eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2023-0073
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2023
344 Gesellschaft für Projektmanagement

Projekte hocheffektiv umsetzen

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2023
Timo Aschenbach
Die Umsetzung von Veränderungsvorhaben gelangt früher oder später an einen kritischen Punkt: wenn zu viele Aktivitäten – meist aus Aktionismus – auf einmal gestartet werden. Es entsteht ein Dickicht an Aufgaben, an deren Erledigung man unter allen Umständen festhält. Keiner hinterfragt mehr, ob diese Aufgaben überhaupt auf die Zielerreichung einzahlen, oder ob es nicht einen besseren, sprich schnelleren Weg gibt. Die Lösung: Ergebnisorientierung! Ergebnis- anstatt Aktivitätenfokus ist eines der wichtigsten Prinzipien für hocheffektives Umsetzungsmanagement.
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41 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 04/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0073 So meiden Sie die Aktivitätenfalle Projekte hocheffektiv umsetzen Für eilige Leser | Die Umsetzung von Veränderungsvorhaben gelangt früher oder später an einen kritischen Punkt: wenn zu viele Aktivitäten-- meist aus Aktionismus-- auf einmal gestartet werden. Es entsteht ein Dickicht an Aufgaben, an deren Erledigung man unter allen Umständen festhält. Keiner hinterfragt mehr, ob diese Aufgaben überhaupt auf die Zielerreichung einzahlen, oder ob es nicht einen besseren, sprich schnelleren Weg gibt. Die Lösung: Ergebnisorientierung! Ergebnisanstatt Aktivitätenfokus ist eines der wichtigsten Prinzipien für hocheffektives Umsetzungsmanagement. Schlagwörter | Umsetzungsmanagement, Ergebnisorientierung, Effektivität, Strategie, Veränderung, Management In die Aktivitätenfalle getappt Mittelständische Spediteure sind Macher- - ist einmal etwas beschlossen, soll auch schnell gehandelt werden. Und das ist grundsätzlich auch gut so. Schnell wird dann ein Masterplan geschmiedet, in dem Aktivitäten festgelegt, Besprechungen einberufen und To-do-Listen geführt werden. Genau an diesem Punkt entscheidet sich das Wohl oder Wehe der meisten Projekte. Wo das große Risiko liegt, veranschaulicht folgendes Beispiel: Nach einigen Jahren der Ergebnisstagnation rief ein Spediteur ein umfangreiches Strategieprojekt ins Leben. „Wir wollen zur erfolgreichsten Spedition in unserer Region werden”, so das ehrgeizige Ziel. Kurz darauf fand ein Meeting mit allen Führungskräften und Bereichsleitern statt und es wurden entscheidende Maßnahmen beschlossen: Der Vertrieb wird ausgebaut und ausgiebig geschult, das CRM-System professionalisiert, die Digitalisierung vorangetrieben. Dazu wird ein Digitalisierungsmanager eingestellt, da diesbezüglich zu wenig Know-how in der Spedition vorhanden ist. Um den Service zu verbessern, bekam zudem der Serviceleiter grünes Licht zur Aufstockung seiner Mannschaft. „Ärmel hochkrempeln und loslegen“, lautete das Motto. Nach anfänglich erfolgsversprechenden Wochen geriet das Strategieprojekt ins Stocken. Der Vertrieb akquirierte verschiedene Kunden aus ganz diversen Branchen mit ganz unterschiedlichen Anforderungen. Der Umsatz stieg schnell. Jedoch musste Spezialequipment für die Disposition angeschafft werden, um diese Kunden zu bedienen. Das teure Equipment wurde von der Disposition meistens jedoch für Standardgeschäfte eingesetzt, einfach weil es da war. Hauptsache, der Mangel an Auflieger war erst einmal behoben. Der Service wurde, nicht wie geplant um zwei, sondern um vier Personen aufgestockt, um alle Wünsche der neuen Kunden beantworten zu können. Und die Digitalisierung stockte, weil der Verantwortliche keine Klarheit darüber hatte, was genau er überhaupt digitalisieren sollte und er keine Unterstützung aus den einzelnen Unternehmensbereichen erfuhr. Die Folge von all dem: Insgesamt verschlechterte sich das Speditionsergebnis sogar. Was war passiert? Das Unternehmen war in die Aktivitätenfalle getappt. Die Folgen der Aktivitäten-Orientierung Stellt man bei einem größeren Veränderungsprojekt die Maßnahmen in den Vordergrund, besteht die