eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 35/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2024-0031
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2024
352 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Weiterbildungs-Return-on-Investment: Vermeidung von Bildung im Blindflug!

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2024
Christof Richter
Trotz eines jährlichen Kostenvolumens von 12 Mrd. € [1] für betriebliche Weiterbildung in Deutschland bleibt weitgehend offen, inwiefern Effektivität und Effizienz dieses Ressourceneinsatzes untersucht werden. Lediglich 43 % der weiterbildenden Unternehmen bewerten ihre Weiterbildungsmaßnahmen [2]. Die übrigen Unternehmen beschränken sich auf die Feststellung der Teilnahme an der jeweiligen Weiterbildungsmaßnahme. Von den Unternehmen, die Bewertungen zu Weiterbildungsmaßnahmen durchführen, untersuchen knapp 50 % die Auswirkungen der Weiterbildung auf Abteilungs- und Unternehmensleistungen [3]. Im Rahmen eines unternehmensinternen Untersuchungsprojektes wurde der Frage nachgegangen, unter welchen Voraussetzungen sich die Einführung des Kennzahlensystems Weiterbildungs-Return-on-Investment (Weiterbildungs-ROI) für die Steuerung von Weiterbildungsausgaben eignet. Als ein Projektergebnis ist festzuhalten, dass sich mit diesem Kennzahlensystem ein verstärkter Fokus auf den Zweck von Weiterbildung lenken lässt. Weiterbildungen im Projektmanagement (PM) eignen sich zum Einstieg in die Anwendung des Evaluationsmodells. Chancen und Herausforderungen werden sichtbar, da das Beherrschen von Projektmanagement unterschiedliche Lernebenen betrifft. Auf der kognitiven Ebene geht es um das Erlernen einer Systematik zur Aufgabenerledigung. Inwieweit diese Systematik verstanden worden ist, lässt sich z. B. anhand von Zertifikatsprüfungen feststellen. Schulungen im Projektmanagement sollen aber auch dazu beitragen, ein „Projektmindset“ zu entwickeln, das u. a. mit Ergebnisorientierung und mit der Fähigkeit zum Perspektivenwechsel einhergeht. Inwieweit die Entwicklung dieser Kompetenzen, die sich regelmäßig über einen längeren Zeitraum erstreckt, auf die Weiterbildungsmaßnahme zurückführbar ist, lässt sich lediglich tendenziell über z. B. Interviews mit Vorgesetzten ableiten.
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45 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 02/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0031 Weiterbildungs-Return-on-Investment: Vermeidung von Bildung im Blindflug! Christoph Richter Für eilige Leser | Trotz eines jährlichen Kostenvolumens von 12 Mrd. € [1] für betriebliche Weiterbildung in Deutschland bleibt weitgehend offen, inwiefern Effektivität und Effizienz dieses Ressourceneinsatzes untersucht werden. Lediglich 43 % der weiterbildenden Unternehmen bewerten ihre Weiterbildungsmaßnahmen [2]. Die übrigen Unternehmen beschränken sich auf die Feststellung der Teilnahme an der jeweiligen Weiterbildungsmaßnahme. Von den Unternehmen, die Bewertungen zu Weiterbildungsmaßnahmen durchführen, untersuchen knapp 50 % die Auswirkungen der Weiterbildung auf Abteilungs- und Unternehmensleistungen [3]. Im Rahmen eines unternehmensinternen Untersuchungsprojektes wurde der Frage nachgegangen, unter welchen Voraussetzungen sich die Einführung des Kennzahlensystems Weiterbildungs-Return-on-Investment (Weiterbildungs-ROI) für die Steuerung von Weiterbildungsausgaben eignet. Als ein Projektergebnis ist festzuhalten, dass sich mit diesem Kennzahlensystem ein verstärkter Fokus auf den Zweck von Weiterbildung lenken lässt. Weiterbildungen im Projektmanagement (PM) eignen sich zum Einstieg in die Anwendung des Evaluationsmodells. Chancen und Herausforderungen werden sichtbar, da das Beherrschen von Projektmanagement unterschiedliche Lernebenen betrifft. Auf der kognitiven Ebene geht es um das Erlernen einer Systematik zur Aufgabenerledigung. Inwieweit diese Systematik verstanden worden ist, lässt sich z. B. anhand von Zertifikatsprüfungen feststellen. Schulungen im Projektmanagement sollen aber auch dazu beitragen, ein „Projektmindset“ zu entwickeln, das u. a. mit Ergebnisorientierung und mit der Fähigkeit zum Perspektivenwechsel einhergeht. Inwieweit die Entwicklung dieser Kompetenzen, die sich regelmäßig über einen längeren