eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2023-0066
Es handelt sich um einen Open-Access-Artikel, der unter den Bedingungen der Lizenz CC by 4.0 veröffentlicht wurde.http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/81
2023
344 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Interview mit Professor Dr. Peter Thuy, Präsident der GPM

81
2023
Steffen Scheurer
Oliver Steeger
Klimawandel, Digitalisierung, Demographie, Verkehrswende – dies sind gesellschaftliche Megatrends. Projektmanager sind gut beraten, diese Megatrends im Blick behalten. Zum einen sind Projekte ein hervorragendes Werkzeug, mit den Herausforderungen der aktuellen Megatrends umzugehen. Zum anderen: Megatrends haben starken Einfluss auf die Projektelandschaft, wie beispielsweise die steigende Zahl von Klimaschutzprojekten zeigt. Im Interview erklärt GPM Präsident Professor Peter Thuy, welche Megatrends für das Projektmanagement von Bedeutung sind, wie Politik und öffentliche Verwaltungen von Projektmanagement profitieren – und wie Projektmanager beitragen können, die Herausforderungen zu meistern.
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3 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 04/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0066 Interview mit Professor Dr. Peter Thuy, Präsident der GPM Steffen Scheurer, Oliver Steeger Klimawandel, Digitalisierung, Demographie, Verkehrswende-- dies sind gesellschaftliche Megatrends. Projektmanager sind gut beraten, diese Megatrends im Blick behalten. Zum einen sind Projekte ein hervorragendes Werkzeug, mit den Herausforderungen der aktuellen Megatrends umzugehen. Zum anderen: Megatrends haben starken Einfluss auf die Projektelandschaft, wie beispielsweise die steigende Zahl von Klimaschutzprojekten zeigt. Im Interview erklärt GPM Präsident Professor Peter Thuy, welche Megatrends für das Projektmanagement von Bedeutung sind, wie Politik und öffentliche Verwaltungen von Projektmanagement profitieren-- und wie Projektmanager beitragen können, die Herausforderungen zu meistern. Herr Professor Thuy, wir haben das erste Mal vor einem Jahr gesprochen, im Juni 2022. Damals haben Sie die Megatrends beschrieben, die für Projektmanagement und die GPM wesentlich sind-- unter anderem der Klimawandel mit der Dekarbonisierung Deutschlands, die Digitalisierung oder die Demographie mit dem einhergehenden Arbeitskräftemangel (siehe „Projektmanagement aktuell“ Heft 4 / 2022, die Redaktion). Hat sich an Ihrer Einschätzung dieser Megatrends seither etwas verändert? Professor Peter Thuy: An meiner Einschätzung zu der Bedeutung der Megatrends hat sich nichts verändert. Ganz im Gegenteil, in den zurückliegenden Monaten haben sich die Megatrends durch ihre exponentielle Entwicklung sogar noch verschärft. Nehmen Sie als Beispiel die Demographie, die Herausforderung einer alternden Gesellschaft. Spätestens Mitte der 1970er Jahre wurde das erste Mal deutlich, dass eine Elterngeneration in unserer Gesellschaft fehlen wird- - und damit Kinder. Die Auswirkungen der sinkenden Geburtenrate waren lange gering. Doch heute spüren wir von Jahr zu Jahr stärker den Mangel an jungen Menschen. Wir spüren, wie sich in der Folge der Arbeitskräftemangel massiv verstärkt, obwohl die Generation der Babyboomer teilweise noch nicht in Rente gegangen ist. Es ist, als ob die Kurve plötzlich abknickt und stark nach unten geht-… Das ist die gefährliche Eigenschaft von exponentiellen Megatrends. Lange spürt man nichts. Dann steigt die Kurve plötzlich stark an, und wir spüren von Jahr zu Jahr massiver die Auswirkungen. Ähnlich ist es bei dem Megatrend der Digitalisierung. Lange haben nur Experten die kleinen Veränderungen erkannt. Jetzt sind wir an einem Kipppunkt. Wir spüren die dramatischen Konsequenzen dieses Trends. Entscheidend ist, dass wir auf die exponentiellen