Gefahr, unversehens in die Aktivitätenfalle zu geraten: Wenn wir A machen, hat das B zur Folge und wenn wir dann C veranlassen, folgt daraus D. Bei komplexen Projekten wie beispielsweise einer Strategieumsetzung oder eines Ergebnisoptimierungsprojektes ist diese auf Aktivitäten fokussierte Denkrichtung fatal. Wer sagt denn, dass eine Serviceaufstockung zu mehr wahrnehmbarem Nutzen aufseiten der Kunden oder mehr Vertriebspersonal zu mehr Umsatz führt? Möglicherweise reicht die bestehende Vertriebsmannschaft aus, jedoch liegen keine ausreichend fundierten Preiskalkulationen vor. Oder die Kunden bevorzugen digitale Serviceprodukte, anstatt bei jeder Nachfrage zum Telefonhörer zu greifen. Wissen | Projekte hocheffektiv umsetzen 42 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 04/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0073 Der sofortige Beschluss von Maßnahmen beim Start eines größeren komplexen Projektes hat meist unerwünschte Folgen: • Wir betreiben großen Aufwand für das Erledigen und Nachverfolgen von To-do-Listen ohne wirklich zu wissen, ob wir damit dem Ziel überhaupt näherkommen. Denn den Fortschritt auf dem Weg zum Ziel messen wir in der Regel gar nicht. Auf die Idee, Ziele vielleicht auf anderem Weg zu erreichen, kommen wir erst gar nicht, weil die To-dos in unserem Fokus sind und nicht das Ziel. • Das Erledigen von To-do-Listen besprechen wir in der Regel in unsäglich langen Projektmeetings, in denen es vor allem um Rechtfertigungen und Schuldzuweisungen geht, warum etwas noch nicht erledigt wurde und wer daran schuld ist. • Die zu erledigende Aufgabenliste wird immer länger, und nach einiger Zeit fehlt beim Projektverantwortlichen schlicht der Überblick, wer was überhaupt tun soll und wozu. Das Projekt verliert seine Struktur, es zerfällt wie ein Stück Apfel auf dem Komposthaufen. Der Ausweg: klar differenzierte Ergebnisdenke Erst Grübeln, dann dübeln, heißt die goldene Handwerkerregel. Bitte nicht falsch verstehen. Es geht nicht darum, komplexe Projekte in allen Einzelheiten durchzuplanen. Denn es kommt später ohnehin immer anders als man denkt. Vielmehr geht es um folgendes: Bevor Maßnahmen beschlossen werden, sollte zunächst ganz konkret der Zustand beschrieben werden, wie die Spedition aussieht, wenn das Projekt beendet ist. „Zustand“ bedeutet, sich glasklar vor Augen zu halten, WAS dann anders ist und WOZU. Was werden wir in unserem Unternehmen tatsächlich verändert haben und wozu hat diese Veränderung geführt? Niemals(! ) darf es im Anfangsstadium eines Vorhabens um das Wie, d. h. um Maßnahmen oder To-dos gehen. Denn wie bereits erwähnt kommt es einzig und allein darauf an, das Ergebnis zu realisieren. Die Aufgaben sind nur Mittel zum Zweck. Wenn sich im Projektverlauf zeigt, dass eine Maßnahme nicht wie gewünscht zum Ziel führt, lässt man sie fallen und findet einen anderen Weg. Das Ziel jedoch verliert man auf diese Weise nie aus den Augen. Und ganz nebenbei: Die Geschäftsführer müssen die To-dos nicht festlegen. Besteht Klarheit über das Ziel und ist es hochattraktiv, sind Mitarbeiter / innen engagiert und klug genug, den Weg dorthin zu finden. Erinnern Sie sich noch an das Praxisbeispiel? Vertriebsschulung, Ausbau CRM-System, Einstellung eines Digitalisierungsmanagers sowie Serviceaufstockung: Alle diese Aktivitäten wurden initiiert, ohne dass überhaupt ein Zielzustand beschrieben wurde. Das Unternehmen hielt an ihnen fest, obwohl sie auf die Zielerreichung wenig bis gar nicht eingezahlt haben. Besser wäre es gewesen, Zielzustände zu beschreiben, etwa nach folgendem Muster: • „Wir haben die Vertriebsperformance, gemessen an der Anzahl der Anfragen sowie der Trefferquote (Anzahl der Aufträge im Verhältnis zu Anzahl Anfragen) um X Prozent gesteigert (Was). Daraus hat sich ein Umsatzplus von X Euro (Wozu) ergeben.“ • „Wir haben von fünf unserer 20 Top-Kunden das Feedback erhalten, dass sich unsere Servicequalität im Vergleich zum letzten Jahr verdoppelt hat (Was). Dadurch können wir Preiserhöhungen von X Prozent problemlos umsetzen (Wozu).