Zeitraum erstreckt, auf die Weiterbildungsmaßnahme zurückführbar ist, lässt sich lediglich tendenziell über z. B. Interviews mit Vorgesetzten ableiten. Schlagwörter | Evaluation, Projektmanagement, Return on Investment (ROI), Weiterbildung 1 Zum Projektauftrag Zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit werden in der auftraggebenden Organisationseinheit zahlreiche Aktivitäten zur Weiterbildung von Beschäftigten durchgeführt. Die Maßnahmen verursachen direkte und indirekte Kosten, die über Kostenrechnungssysteme ermittelbar sind. Fraglich ist, welche Wirkungen mit betrieblicher Weiterbildung im Hinblick auf die Beschäftigungsfähigkeit erzielt werden und wie Wirkungen identifiziert, monetär bewertet und gemonitort werden: Wo liegen Möglichkeiten und Grenzen der Wirkungsanalyse? Bislang werden als einziger Bewertungsmaßstab für die Effektivität von Weiterbildungsmaßnahmen die Ergebnisse von Abfragen der Teilnehmer [4] zur Zufriedenheit mit den besuchten Weiterbildungsveranstaltungen herangezogen [5]. Die Aussagekraft dieser Abfragen ist dadurch eingeschränkt, dass die Rücklaufquote zu den abgegebenen Bewertungsbögen häufig deutlich unterhalb von 100 % liegt. Auch lassen die Ergebnisse keine Aussage zur Wirkungsweise von Weiterbildung im Arbeitsumfeld zu. Geprüft werden soll, inwieweit die Einführung des ROI-Ansatzes in der Personalentwicklung ein geeignetes Evaluationsverfahren darstellt, um pädagogische und betriebswirtschaftliche Perspektiven zu verknüpfen. Damit könnte das Dilemma, das sich aus der Notwendigkeit zum Nachweis des wirtschaftlichen Handelns und der mangelnden Messbarkeit individueller Lernprozesse ergibt, zumindest abgeschwächt werden. In einer ersten Projektphase ist der aktuelle Stand zu Wissenschaft und Praxis zu erarbeiten, bevor entschieden wird, ob eine empirische Untersuchung anhand ausgewählter Weiterbildungsmaßnahmen durchgeführt wird. Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf die erste Projektphase sowie auf die am Ende Wissen | Weiterbildungs-Return-on-Investment: Vermeidung von Bildung im Blindflug! 46 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 02/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0031 dieser Phase formulierte Empfehlung das ROI-Modell an einer Weiterbildung im Projektmanagement zu erproben. 2 Ausgangssituation: Betriebliche Weiterbildung mit zunehmender Bedeutung In den vergangenen Jahrzehnten zeigt sich in Deutschland ein kontinuierlicher Anstieg hinsichtlich der Teilnehmenden an Weiterbildungsmaßnahmen sowie der Ausgaben für betriebliche Weiterbildung. Die Quote der Teilnahme an Weiterbildungen ist von 37 % im Jahr 1991 auf 60 % im Jahr 2020 angestiegen. Damit haben laut ihren eigenen Angaben 60 % der 18bis 64-Jährigen in den vergangenen zwölf Monaten [6] an mindestens einem non-formalen Weiterbildungsformat in ihrer Arbeitszeit oder Freizeit teilgenommen. Hochgerechnet sind dies 30,8 Mio. Menschen [7]. Die Teilnahme von 60 % der Erwachsenen an Weiterbildungsmaßnahmen in Deutschland entspricht zwar bereits dem für das Jahr 2030 geplanten Zielwert, der im Rahmen der Europäischen Säule Sozialer Rechte formuliert worden ist [8], allerdings divergieren die Teilnahmequoten deutlich in Abhängigkeit des Bildungsniveaus der Menschen, der jeweiligen Unternehmensbranche sowie der jeweiligen Unternehmensgröße [9]. Laut der Nationalen Weiterbildungsstrategie ist der Durchschnittswert von 60 % nicht ambitioniert genug. Für das Jahr 2030 wird in Deutschland eine Teilnahmequote von 65 % angestrebt [10]. Zwei Gründe für die zukünftig weiter steigende Bedeutung von betrieblicher Weiterbildung sind offensichtlich. Zum einen bedingt der demografische Wandel die Notwendigkeit zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit auch von lebensälteren Beschäftigten. Des Weiteren tragen der rasante technologische Wandel und die damit verbundene „drastisch gesunkene-[…] Halbwertszeit des Wissens“ [11] zu einer Veränderung von zahlreichen Berufsbildern bei [12]. 