Megatrends früh reagieren müssen, um sie für uns zu gestalten-- und zwar vor dem Kipppunkt, an dem die Kurve nach oben abknickt. Bei der Demographie ist es aus meiner Sicht zu spät. Wir können bestenfalls erreichen, dass die Bevölkerung nicht noch weiter schrumpft. Ähnliches gilt natürlich auch für den Klimawandel. Doch bei der Digitalisierung befinden wir uns vermutlich noch vor diesem Kipppunkt. Wird die Digitalisierung aus Ihrer Sicht unterschätzt? Ich halte sie ebenfalls für eine exponentielle Entwicklung. Und ja, wir haben sie lange Zeit unterschätzt. Sogar politisch, wirtschaftlich und gesellschaftlich einflussreiche Menschen hielten lange ein PDF-Dokument für den Inbegriff der Digitalisierung. Die gute Nachricht ist natürlich: Wir können auf diese Megatrends mit Projekten reagieren und sie für uns gestalten. Es ist nicht so, dass Politik und Gesellschaft blind sind für diese Megatrends. Man hört viel von Projekten, mit denen man reagieren will. Doch mit dem scharfen Blick eines Projektmanagers betrachtet, sind viele Konzepte und Planungen unrealistisch. Es fehlt an Ressourcen. Die Konzepte und Pläne hängen quasi in der Luft. Nehmen Sie den Klimawandel. Die jüngst vorgestellten Regierungspläne greifen tief in das Leben der Menschen ein. Das erzeugt Widerstand. Zudem wird es schwierig, die Vorhaben technisch umzusetzen. Teilen Sie beispielsweise die Zahl der zu ersetzenden Heizungssysteme durch die Zahl der Heizungsinstallateure. Auch bei anderen Vorhaben wird es schwierig. Bis zum Jahr 2030 sollen siebzig Prozent aller zugelassenen Fahrzeuge elektrisch betrieben werden. Selbst, wenn es uns gelänge, so viele E-Autos auf die Straßen zu bringen- - wo ist die Infrastruktur mit Ladestationen und vor allem den Stromleitungen? Dies halte ich für ein Zeichen, dass wir immer noch reagieren statt wirklich zu agieren. Für gutes Agieren brauchen wir Projekte-- und gutes Projektmanagement. Unlängst hat der Bundeskanzler die Zeitenwende angekündigt und 100 Milliarden Euro für die Bundeswehr zugesagt. Wir brauchen jetzt Projektmanagement, um diese Zusage der Politik herunterzubrechen in Projekte, die etwas bewegen und verbessern, beispielsweise die Luftwaffe stärken. Ich könnte mir ein Project Management Office „Zeitenwende“ vorstellen, das die vielen Projekte konkretisiert. Reportage | Interview mit Professor Dr. Peter Thuy, Präsident der GPM 4 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 04/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0066 Im öffentlichen Bereich hören wir häufig von „Projekten“. Es scheint aber einen Unterschied zu geben zwischen dem, was sich Politiker unter Projekten vorstellen-- und dem, was Projektmanager darunter verstehen. Den Eindruck kann ich ein Stück weit bestätigen. Die Schwierigkeit ist: In der politischen Sphäre werden Projekte häufig von ihrer Wirkung her gedacht. Sie werden auf ihren Effekt hin konzipiert. Dabei kommt zu wenig zur Sprache, was Projektmanagement-Fachleute als zwingend erachten: Klare Zieldefinition. Ehrliche Planung und transparente Aufstellung der Mittel, mit denen die Wirkung erreicht werden soll und auch die Kommunikation der Projektziele und -wege. Die Koordination einzelner Projekte in einer Struktur, um den Herausforderungen der Megatrends effektiv begegnen zu können. Als GPM können wir dafür Impulse in die Gesellschaft hineintragen. Bei unserem Gespräch im vergangenen Jahr haben Sie betont, dass aus Ihrer Sicht Projektmanagement kein Selbstzweck ist, sondern „nur“ ein Werkzeug-- wenngleich ein sehr gutes Werkzeug. Dafür bin ich kritisiert worden. Doch ist stehe dazu. Für mich ist Projektmanagement zunächst neutral, ein Werkzeug wie viele andere auch. Man kann aber Gutes bewirken. Die allermeisten Methoden aus dem Projektmanagement sind relativ einfach zu verstehen. Lesen Sie ein Buch über