PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Die GPM auf dem KGSt-Forum in Hamburg
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Unter dem Motto „Willkommen in der Netzwerkkommune“ fand vom 27. bis 29. 09. 2023 im Congress Center Hamburg (CCH) das alle drei Jahre veranstaltete KGSt-Forum statt. Mit über 4.500 Präsenzteilnehmenden sowie 2.750 digitalen Gästen aus mehr als 600 Kommunen konnte sich das Forum als der größte Kommunalkongress Deutschlands präsentieren.
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54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 01/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0012 Aus den DACH-Verbänden | GPM intern Die GPM auf dem KGSt-Forum in Hamburg Maximilian Hahn Unter dem Motto „Willkommen in der Netzwerkkommune“ fand vom 27. bis 29. 09. 2023 im Congress Center Hamburg (CCH) das alle drei Jahre veranstaltete KGSt-Forum statt. Mit über 4.500 Präsenzteilnehmenden sowie 2.750 digitalen Gästen aus mehr als 600 Kommunen konnte sich das Forum als der größte Kommunalkongress Deutschlands präsentieren. Die KGSt ist die Gemeinschaftsstelle für kommunales Verwaltungsmanagement. Sie ist ein von Städten, Gemeinden und Landkreisen getragener Fachverband für Verwaltungs- und Managementthemen. Die GPM kann bereits auf eine Kooperation mit der KGSt seit 2017 zurückblicken. Insbesondere auf der Ebene des Ehrenamts kooperieren die GPM Fachgruppe PM in der ÖV und der Innovationszirkel Projektmanagement in Kommunen als Äquivalent auf Seiten der KGSt. Neben einem Stand, bei welchem sich zahlreiche Mitarbeitende der kommunalen Verwaltungen zum ehrenamtlichen Engagement in den Fach- und Regionalgruppen, den Publikationen als auch dem Weiterbildungs- und Zertifizierungsangebot der GPM informieren konnten, beteiligte sich die GPM auch an zwei inhaltlichen Veranstaltungen auf dem Forum. Am ersten Tag des Kongresses fand unter Moderation von Dr. Thor Möller (ehem. GPM Präsident) und Hendrik Ewens (KGSt) eine Paneldiskussion unter dem Motto „Projekte machen Zukunft-- Die richtigen Rahmenbedingungen für Projektmanagement schaffen“ statt. An der Diskussion beteiligten sich Susanne Kaletta (Stadt Lünen), Dr. Anke Saebetzki (Freie Hansestadt Bremen) und Dr. David Thyssen (Bundesstadt Bonn). Die interaktive Veranstaltung begann mit zwei Umfragen im Publikum. Einerseits erfragten die Moderatoren durch ein Umfragetool, wie wichtig das Publikum Projekte für die Zukunft ihrer Verwaltung einschätzt. Hier zeigte sich mit einem Ergebnis von 330 Stimmen für die Antwortmöglichkeiten wichtig / sehr wichtig zu 5 Stimmen für neutral / unwichtig, dass Projekte als integrales Verwirklichungsinstrument zur Umsetzung relevanter Zukunftsweichen in der Verwaltung angesehen werden. Andererseits erfragten die Moderatoren jedoch auch, inwiefern das Publikum ihre Verwaltung auf die Arbeit in Projekten vorbereitet sieht. Hierbei zeigte sich ein deutlich anderes Bild. Mehr als die Hälfte aller Befragten gab an, dass sie ihre Verwaltung nicht gut bzw. weniger gut auf die Arbeit in Projekten vorbereitet sehen. Diese Ergebnisse verdeutlichten, dass einerseits der Bedarf an Projektmanagement sehr hoch ist, andererseits Projektmanagement-Kompetenz in vielen Verwaltungen unzureichend verankert ist. In ihren Impulsvorträgen griffen die Referent/ -innen diese Ergebnisse auf und schilderten, welche Weichen sie in ihrer Verwaltung gestellt haben. An verschiedenen Beispielen erläuterten die Referent/ -innen, wie ein Projekt, Portfolio- und Programmmanagement gelingen kann. So erläuterte Dr. David Thyssen dem Publikum, wie die Stadt Bonn im Bereich der Klimaneutralität ein adäquates Programmmanagement aufbaute, um einen Dschungel aus zahlreichen Projektportfolios und Einzelprojekten zu strukturieren. Dr. Thyssen unterstrich, wie wichtig dabei ein Programmbüro ist, welches nicht nur als Dienstleister fungiert, sondern auch als Innovationstreiber innerhalb der Organisation. Zudem verwies er auch auf die essenzielle Rolle von Lenkungsausschüssen bei der übergreifenden Kommunikation und der Legitimierung von gemeinsamen Entscheidungen in Projekten. Susanne Kaletta und Dr. Anke Saebetzki unterstrichen in ihren Impulsen ein strukturiertes Vorgehen beim Aufbau von Projektstrukturen in einer Verwaltung. Beide Referentinnen gingen insbesondere auf das Thema Projektmanagement-Office ein, welches eine Stelle eigens zur Definition der internen PM-Methodologie und der Beratung von Projekten ist. Die Etablierung eines PMO konstituiert somit einen wichtigen Meilenstein beim Aufbau von PM-Strukturen. Aus den DACH-Verbänden | Die