig Vorwürfe über die Qualität der bis hierhin erstellten Arbeitsergebnisse zu machen • etc. Und obwohl es eindeutige Anzeichen gibt, die zur Entstehung einer Krise beitragen, wird sie meist überraschend wahrgenommen. Dabei lassen sich die Symptome bereits in frühen Phasen des Projektverlaufes oder Krisenverlaufes identifizieren. Ein wirksames Krisenmanagement setzt die effiziente Bewältigung der einzelnen Phasen voraus. Jede dieser Phasen hat seine eigenen Spezifika und Herausforderungen, die es gilt, zu bewältigen. Phase 0: Vorphase • Diese Phase gehört nicht zum eigentlichen Krisenbewältigungprozess. • Es wird bemerkt, dass das Projekt nicht mehr innerhalb der Vorgaben verläuft; es wird von Problemen, aber nicht unbedingt am Anfang von einer Krise, eher von einer Schieflage geredet. • Frühwarnsignale werden wahr- und aufgenommen. • Frühwarnsysteme (wenn vorhanden) werden gelesen und es wird versucht diese zu interpretieren. • Es wird eine erste Einschätzung der Abweichung abgeleitet und festgelegt-- Sind wir in einer Schieflage oder Krise? • Das Management wird aktiv eingebunden und es wird ggf. die Freigabe eines Projektauftrages erwirkt, um den tatsächlichen Status des Projektes zu ermitteln (ggf. durch einen externen Berater). [Internal] „KRISENBEWÄLTIGUNGSANSATZ“ - FINALE VERSION (28.01.2022) Sehen & Anerkennen Analysieren & Verstehen Entscheiden & Planen Verändern & Implementieren Sichern & Verankern Vorphase Bewältigungsphase normale Phase Bild 4: Krisenbewältigungsprozess (eigene Darstellung) [Internal] In diesen Phasen bewältigen wir Krisen: Normalzustand Krisenbewältigungsprozess Nach der Krise 1. Schock  Lähmung  Nicht-Wahrhaben-Wollen 2. Reaktion  Chaotische Emotionen  Verdrängung, Angst 3. Bearbeitung  Akzeptanz  Lösung suchen 4. Neuorientierung  Zu sich selbst  Zur Umwelt + = - Phasen sind oft nicht voneinander zu trennen. Bild 3: Krisenbewältigungsphasen nach Cullberg, Kast in Anlehnung an Quarks [8] Wissen | Projekt in der Krise-- oder doch nicht? 66 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0056 Phase 1: Sehen & Anerkennen • Die Projekthistorie wird aufgezeigt, um zu verstehen, wie es zu den Abweichungen und damit zur Projektdisharmonie kommen konnte. • Der Status des Projektes (Schieflage, Krise) wird in Richtung Stakeholder und Team kommuniziert: ‣ Die ersten klaren bzw. nächsten Schritte werden definiert. ‣ Die weitere Vorgehensweise wird untereinander abgestimmt. ‣ Die anstehenden Aufgaben werden verteilt. • Das Vertrauen in Richtung relevanter Stakeholder muss „wieder” aufgebaut werden, ebenso in Richtung des Projektteams. • Die Transparenz und Klarheit auch in der Kommunikation zwischen Topmanagement und Projektteam wird erzeugt-- „alle Fakten werden auf den Tisch gelegt (Faktenbuch)“. Phase 2: Analysieren & Verstehen • Die Symptome der Schieflage / Krise werden beschrieben in Richtung Termine, Meilensteine, Kosten, Ressourcen, Lieferanten etc. • Eine Ursachenermittlung wird vorgenommen-- Was ist der Hauptgrund der Krise? ‣ Im Bereich des Umfeldes: Die Ermittlung auch der weichen Faktoren (Motivation, Commitment, etc.) wird vorgenommen. ‣ In Richtung Deltaanalyse: Wo sollte das Projekt bereits stehen, wo steht es tatsächlich und was genau sind die Abweichungen in Richtung der harten Faktoren? • Die Erstellung einer Entscheidungsgrundlage bzgl. des weiteren Vorgehens wird