Projektmanagement, erklärt sich vieles von selbst. Dies ist eigentlich ein großer Vorteil. Viele sagen sich: Na logo, genau mit diesen Ansätzen, Methoden und Werkzeugen kommt man im Projekt zum Ziel. Wird aus Ihrer Erfahrung deshalb das Werkzeug Projektmanagement immer noch unterschätzt, vernachlässigt und ignoriert? Vielleicht. Wer Projekte durchführt, muss Projektmanagement mit Disziplin anwenden-- egal, wie selbstverständlich ihm die Methoden erscheinen. Er muss täglich das tun, was in den Büchern und Trainings gelehrt wird. Vor allem: Damit Projektmanagement funktioniert, muss es systematisch in die Organisation aller Beteiligten integriert werden. Nicht nur ein Projektmanager muss seine Denkweise auf die Ansätze und Methodiken ausrichten, sondern auch diejenigen, mit denen oder für die er arbeitet. Manchmal muss sich eine komplette Organisation umorientieren und lernen, Projekte und Projektmanagement zu denken und zu leben. Da kann es Hindernisse geben. Ein Beispiel: Projektteams liegen oft quer zur Hierarchie in der öffentlichen Verwaltung. Inwiefern quer? Ein Projektmanager muss auf Ressourcen zugreifen können, die er benötigt. Er sollte dafür nicht erst beim Hauptabteilungsleiter nachfragen müssen. Eine weitere Schwierigkeit ist: Projektmanager selbst passen nicht richtig zur Organisation einer Verwaltung. Für sie gibt es selten Karrierepfade. Dies scheint mitunter in der Privatwirtschaft nicht anders zu sein. Auch im breiten Mittelstand beklagen Projektmanager den Mangel an Karrierepfaden und Karriereoptionen. In der Verwaltung ist die Situation noch schwieriger für Projektmanager. Betrachten Sie beispielsweise ein Landratsamt, wo Projekte oft von Menschen durchgeführt werden, deren Gehalt aus irgendwelchen zeitlich begrenzt verfügbaren Töpfen finanziert wird. Der Projektleiter plant und steuert das Projekt für vier oder fünf Jahre. Dann muss er ein Nachfolgeprojekt finden. Die Projektmanager hangeln sich von Projekt zu Projekt? Nach meiner Erfahrung beschäftigen sich Projektmanager in der öffentlichen Verwaltung mit spannenden, interessanten und wichtigen Themen. Das machen sie eine Zeit lang. Aber es gibt für sie keine Abteilung, in der sie Karriere machen könnten. Es fehlt an Wegen zurück in die Linie. Wenn diese Projektmanager den Wunsch spüren, im Projektmanagement einen Schritt beruflich vorwärts zu machen- - dann wird es problematisch für sie. Auch dieser Mangel an Karrierepfaden dürfte die Etablierung von Projektmanagement im öffentlichen Bereich ein Stück weit behindern. Dies weiß man übrigens in vielen öffentlichen Verwaltungen. Die Bedeutung von gutem Projektmanagement ist dort längst erkannt. Man ringt derzeit um Lösungen. Es gibt Versuche, Projektmanagement durch spezialisierte Standards in öffentlichen Verwaltungen zu verankern. Der Standard PM Flex, der im Bundesverwaltungsamt entwickelt wurde, ist ein Beispiel dafür. Richtig! Er beruht auf PM Square und ist der IPMA-Welt sehr nahe, also inhaltlich und methodisch ist das nicht weit weg von dem, was wir in der GPM machen. Ein Verband wie die GPM könnte öffentliche Verwaltungen bei der Einführung von Standards unterstützen. Wir sind im öffentlichen Bereich gut vernetzt und speziell zu Standards sind wir mit Behörden auch im Gespräch. Solche Kooperationen würden auch uns in der GPM nutzen. Wir können darüber Projektmanagement gesellschaftlich weiter in die Breite tragen und als Verband künftig noch besser wahrgenommen werden. Es lohnt sich also, dass wir uns mit unserem Know-how und unseren Ehrenamtlichen einklinken. Dies umso mehr, als PMFlex hinreichend Spielraum zur persönlichen Weiterqualifizierung von Projektmanagern in den höheren GPM-Leveln lässt. Das Engagement der GPM richtet sich nicht nur auf die öffentliche Verwaltung, sondern auch auf soziales Engagement. Es gab beispielsweise eine