3 Wirkungen von Weiterbildung Die Zunahme an Weiterbildungsaktivitäten mit der Folge von steigenden Weiterbildungsausgaben lässt die Frage nach den Erfolgskriterien von betrieblicher Weiterbildung bedeutsamer werden. Schließlich sollen Weiterbildungsmaßnahmen Verhaltensänderungen der Teilnehmenden im Arbeitsumfeld bewirken. Folgende Fragestellungen betreffen die Wirkungsanalyse von Weiterbildung: Geht von betrieblicher Weiterbildung ein Nutzen für die Organisation aus? Lassen sich Wirkungen von Weiterbildung messen? Woran ist erkennbar, inwieweit mit den durchgeführten Weiterbildungsaktivitäten die geplanten Wirkungen erzielt werden? Auf der Mikroebene des Individuums eignen sich z. B. die Erweiterung des bisherigen Verantwortungsbereichs (z. B. Referenten übernehmen Projektleitungen) sowie Gehaltssteigerungen als geeignete Indikatoren für gelungene Weiterbildungen. Auf der Makroebene der Volkswirtschaft lässt sich eine positive Korrelation zwischen Bildung und Wirtschaftswachstum nachweisen [13]. Des Weiteren lässt sich auf der gesamtwirtschaftlichen Ebene ein Anstieg des sozialen Kapitals als Resultat der Teilnahme an Weiterbildung belegen. Die Zunahme des sozialen Kapitals zeigt sich u. a. an verstärktem zivilgesellschaftlichem Engagement [14]. Auch die Betrachtung von einer größeren Anzahl von Unternehmen führt zu dem Ergebnis, dass betriebliche Weiterbildung Produktivitätssteigerungen bedingt [15]. Die Perspektive des einzelnen Unternehmens zielt auf die Frage nach dem Nutzen von betrieblich finanzierten Weiterbildungsmaßnahmen für ein Unternehmen ab: Inwieweit tragen Ausgaben für betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele bei? Inwieweit kann die Kennzahl ROI die Transparenz zum Nutzen von Weiterbildung erhöhen? 4 Kirkpatricks` Evaluations-Modell Der Rückgriff auf das Modell von D. Kirkpatrick aus dem Jahr 1959 liefert eine Struktur zu vier Ebenen des Erfolgsnachweises von Weiterbildungsmaßnahmen [16]. Auf der ersten Modellstufe sind Teilnehmerzufriedenheitsabfragen zu verorten. Dabei handelt es sich um Akzeptanzerhebungen, mit denen die Teilnehmer zu ihrer Meinung zur Weiterbildungsmaßnahme befragt werden. Mit diesen sogenannten „Happy sheets“ lassen sich keine Schlussfolgerungen zur Wirkung einer Weiterbildungsmaßnahme feststellen. Im Gegenteil lassen hohe Zufriedenheitswerte im Anschluss an die jeweilige Weiterbildungsmaßnahme nachweislich auch auf unzureichende Lernerfolge schließen [17]. Dieser Befund spiegelt wiederum unsere alltäglichen Erfahrungen wider, wonach Lernen häufig mit Irritationen und zunächst mit Unzufriedenheit beim Lernenden einhergehen kann. Die zweite Stufe von Kirkpatricks' Modell zielt auf Lernerfolge, die u. a. anhand bestandener Prüfungen im Anschluss an Weiterbildungen erkennbar werden. Inwieweit sich hierbei auch Kompetenzen zeigen, wird insofern infrage gestellt, als das Vorliegen von Kompetenzen erst in der Bewältigung von unbekannten und ergebnisoffenen Situationen sichtbar wird. In Prüfungssituationen werden Wissen und Verständnis zu Lehrinhalten getestet, wobei Fallstudien zwar einen Transfer abverlangen, der sich allerdings auf die Simulation von realen Situationen bezieht. Die Überprüfung des Verhaltens in konkreten Arbeitssituationen, die dritte Modellebene, stellt zur Sichtbarkeit von Kompetenzen einen geeigneteren Indikator dar, zumal die realen Situationen in der Regel mit Unsicherheit, Ungewissheit und Ambivalenz verbunden sind, und „echte“ Lösungen für „echte“ Probleme gefordert sind. Zur Messung von diesen Verhaltensänderungen sind u. a. folgende Fragen zu beantworten: Welche Methoden werden eingesetzt (u. a. Beobachtung, Befragung)? Wann ist der geeignete Zeitpunkt Weiterbildungseffekte zu messen? Welche weiteren Faktoren können Auslöser beobachtbarer Verhaltensänderungen sein? Da Unternehmen an der Erreichung betriebswirtschaftlicher Ziele gemessen werden, ergibt sich auf der vierten Modellstufe der entscheidende Erfolgsfaktor zur Überprüfung des Nutzens von Weiterbildungsmaßnahmen. Gemeint sind Ziele wie z. B. die Steigerung des Betriebsergebnisses, die Neukundengewinnung sowie die Erhöhung des umsatzbezogenen Marktanteils. Dieser Ebene ist der von J. Phillips entwickelte Weiterbildungs-ROI zuzuordnen. Analog zu dem ursprünglichen ROI-Kennzahlensystem, das der amerikanische Chemiekonzern DuPont entwickelt hat, werden im Rahmen des Weiterbildungs-ROI bewertete Output-Größen mit bewerteten Input-Größen in Beziehung zueinander gesetzt. Wissen | Weiterbildungs-Return-on-Investment: Vermeidung von Bildung im Blindflug! 