GPM auf dem KGSt-Forum in Hamburg 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 01/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0012 An diesen Impuls fand thematisch anknüpfend der größte interaktive Workshop „Das Projektmanagementoffice- - Wie jede Kommune davon profitieren kann“ statt, der in beachtlicher Geschwindigkeit ausgebucht war. In enger Zusammenarbeit organisierte ein nationales Verwaltungs-Netzwerk unter dem Hamburger Dach des Projekt-Wissenscenters, ehrenamtlich Aktive der GPM aus der Fachgruppe „PM in der öffentlichen Verwaltung“ und der KGSt aus dem Innovationszirkel „Projektmanagement in Kommunen“ gemeinsam diese Veranstaltung, die sowohl die Teilnehmenden, als auch alle Akteur/ -innen begeisterte: Das Publikum erhielt zum Einstieg einen intensiven Impuls, in dem Lutz Liffers (Büro für Projekt- und Veränderungsmanagement Bremen) und Sabine Meister (Projekt-Wissenscenter Hamburg) die typischen Schwierigkeiten in der Projektarbeit in der Verwaltung verdeutlichten. Das Publikum erhielt außerdem eine kompakte Bauanleitung für das eigene PMO. Diese Bauanleitung besteht aus 6 Schritten und beginnt mit der Ermittlung der bereits bestehenden Projekt-Aktivitäten und Bedarfe in der Organisation. In einem zweiten Schritt geht es darum, die Bedarfe von PMO-Kund/ -innen zu identifizieren, um konkret festzustellen, welche Hilfestellungen das PMO bieten sollte, um Projekte erfolgreicher zu machen. Die darauffolgenden Schritte drehen sich um die PM-Reifegradbestimmung der Organisation, um bereits vorhandene Ressourcen für ein PMO definieren zu können. Im vorletzten Schritt wird festgelegt, welche einzelnen Leistungen das PMO anbieten soll und wie diese konfiguriert werden. Final wird der Auftrag für das PMO vereinbart. In diesem wird basierend auf den vorher genannten Schritten festgehalten, welchen Auftrag das PMO hat, welche Ressourcen bereitgestellt werden und in welchen Schritten vorgegangen wird. Dann ging es auf die interaktiven „Inseln“: ob Einsteiger/ innen, Expert/ -innen, Mitarbeitende auf operativer Ebene oder für die Entscheider/ -innen-Ebene- - für alle gab es den richtigen Einstieg. Beim Inselgeflüster konnten sich die Teilnehmenden zu den verschiedenen Facetten eines PMOs informieren und intensiv austauschen. Bei diesem KGSt-Forum in Hamburg ist eines sehr deutlich geworden-- es gibt bereits fortgeschrittene Expertisen in der öffentlichen Verwaltung. Wir müssen die großen Potenziale der PMOs für die professionelle Projektarbeit unterstützen und nutzen. Die Führungsebenen müssen dafür die mutigen Entscheidungen treffen und PMOs aktiv in ihrer Entwicklung unterstützen. Wir als GPM sagen: vielen Dank. Denn ohne das wertvolle Engagement von engagierten PM-Vorreiter/ -innen aus Hamburg, Bremen, Kerpen oder Hameln-Pyrmont und die breite Unterstützung diverser Co-Moderator/ -innen ihres Verwaltungsnetzwerkes aus ganz Deutschland wären diese Veranstaltungen nicht möglich gewesen. Besonders hervorzuheben ist die Unterstützung von Dr. Thor Möller und Sabine Meister, welche diese Veranstaltung im Rahmen der strategischen Kooperation zwischen der GPM und der Stadt Hamburg initiiert und gesteuert haben. Die GPM bedankt sich herzlich bei allen Akteur/ -innen sowie der KGSt. Das nächste Forum wird 2026 stattfinden. Quelle: KGSt Quelle: KGSt Das Publikum erhielt zum Einstieg einen intensiven Impuls, in dem Lutz Liffers (Büro für Projekt- und Veränderungsmanagement Bremen) und Sabine Meister (Projekt- Wissenscenter Hamburg) die typischen Schwierigkeiten in der Projektarbeit in der Verwaltung verdeutlichten. Das Publikum erhielt außerdem eine kompakte Bauanleitung für das eigene PMO. Diese Bauanleitung besteht aus 6 Schritten und beginnt mit der Ermittlung der bereits bestehenden Projekt-Aktivitäten und Bedarfe in der Organisation. In einem zweiten Schritt geht es darum, die Bedarfe von PMO-Kund/ -innen zu identifizieren, um konkret festzustellen, welche Hilfestellungen das PMO bieten sollte, um Projekte erfolgreicher zu machen. Die darauffolgenden Schritte drehen sich um die PM- Reifegradbestimmung der Organisation, um bereits vorhandene Ressourcen für ein PMO definieren zu können. Im vorletzten Schritt wird festgelegt, welche einzelnen Leistungen das PMO anbieten soll und wie diese konfiguriert werden. Final wird der Auftrag für das PMO vereinbart. In diesem wird basierend auf den vorher genannten Schritten festgehalten, welchen Auftrag das PMO hat, welche Ressourcen bereitgestellt werden und in welchen Schritten vorgegangen wird. Quelle: Projekt-Wissenscenter Hamburg Quelle: Projekt-Wissenscenter Hamburg