Zusammenarbeit mit der Frauenhauskoordinierung, um die deutschen Frauenhäuser mit Projektmanagement zu unterstützen. Ich darf Sie korrigieren: Diese Zusammenarbeit gibt es nach wie vor. Wir werden sie sogar noch weiter intensivieren-- und zwar auch auf Wunsch der Frauenhauskoordination. Unsere PM-Expertinnen machen dort gute Arbeit und schulen Multiplikatorinnen für Projektmanagement. Die Multiplikatorinnen tragen dann Projektmanagement in ihre Netzwerke und damit in die Breite zu den zahlreichen Frauenhäusern in Deutschland. Weshalb setzen Sie bei den Multiplikatoren an? Durch diese Multiplikatorinnen können wir unsere Ressourcen optimal einsetzen. Die GPM ist zwar eine große Organisation, doch auch unsere Mittel sind endlich. Eine ähnliche Multiplikatoren-Strategie verfolgen wir auch im Bereich der Schulen. 5 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 04/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0066 Wir bilden nicht einzelne Lehrer zu Projektmanagern aus, sondern schulen Multiplikatoren, die wiederum Menschen vor Ort schulen und beraten. Damit haben wir in einigen Bundesländern gute Arbeit geleistet und eine große Wirkung erzielt. Welche Kooperationsmodelle gibt es darüber hinaus? Eine etwas anders gelagerte Zusammenarbeit entwickeln wir mit dem gemeinnützigen Unternehmen ”SocialBee”. Das Unternehmen qualifiziert Geflüchtete zu Projektmanagerinnen und integriert sie in den Arbeitsmarkt. Wir unterstützen dieses Unternehmen bei der Zertifizierung. Wir versprechen uns davon auch, bekannter zu werden etwa bei Unternehmen, die die ausgebildeten Geflüchteten übernehmen. Wir sind derzeit zudem mit den Berliner Tafeln im Gespräch und wollen mit ihnen kooperieren. Dies alles sind relativ kleine Organisationen-… Das stimmt. Wir kooperieren bewusst mit kleinen und mittelgroßen Organisationen. Je größer die Organisation unserer Kooperationspartner, desto größer ist der Ressourcenbedarf auch auf unserer Seite. Wir müssen die Unterstützung ja leisten können und zu unserem Wort stehen. Das sehe ich als eine gesunde Selbstbeschränkung. Auffällig ist, dass die GPM derzeit viel mit gemeinnützigen Organisationen kooperiert und soziale Projekte unterstützt. Theoretisch denkbar wären auch Kooperationen mit Bereichen aus der Wirtschaft-… Langsam! Die GPM kooperiert seit jeher stark mit der Wirtschaft-- bis heute. Dies aber findet auf anderen Ebenen statt. Wir unterstützen die Wirtschaft mit Produkten wie Ausbildungen, Schulungen und Zertifizierungen. In der Wirtschaft ist Projektmanagement weit verbreitet. Die Wirtschaft braucht uns gewiss nicht als „Erklärer“, wie Projektmanagement und die Methoden und Werkzeuge funktionieren und welchen Wert sie für ihre Arbeit haben. Bei Unternehmen sind wir deshalb vorwiegend als Vertragspartner unterwegs, und wir unterstützen das Projektmanagement in diesem Bereich ergänzend durch die Arbeit unserer Fachgruppen. Ein anderes Beispiel ist ein neues IPMA-Zertifizierungsangebot speziell für Fachleute in Project Management Offices. Weshalb eine eigene Zertifizierung für Mitarbeiter im PMO? Damit lösen wir ein altes Problem. In PMOs arbeiten häufig sehr erfahrene Projektmanager. Sie konnten bisher aber nicht zertifiziert werden, weil sie selbst keine Projekte mehr leiten. Wir versprechen uns von der PMO Zertifizierung nochmals einen großen Schub-- nicht zuletzt auch für die Bekanntheit der GPM. Allein bei der Hansestadt Hamburg gibt es rund 200 PMOs, und bei Konzernen wie Siemens dürfte die Zahl der PMOs vierstellig sein. Damit erschließen wir eine große Zielgruppe, die wir bisher eher vernachlässigt haben. Vor einem Jahr, bei unserem ersten Gespräch, hatten Sie Ihr Amt als Präsident der GPM gerade angetreten. Mit Rückblick auf Ihr erstes Jahr-- welche Zwischenbilanz ziehen Sie für Ihre Arbeit? Als ich meine Arbeit 2022 begonnen habe, sind