47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 02/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0031 5 Weiterbildungs-ROI Die Kennzahlensystem Weiterbildungs-ROI bildet sich aus dem Quotienten von bewertetem Weiterbildungsnutzen und den durch die jeweilige Bildungsmaßnahme verursachten Kosten. Der betriebswirtschaftlichen Logik folgend, wonach sich der Erfolg eines Projektes an der Gewinnerzielung orientiert, gilt im Rahmen dieses Ansatzes eine Weiterbildungsmaßnahme in den Fällen als werterhöhend, in denen der bewertete Nutzen gegenüber den Maßnahmenkosten höher ausfällt. Der ROI-Prozess durchläuft damit idealtypisch folgende acht Phasen: • Planung des Prozesses sowie Festlegung der Zielsetzungen • Datenrecherche und Datenauswertung • Isolierung der Nutzeneffekte • Monetarisierung der Nutzeneffekte • Separierung von immateriellen Werten, die sich nicht monetarisieren lassen • Ermittlung der Weiterbildungskosten • Berechnung des Weiterbildungs-ROI • Erstellung eines Ergebnisberichtes Die Isolierung von Nutzeneffekten, die ausschließlich auf die jeweilige Weiterbildung zurückzuführen sind, bedingt das Treffen und Überprüfen von zahlreichen Annahmen. Schließlich hängt das Gelingen des Lerntransfers auch von weiteren Faktoren wie z. B. der aktuellen Wettbewerbssituation, der Vorbildung der Weiterbildungsteilnehmer sowie der Kundenstruktur ab. Des Weiteren stellt sich die Bewertung der Nutzeneffekte in monetäre Werte als herausfordernd dar, soweit der Nutzen nicht unmittelbar mit in Geld bewertbaren Größen wie z. B. Ertragsteigerungen oder Kostensenkungen einhergeht. Wie soll z. B. eine gestiegene Kundenzufriedenheit monetarisiert werden? 6 Was sagt „die“ Wissenschaft? 83 Fach-Wissenschaftler wurden um ihre Empfehlungen zu Zugängen zum Thema „Weiterbildungs-Controlling“ befragt. Die 45 Antworten (Rücklaufquote von 54 %) lassen sich zu den drei Kategorien „Benennung von Voraussetzungen“, „Kritik“ und „Ermutigung zur Umsetzung“ weiter verdichten. Folgende Statements enthalten Anwendungsvoraussetzungen: • „umsetzbar ausschließlich für Weiterbildungsmethoden, die Lernen und Transfer miteinander verknüpfen und die Rahmenbedingungen wie u. a. das Vorwissen der Teilnehmer berücksichtigen“ • „Über den Erfolg von Weiterbildung entscheidet-[…] Sorgfalt über die gesamte Wertschöpfungskette der Weiterbildung, beginnend bei der Bedarfsermittlung. Das muss man so gut es geht mit Zahlen unterfüttern, aber bei entscheidenden Aspekten muss man dann doch mit Plausibilitätsannahmen arbeiten.“ • „Berücksichtigung individueller Lernprozesse und betriebswirtschaftlicher Kennwerte“ Die Kritik überwiegt in folgenden Aussagen: • „messtechnische Probleme“ • „Die Deutung der Wertbestimmung von Weiterbildungsmaßnahmen mit Blick auf lediglich Effektivität im Sinne der Ziel-Ergebnis-Relation und der Effizienz im Sinne einer Kosten-Nutzen-Relation greift sicherlich zu kurz.“ • „Tatsächlich ist es in der Praxis ausgesprochen schwierig, eine kausale Wirkung von Weiterbildung beispielsweise auf Produktivität oder andere für den Arbeitgeber relevante Faktoren zu messen. Deshalb "flüchten" sich viele Arbeitgeber einfach in die Messung von Zufriedenheit der Teilnehmer mit der Weiterbildung oder anderen wenig hilfreichen Indikatoren-…“ Als Ermutigung zur Umsetzung lassen sich folgende Aussagen interpretieren: • „Weiterbildungscontrolling sollte forciert werden“ • „Die Digitalisierung eröffnet vielfältige Möglichkeiten für die Evaluation von betrieblicher Weiterbildung.“ • „…bleiben die Ebenen von Kirkpatrick weiterhin für die Evaluation von Weiterbildungen bedeutsam.“ Studienergebnisse belegen diese Einschätzungen hinsichtlich der nicht eindeutigen Befundlage. 7 Was sagen „die“ Unternehmen? Gemessen an der Anzahl und der Reputation der Unternehmen, die laut Aussage von J. J. Phillipps und F. C. Schirmer Mitarbeiter an ROI-Zertifizierungen teilnehmen lassen, müsste sich das ROI-Verfahren bereits weitgehend etabliert haben [18]. Diese These lässt sich anhand aktueller Unternehmensveröffentlichungen weder verifizieren noch falsifizieren. Beispielweise enthalten die Geschäftsberichte der 40 DAX-Unternehmen für das Geschäftsjahr 2021 Weiterbildungsaktivitäten u. a. bezogen auf die Schulungen von neuen Aufsichtsratsmitgliedern. Unveröffentlicht bleiben Aussagen zu Wirkungsmessungen zu Weiterbildungsmaßnahmen. Den Ergebnissen der aktuellen Befragung von weiterbildenden Unternehmen zufolge beschränken sich ca. 57 % dieser Unternehmen in Deutschland auf die Feststellung der Teilnahme an Weiterbildungen. 