“ Die Maßnahmen, die dazu notwendig sind, ergeben sich dann in der Umsetzung und werden optimalerweise vom operativen Umsetzungsteam eigenverantwortlich festgelegt und gegebenenfalls verändert. Auch wenn anfänglich zunächst einmal gegrübelt anstatt gedübelt wurde, werden Sie feststellen, dass Sie und Ihr Team auf diese Weise (a) zunächst konkret vor Augen haben, was mit dem Vorhaben überhaupt erreicht werden soll und (b) viel effektiver zu diesem Zustand gelangen als mit der üblichen Abarbeitung von To-do-Listen. Best Practice: Eine Zielbildstory schreiben Sind Sie bereit für den ersten Schritt auf dem Weg zu einer hocheffektiven Strategieumsetzung? Dann nehmen Sie sich das beste Werkzeug zur Hand, das es dafür gibt: Ein leeres Blatt Papier. Schreiben Sie und Ihre Mitstreiter auf zwei bis maximal drei Seiten eine sogenannte Zielbildstory: Ein Blick auf die Gegenwart aus Sicht der Zukunft. Sie könnte beispielsweise folgendermaßen beginnen: „Wir befinden uns im Dezember des Jahres 2025 und blicken zurück auf unser Veränderungsvorhaben 2022. Wir beschreiben die damalige Abbildung 1: Unterscheidung zwischen Aktivitäten- und Ergebnisorientierung Wissen | Projekte hocheffektiv umsetzen Situation, den Weg, den wir seither genommen haben, sowie unseren heutigen Zustand-…“ Schreiben Sie auf jeden Fall einen Fließtext, keine Stichworte. Dies zwingt zu logischem und präzisem Denken. Das Wichtigste dabei ist jedoch: Schreiben Sie niemals(! ) über beschlossene Maßnahmen oder schon unternommene Aktivitäten, sondern ausschließlich WAS in Ihrer Organisation anders ist und WOZU. Ein hervorragender Start in ergebnisorientiertes und damit hochwirksames Umsetzungsmanagement. „Von der grauen Maus zum Platzhirsch in der Region XY“, lautete die Zielbildstory in unserem Best Practice Beispiel. Darin beschrieben die Autoren unter anderem die Entwicklung zu einem der Service orientiertesten Dienstleister nach dem Vorbild von „Amazon“, bei dem Kunden Frachtpreisinformationen in Sekundenschnelle erhalten und Informationen über Transporte jederzeit in Echtzeit möglich sind. Die Produktion auf dem Betriebsgelände gleicht einer Flughafenorganisation und für Lkw-Fahrer ist man als Arbeitgeber so attraktiv, dass die Fluktuation auf drei Prozent sinkt. Die gesamte Story wurde mit Beispielen und Belegen für den unternehmerischen Nutzen untermauert. In keinem Satz jedoch wurde beschrieben, mit welchen Maßnahmen dies erreicht wird. Diese ergaben sich später im Verlauf der Strategieumsetzung und wurden vom gesamten Team eigenständig entweder forciert oder fallengelassen, je nachdem, ob es damit einen Fortschritt zur Zielerreichung feststellte. Die Zielbildstory erwies sich als „Motivations-Magnet“: Die Mitarbeiter sahen eine vorstellbare und attraktive Zukunft vor sich, die zu vollem Einsatz inspirierte. Sie engagierten sich für das Projekt nicht, weil sie es mussten, sondern weil sie es wollten. Dadurch kam es auch nicht zu Endlos-Projektbesprechungen, in denen ungeordnet Aufgaben an die Teilnehmer verteilt und deren Erledigung nachgehalten werden musste. Nach vielen zäh und langatmig durchgeführten Projekten in der Vergangenheit hat das Unternehmen so erstmalig ein großes Vorhaben wirklich hocheffektiv umgesetzt-- in diesem Fall mit doppelter Geschwindigkeit. Eingangsabbildung: © iStock.com / ipopba Timo Achenbach Timo Achenbach, Geschäftsführer Unternehmensberatung „Die Speditions-Berater“. Seit sieben Jahren begleitet der Autor mittelständische Organisationen (in der Regel Speditions- und Logistikbetriebe) bei der Umsetzung von Strategien und Ergebnisoptimierungen. ta@die-speditions-berater.de https: / / die-speditions-berater.de Foto: TransportController GmbH Die neue Buch-Reihe aus der Kooperation von UVK und der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Die Reihe behandelt insbesondere neue Fachthemen und neue Herangehensweisen in der Projektmanagementpraxis. Dabei steht der konkrete Nutzen für die praktische Anwendung im Vordergrund. Leser: innen dürfen sich sowohl auf einen Wissenszuwachs als auch Tipps für den Praxisalltag freuen. Bestellen Sie unter www.uvk.de . Projektmanagement neu denken Anzeige