vorgenommen bzgl. der folgenden Möglichkeiten: ‣ Dem Abbruch des Projektes. ‣ Der Neuplanung des Projektes oder ‣ der Fortführung des Projektes (unter Definition der Prämissen & Randbedingungen) • Das weitere Vorgehen sollte man sich genehmigen lassen durch das Management (Buy-In). • Das Aufsetzen einer neuen Risikoanalyse im Falle der Neuplanung oder der Fortführung ist unabdingbar (Prämisse: „es darf nicht schlimmer werden! ”). Phase 3: Entscheiden und Planen • In dieser Phase liegt die Entscheidung über die weitere Vorgehensweise vor (per Projektauftrag bei Fortführung oder Neuplanung). • Die Meilensteine sind neu festgelegt, aber auch wegfallende Meilensteine und Liefergegenstände im Projekt werden seitens des Managements getragen / entschieden (unter Beachtung der festgelegten Prämissen und Randbedingungen). • Ein Projektplan inkl. Maßnahmenplan liegt vor, von kurzüber mittel-, als auch langfristig: ‣ Kurzfrist: ad-hoc Maßnahmen (in Richtung Symptome) ‣ Mittel-, / Langfrist: Meilensteine (in Richtung Ursachen) • Es wird ein „Krisenteam” aufgesetzt und benannt: ‣ die Mitarbeiter werden motiviert („ihr könnt nichts falsch machen, nur besser! ”). ‣ die entsprechenden, notwendigen Skills werden benannt und besetzt (fehlende Skills werden organisiert). • Ein erster Entwurf eines TurnAround Management Planes ist definiert inkl. Sofortmaßnahmen und Quick-Wins. Phase 4: Verändern und Implementieren • Der -neue-- Projektauftrag wird umgesetzt. • Die beschlossene Maßnahmeninitiierung und -implementierung wird umgesetzt (insbesondere auch ad-hoc Maßnahmen), auch stringent gegen Widerstände, um weiteren Schaden zu vermeiden). • Das Projektcontrolling wird aufgesetzt und es wird eng beobachtet hinsichtlich möglicher Frühwarnindikatoren. • Die Kommunikationskanäle werden festgelegt in Richtung ‣ Management als auch ‣ in Richtung Team sowie ‣ weiterer Stakeholder. • Die (Regel-)Kommunikation wird aufgebaut und sichergestellt über ‣ den „neuen” TurnAround Plan, ‣ den regelmäßigen Status Schieflage / Krise und Progress in Richtung Verbesserung, ‣ die Abweichungen vom Plan, ‣ die Sonderinformationen aus dem Projekt in Richtung der Stakeholder, Management und Team. • Die Initiierung Veränderungsprogramms aus ICB4: Practice 13- - (Change & Transformation) wird aufgesetzt, geplant und umgesetzt. Phase 5: Sichern und Verankern • Der Projektabschluss wird durch den „Krisenmanager“ als letzte Aktion initiiert und offiziell gestartet. • Dieser soll die Erkenntnisse für das Unternehmen sichern, um weitere Schieflagen / Krisen in Projekten zu verhindern. • Eine oder mehrere Workshops „Lessons Learned” werden initiiert und durchgeführt, um eine Projektamnesie [9] zu vermeiden. Erstes Fazit Was hat man nun an Erkenntnissen erlangt oder gelernt? Dem Leser ist nunmehr bekannt, dass Projekte in einer Schieflage / Krise entstehen können durch Fehler, die schon immer gemacht wurden. Weiterhin hat der Leser verinnerlicht, dass Projekte durch äußere Einflüsse in die Schieflage / Krise geraten können. Allerdings versteht es der Leser, dass man Projekte aus der Schieflage / Krise wieder herausführen kann. Dazu bedarf es eines Prozesses, welchen die GPM (Gesellschaft für Projektmanagement) mit diesem Artikel nunmehr beschrieben hat. Literatur [1] Rahnenführer, Kai / Radin, Goran: Projekte in der Krise- - oder doch nicht? Teil 1: Definition und Herleitung. In: PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 5 / 2017, S. 57-62 Wissen | Projekt in der Krise-- oder doch nicht? 