43 % der weiterbildenden Unternehmen führen Evaluationen durch. Der Anteil dieser Unternehmen, die jeweils Evaluationsarten entsprechend dem vierstufigen Modell von Kirkpatrick nutzen, ist nachfolgend aufgeführt: [19] • Teilnehmerzufriedenheit: 50,5 % • Lernerfolge anhand von schriftlichen oder praktischen Tests: 73,2 % • Verhaltensänderungen in Bezug auf Weiterbildungsziele: 60,7 % • Auswirkungen auf Abteilungs- und Unternehmensziele: 49,5 % Dieser Befund ist nicht mit der zunehmenden Forderung nach Wirkungsanalysen vereinbar. Beispielsweise ist die Zuweisung von öffentlichen Geldern zu sozialen Bildungsprojekten an den Nachweis von Wirkungen geknüpft. Ein Erfolg kann z. B. in der Vermeidung von Kriminalität liegen, wenn benachteiligte Jugendliche an gezielten Förderprogrammen zur Verbesserung ihrer Lernfähigkeiten teilnehmen [20]. Auch Ratingagenturen knüpfen ihre Bewertungen an den Nachweis von Weiterbildungseffekten [21], die sich z. B. in der Entwicklung der Kennzahlen HR-EBITDA [22] und HR-Capital-Return Wissen | Weiterbildungs-Return-on-Investment: Vermeidung von Bildung im Blindflug! 48 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 02/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0031 [23] zeigen. Von einer derart verdichteten Kennzahl gehen zwar kaum unternehmensinterne Steuerungsimpulse aus, aber die Verortung dieser Kennzahl im Nachhaltigkeitsbericht [24] verdeutlicht die Einordnung von Weiterbildung in einen Themenkomplex, der zunehmend an Bedeutung gewinnt, nämlich die soziale Komponente von Nachhaltigkeit, die mit den zwei weiteren Perspektiven von Nachhaltigkeit, der ökonomischen und der ökologischen Facette, gleichrangig einzustufen ist. Hinsichtlich der Durchführung des ROI-Prozesses lassen sich zusammengefasst nachfolgend aufgeführte Vorteile und Nachteile identifizieren. 8 Weiterbildungen im Projektmanagement als Anwendungsfeld des ROI-Ansatzes Zunehmend werden Aufgaben in Unternehmen im Rahmen von Projektorganisationen wahrgenommen [25]. Der Anteil der Projektarbeit dürfte auch zukünftig weiter ansteigen, da der digitale und ökologische Wandel mit Übergängen von vorhandenen in zukünftige Strukturen verbunden ist. Übergangsphasen sind Erprobungsphasen, die Flexibilität in der Vorgehensweise erfordern. Projekte ermöglichen flexible Arbeitsweisen, da es sich um „komplexe Vorhaben, die interdisziplinär, zielorientiert, kostenbewusst und zeitgerecht mithilfe moderner Management-Methoden in einer projektorientierten Organisation geleistet werden sollen“ [26] handelt. Weiterbildungen im Projektmanagement tragen dazu bei, Beschäftigte auf diese „Projektifizierung der Gesellschaft“ vorzubereiten. Damit wird auch der Einschätzung Rechnung getragen, dass die Qualifikationen in den Bereichen Teamfähigkeit und Kundenorientierung zu den wichtigsten Qualifikationen für die zukünftige Entwicklung in Unternehmen zählen [27]. Schulungen im Projektmanagement werden regelmäßig Beschäftigten von Transfergesellschaften angeboten [28]. Die Ziele, die mit Weiterbildungsmaßnahmen im Projektmanagement verfolgt werden, entscheiden darüber, welche Evaluationsstufen zur Anwendung kommt. Umgekehrt erfordert die jeweilige Evaluationsstufe die Definition von Zielsetzungen der Weiterbildung, deren Erreichen im Anschluss an die Weiterbildungsmaßnahme überprüft wird. Sollen z. B. Beschäftigte Einblicke in die aktuellen Entwicklungen des Projektmanagements gewinnen und hierbei auch die Möglichkeit zur persönlichen Vernetzung erhalten, ließen sich diese Ziele anhand von Selbsteinschätzungen im Zuge von Akzeptanzerhebungen im Nachgang zur Weiterbildungsmaßnahme überprüfen (Modellstufe 1). Steht das Bestehen von Zertifikatsprüfungen im Vordergrund, ließe sich das Erreichen dieses Ziels anhand von Erfolgsquoten festmachen, wobei Sollwerte zu definieren sind (Modellstufe 2). Die Akzeptanzerhebungen hätten dann primär einen nachrichtlichen Stellenwert. Ein Transferziel könnte die Entwicklung eines „Projektmindsets“ bei Beschäftigten sein, die aktuell in Linienfunktionen arbeiten (Modellstufe 3). Sichtbar