mir zwei Dinge schnell aufgefallen. Es gab ein gewisses Konfliktpotenzial in der GPM. Zudem habe ich festgestellt: Von unserer Organisation her lassen wir in der GPM ein gewisses Potenzial liegen und nutzen es nicht. Ich habe mich deshalb im ersten Jahr stark auf das Innenleben der GPM konzentriert und die Organisationsentwicklung vorangetrieben. Als ich zur GPM kam, waren beispielsweise drei Leitungspositionen vakant. Heute haben wir in der hauptamtlichen Organisation wieder alle Abteilungsleiterpositionen besetzt. Zudem haben wir eine Satzungskommission ins Leben gerufen. Projektmanagement-Software PROCESSES Projektportfolio Ressourcenmanagement Multiprojektcontrolling Angebote und Rechnungen Scrum, Kanban, PRINCE2 ® , IPMA, BPMN Anzeige 6 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 04/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0066 autonom zu arbeiten: nicht losgelöst vom Ehrenamt, aber organisatorisch unabhängiger davon. Damit bekommen wir mehr Konstanz in die Vereinsarbeit-… …-und können langfristige Ziele besser erreichen? Mit Sicherheit. Gleichzeitig wird die veränderte Satzung engmaschigere Kontrolle und Einflussnahme durch das Ehrenamt ermöglichen. Wir werden einen Aufsichtsrat installieren, der speziell das Präsidium kontrolliert und berät. Laut bisheriger Satzung mangelte es an solchen Mechanismen für Checks and Balances. Sprechen wir anschließend bitte über Strategie und Außenwirkung der GPM. Was sind derzeit die Hauptzielgruppen der GPM? Eine unserer Hauptzielgruppen ist im Augenblick die öffentliche Verwaltung. Wir haben im zurückliegenden Jahr Verbindungen in die Verwaltungen geknüpft und Dialoge gestartet. Eine weitere Zielgruppe sind die Wirtschaft und unsere persönlichen Mitglieder, die wir auf verschiedenen Wegen erreichen wollen. Zudem werden wir uns künftig verstärkt auf Firmenmitglieder konzentrieren. Sie sind wichtige Multiplikatoren und helfen uns, Projektmanagement und unseren Verband weiter bekannt zu machen. Wir wollen die Botschaft in die Breite tragen, dass Projektmanagement als Methode hilft, Herausforderungen noch besser zu meistern. Wir werden mit erfolgreichen Projekten zeigen, was man durch Projektmanagement bewirken kann, wenn man es für ein gutes Ziel einsetzt. Die GPM hat über Jahrzehnte einen unvergleichlichen Wissensschatz gesammelt. Fachgruppen und Special Interest Groups haben Know-how entwickelt. Wie können wir diesen Schatz nutzen? Im Ehrenamt wurde in puncto Know-how sehr viel geleistet und viel Wissen generiert. Doch dieses wertvolle Wissen bleibt leider zu häufig in den Zirkeln der GPM. Aus meiner Sicht müssen wir es deutlich mehr nach außen bringen. Dies würde die Außenwirkung der GPM nochmals stark verbessern- - nämlich als Kompetenzpartner. Konkret: Wir wollen mehr zu einer Austauschplattform für Projektmanagement werden-- sowohl persönlich als auch digital. Wenn unsere Organisation voll handlungsfähig und unsere Infrastruktur entwickelt ist, können wir einen Riesenschritt auf dieses Ziel hin machen. Ressourcenmanagement Projektportfolio-Management Aufwand- & Kosten-Controlling Projektplanung Das System, bei dem die Ressourcenplanung funktioniert www.ressolution.ch Scheuring AG +41 61 853 01 54 info@scheuring.ch Unverbindlich online kennenlernen! Anzeige Eine Satzungskommission arbeitet, wie es der Name sagt, an der Satzung. Weshalb ist aus Ihrer Sicht eine Überarbeitung der GPM Satzung erforderlich? Die bestehende Satzung regelt bestimmte Dinge nicht klar genug. An manchen Punkten ist sie so unglücklich konstruiert, dass sie aus meiner Sicht zum Konflikt einlud. Deshalb haben wir in der Satzungskommission über einige Monate hinweg Verbesserungen erarbeitet, und wir stehen jetzt kurz vor der offiziellen Änderung. Die veränderte Satzung wird beispielsweise dem Hauptamt ermöglichen, ein Stück mehr