67 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0056 [8] Schwenner, Lara: So bewältigen wir eine Krise. Stand: 13. Juni 2022, von https: / / www.quarks.de / gesellschaft / psychologie / phasen-einer-krise/ [9] Schacht, Silvia: The Prevention of Project Knowledge Amnesia, Doktorarbeit Uni Mannheim 2014 Eingangsabbildung: iStock.com / wutwhanfoto [2] Rahnenführer, Kai / Radin, Goran: Projekte in der Krise- - oder doch nicht? Teil 2: Checkliste zur Ergänzung der Situation eines Projektes. In: PROJEKTMANAGEMENT AK- TUELL 2 / 2018, S. 37-45 [3] Wikipedia-Autoren. (2013, 26. April). Projektdiskontinuitäten. Wikipedia. Stand: 14. Mai 2015, von https: / / de.wikipedia.org / wiki / Projektdiskontinuitäten [4] Gessler Michael: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (Projekt Manager 3)- - Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung. 7. Auflage, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2017, Seite 1037 [5] Beyond Agility. (2021). Project Management Institute: Flex to the Future. Stand: 24. März 2021 von https: / / www.pmi. org / learning / library / beyond-agility-gymnastic-enterprises-12 973 [6] MacNeil, Caeleigh: Warum scheitern Projekte? 7 häufige Gründe- - und Lösungen. Asana. Stand: 15. December 2022, https: / / asana.com / de / resources / why-projectsfail [7] Udoagwu, Kelechi: Warum Start-ups scheitern: Alles, was Sie wissen müssen. Stand: 20. Dezember 2021, von https: / / www.wrike.com / de / blog / warum-start-upsscheitern-alles-was-sie-wissen-mussen/ Kai Rahnenführer Kai Rahnenführer ist derzeit Managing Director der accenture GmbH. Vor dieser Aufgabe hat er eigenverantwortlich Projekte im Bereich diverser Industrien als strategischer Consultant durchgeführt, zuletzt für eine Firma aus der Mineralölindustrie zum Thema Priorisierung des Programmportfolios. Seit 2010 ist Kai Rahnenführer als Lehrbeauftragter für Projektmanagement bestellt (Hochschule Bochum). Darüber hinaus ist Herr Rahnenführer Fachgruppenleiter der Fachgruppe TurnAround PM für die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Hier erstellt er mit dem Team mitverantwortlich eine Definition für Projekte, welche sich in der Krise befinden bzw. sich dahingehend entwickeln. Ein weiterer Artikel zum Thema „befindet sich das Projekt in der Schieflage oder Krise” stammt ebenfalls aus seiner Feder. Weitere Artikel rund um das Thema Projektmanagement runden die Kompetenz von Herrn Rahnenführer ab. Kontakt: Kai.Rahnenfuehrer@accenture.com Web: www.accenture.com Goran Radin Goran Radin ist bei der LEONI Bordnetzsysteme GmbH im strategischen Einkauf tätig. Hier verantwortet er den Bereich Supply Escalation Management mit Fokus auf globale operative und strategische Versorgungsproblematiken für die LEONI Werke. Vor dieser Aufgabe hatte er bereits mehrere Jahre Erfahrungen in verschiedenen Bereichen unter anderem in Projekterfahrung in Krisenprojekten in der Automobilzulieferindustrie gesammelt. Herr Radin ist Fachgruppenleiter der Fachgruppe TurnAround PM für die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Fokus der Arbeit in der Fachgruppe liegt auf Definition, Analyse und Turnaround von Krisenprojekten. Kontakt: Goran.Radin@leoni.com Web: www.leoni.com