wird dieses Mindset daran, dass Aufgaben projektmäßig erledigt werden. Dazu zählt u. a. „gelebte“ Teamarbeit, die Festlegung von Anfangs- und Endterminen, eine stringente Erfolgskontrolle sowie die regelmäßige Dokumentation der Sachstände zur Aufgabenerledigung. Inwieweit das entsprechende „Projektmindset“ entwickelt wurde, lässt sich mittels Befragungen von Führungskräften der Teilnehmenden erheben. Auch wenn die Herausforderung darin besteht die projektmäßige Aufgabenerledigung ausschließlich auf die Weiterbildungsmaßnahmen zurückzuführen und die Einschätzungen der Vorgesetzten z. B. aufgrund ihrer bisherigen Erfahrungen mit den Teilnehmenden nicht frei von Verzerrungen sein dürften, lassen sich zumindest Tendenzen erkennen. Vergleiche von Verhaltensweisen vor und nach der Schulungsmaßnahme könnten hierbei ebenso hilfreich sein wie Vergleiche mit Beschäftigten, die zum Zeitpunkt der Erhebung noch nicht an den jeweiligen Schulungsmaßnahmen teilgenommen haben. Ein weiteres Ziel ist die Vermittlung von Beschäftigten aus Abbildung: Vorteile und Nachteile Weiterbildungs-ROI Wissen | Weiterbildungs-Return-on-Investment: Vermeidung von Bildung im Blindflug! 49 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 02/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0031 einer Transfergesellschaft in eine Dauerbeschäftigung entweder innerhalb des betreffenden Unternehmens oder eines anderen Unternehmens (Modellstufe 4). Sicherlich lässt sich der Vermittlungserfolg nicht ausschließlich auf die Weiterbildungsmaßnahme im Projektmanagement zurückführen, allerdings lassen Vorher-/ Nachher-Betrachtungen sowie Kontrollgruppenvergleiche zumindest auch hier tendenzielle Aussagen zu. Den Kosten für die Schulungsmaßnahmen steht ein monetarisierbarer Nutzen aufgrund des Wegfalls von Lohnkosten nach der Vermittlung aus der Transfergesellschaft in ein reguläres Beschäftigungsverhältnis gegenüber, so dass sich ein Weiterbildungs-ROI ermitteln ließe. Die Bedeutung des errechneten Wertes liegt in dem Vergleich mit Kosten- und Nutzenbetrachtungen zu Vermittlungen, die zu einem früheren oder zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt sind. Die Komplexität von Projekten zeigt sich anhand der Abhängigkeit der Projektergebnisse von verschiedenen Einflussfaktoren. Damit werden auch die Grenzen der Wirkungsmessung von Weiterbildungsmaßnahmen im Projektmanagement deutlich. Einflussfaktoren sind u. a.: Stakeholder-Anforderungen, Projektplanung, Projektleitung, Projektmethoden, Projektteam. Auch die Vielzahl von Kompetenzen, die Projektmanagement erfordert [29], erschwert eine Zuordnung der Schulungsinhalte auf einzelne Kompetenzfelder, deren Vorhandensein ohnehin erst in konkreten Arbeitssituationen über Einstellungen und Verhaltensweisen von Beschäftigten sichtbar wird. Trotz dieser skizzierten Einschränkungen sollte die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen im Projektmanagement ein fester Bestandteil dieser Weiterbildungsmaßnahmen sein, um Anreize für ständige Qualitätsverbesserungen zu schaffen. 9 Fazit Art und Umfang von Weiterbildungsevaluationen hängen von den jeweiligen Zielsetzungen der Weiterbildungsmaßnahmen ab. Weder Akzeptanzerhebungen im Anschluss an Weiterbildungsveranstaltungen noch das vermeintlich exakte Berechnen eines ROI sind für die operative Steuerung von Weiterbildungsabteilungen geeignet. Zwischen dem Abprüfen subjektiver Teilnehmerabschätzungen und dem Anspruch von exakter Messbarkeit gilt es eine Balance zu finden. Bevor keine Wirkungsanalysen aufgrund Zweifel an der Genauigkeit der Kennzahl Weiterbildungs-ROI durchgeführt werden, ist auf das Machbare abzustellen. Dazu zählt die Befragung von Führungskräften der Weiterbildungsteilnehmer hinsichtlich der von ihnen wahrgenommenen Effekte [30]. Die Implementierung eines Chief Learning Officer auf Unternehmensgesamtebene kann dazu beitragen die Bedeutung von Wirkungsanalysen zu erhöhen. Im Ergebnis sollte die erkennbare Zurückhaltung hinsichtlich der Erfassung von Weiterbildungswirkungen aufgegeben werden, da die Steigerung von Weiterbildungsausgaben noch keine Aussagen zur Qualität von Weiterbildung zulässt. Strukturierte Evaluationsverfahren sollten zum Standardwerkzeug von Weiterbildungsabteilungen zählen. Des Weiteren entfaltet sich ein Potenzial für education- Technology (edTech), da E-Learning-Angebote Chancen für die Messung von Weiterbildungswirkungen eröffnen, die bislang noch nicht ausgeschöpft sind. Diesen Befund bestätigen finnische Unternehmen, die regelmäßig als Vorreiter in der Digitalisierung von Institutionen und Prozessen gelten [31]. Auch wenn der Weiterbildungs-ROI keine testierfähige Kennzahl ist, trägt deren Erhebung dazu bei das Weiterbildungsprogramm zu strukturieren und zu priorisieren. Die Strukturierung beginnt mit der Festlegung der Weiterbildungsmaßnahmen, die sich für den ROI-Prozess als geeignet erweisen. In Unternehmen und in öffentlichen Verwaltungen zeigt sich ein Trend zur projektmäßigen Erledigung von Aufgaben. Fraglich ist, inwieweit Beschäftigte auf dieses Arbeitsformat hinreichend vorbereitet werden. Projektarbeit ist derart komplex, dass sich ihre Ergebnisse nicht ausschließlich auf formale Weiterbildungsmaßnahmen im Projektmanagement zurückführen lassen. Umso wichtiger sind die genaue Zielbeschreibung der jeweiligen Weiterbildungsmaßnahmen, sodass über die Prüfung der Zielerreichung zumindest Tendenzen von Weiterbildungswirkungen ableitbar sind. Anhand des Beispiels der Vermittlung von Beschäftigten aus Transfergesellschaften in reguläre Beschäftigungsverhältnisse ist erkennbar, dass Evaluationen über reine Teilnehmerbefragungen hinausgehen können, indem Erfolgskontrollen (z. B. bestandene Zertifikatsprüfungen), Transferkontrollen (z. B. Umsetzung „Projektdenke“ über Führungskräftebefragungen) und auch die Überprüfung von Unternehmenskennzahlen (z. B. Anzahl vermittelter Personen) durchgeführt werden. Die ermittelten Kennzahlen bedürfen der Interpretation und Einordnung in den Kontext von weiteren Einflussfaktoren, die für Projektergebnisse maßgeblich sind. Literatur Bellmann, L., Leber, U.: Bildungsökonomik, 2. Auflage, De Gruyter Oldenbourg, Berlin / Boston 2019. Borchers, Sebastian; Verweinen Marcel Hrsg.): Betriebliche Transformation gestalten, Hanser, München 2023. Bundesministerium für Arbeit und Soziales; Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Nationale Weiterbildungsstrategie, Berlin 2019 und 2022. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Weiterbildungsverhalten in Deutschland 2020, Berlin 2022. CR-Report 2022 der Deutschen Telekom AG unter: https: / / w w w. crb eric ht.tele ko m. c o m / 2 0 2 2 / ste u eru n g fakten / wirtschaft / finanzielle-personalkennzahlen#atn-10 890-10 892 , abgerufen am 28. 07. 2023. European Commission (Hrsg.): THE EUROPEAN PILLAR OF SO- CIAL RIGHTS ACTION PLAN, Luxembourg 2021. Finnish EdTech Report 2022 unter: https: / / educationhubhelsinki.fi / general / insight-the-promising-future-of-learning-technology/ abgerufen am 23. 01. 2023. Gessler, M.; Sebe-Opfermann: Der Mythos “Wirkungskette” in der Weiterbildung-- empirische Prüfung der Wirkungsannahmen im “Four Levels Evaluation Model” von Donald Kirkpatrick, in: Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik. 107.Band, Heft 2 (2011), S. 270-279. GPM (Hrsg.): Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland, 2021. Hanft, Anke: Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, Vahlen, München 2008. Wissen | Weiterbildungs-Return-on-Investment: Vermeidung von Bildung im Blindflug! 50 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 02/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0031 IZA (Hrsg.): The Wider Benefits of Adult Learning: Work-Related Training and Social Capital, Bonn 2018. Kirkpatrick, Donald L.: Evaluation Training Program, Bernett- Koehler Publishers, Inc. San Francisco 1998. Phillips, Jack J.; Schirmer, Frank C.: Return on Investment in der Personalentwicklung, Springer, Wiesbaden 2005. PWC (Hrsg.): 23rd Annual Global CEO Survey, Navigating the rising tide of uncertainty, 2020. Schober, Christian; Then, Volker (Hrsg.): Praxishandbuch Social Return on Investment, Schäffer Poeschel, Stuttgart 2015. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Berufliche Weiterbildung in Unternehmen, Sechste Europäische Erhebung über die berufliche Weiterbildung in Unternehmen (CVTS 6) Wiesbaden 2022. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Budget für Bildung, Forschung und Wissenschaft, Wiesbaden 2023. Wößmann, L.: Die volkswirtschaftliche Bedeutung von Bildung, 2015, unter: https: / / www.bpb.de / themen / bildung / dossier-bildung / 199 450 / die-volkswirtschaftliche-bedeutung-von-bildung/ , abgerufen am 01. 07. 2023. Zwick, T.: The Impact of Training Intensity on Establishment Productivity, ohne Datum. Endnoten [1] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Budget für Bildung, Forschung und Wissenschaft, Wiesbaden 2023. Die Kosten beziehen sich ausschließlich auf Lehrveranstaltungen. Kosten für u. a. Einarbeitungen, Job-Rotation, Abordnungen, Qualitätszirkel und Selbstgesteuertes Lernen sind nicht enthalten. [2] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Berufliche Weiterbildung in Unternehmen, Sechste Europäische Erhebung über die berufliche Weiterbildung in Unternehmen (CVTS 6) Wiesbaden 2022, S. 73. [3] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Berufliche Weiterbildung in Unternehmen, Sechste Europäische Erhebung über die berufliche Weiterbildung in Unternehmen (CVTS 6) Wiesbaden 2022, S. 74. [4] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird jeweils ein Geschlecht genannt, auch wenn jeweils alle Geschlechter gemeint sind. [5] Laut der sechsten Europäischen Erhebung über die berufliche Weiterbildung in Unternehmen führen lediglich 43,1 % der weiterbildenden Unternehmen in Deutschland Evaluationen durch. 56,9 % beschränken sich auf die Feststellung der Teilnahme. (Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Berufliche Weiterbildung in Unternehmen, Sechste Europäische Erhebung über die berufliche Weiterbildung in Unternehmen (CVTS 6), Wiesbaden 2022, S. 73.) [6] angefangen vom Erhebungszeitraum zurückgerechnet [7] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Weiterbildungsverhalten in Deutschland 2020, Berlin 2022, S. 10 f. [8] Vgl. European Commission (Hrsg.): THE EUROPEAN PIL- LAR OF SOCIAL RIGHTS ACTION PLAN, Luxembourg 2021, S. 11. [9] Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): Nationale Weiterbildungsstrategie, Berlin 2022, S. 14 f. [10] Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): Nationale Weiterbildungsstrategie, Berlin 2022, S. 14. [11] Bellmann, L., Leber, U.: Bildungsökonomik, 2. Auflage, De Gryter Oldenbourg, Berlin / Boston 2019, S. 1. [12] Laut Aussage der OECD werden sich bis zum Jahr 2030 35 % der Berufe grundlegend verändern (zitiert nach: Bundesministerium für Arbeit und Soziales und das Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Nationale Weiterbildungsstrategie, Berlin 2019, S. 3.) [13] Vgl. z. B. die Untersuchung zum Zusammenhang zwischen guten Schülerleistungen in Mathematik und Naturwissenschaften und dem jeweiligen Wirtschaftswachstum anhand von 50 Ländern: Wößmann, L.: Die volkswirtschaftliche Bedeutung von Bildung, 2015, unter: https: / / www.bpb.de / themen / bildung / dossier-bildung / 199 450 / die-volkswirtschaftliche-bedeutung-vonbildung/ , abgerufen am 01. 07. 2023. [14] Vgl. IZA (Hrsg.): The Wider Benefits of Adult Learning: Work-Related Training and Social Capital, Bonn 2018; Laut dieser Studie steigt das Einkommen durchschnittlich zwischen 4,6 % bis 7,2 % als Folge der Teilnahme an betrieblichen Weiterbildungsveranstaltungen (vgl. S. 30). [15] Laut einer Studie von Bassi et al. zufolge führt eine Ausgabe von einem Euro in betriebliche Weiterbildung zu einer Gewinnsteigerung von 33 €. (zitiert nach: Zwick, T.: The Impact of Training Intensity on Establishment Productivity, Datum? , S. 29) [16] Vgl. Kirkpatrick, Donald L.: Evaluation Training Program, Bernett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco 1998. [17] vgl. Gessler, M.; Sebe-Opfermann: Der Mythos “Wirkungskette” in der Weiterbildung- - empirische Prüfung der Wirkungsannahmen im “Four Levels Evaluation Model” von Donald Kirkpatrick, in: Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik. 107.Band, Heft 2 (2011), S. 270-279. [18] Laut Phillips und Schirmer haben u. a. Mitarbeiter folgender Unternehmen an einer ROI-Zertifizierung teilgenommen: Amazon.com, Apple Computer, AT&T, DHL Worldwide Express, Ford Motor Company, IBM, Microsoft, Netscape, Pfizer, Sprint, Vodafone. (Vgl. Phillips, Jack J.; Schirmer, Frank C.: Return on Investment in der Personalentwicklung, Springer, Heidelberg 2005, S. 224.) [19] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Berufliche Weiterbildung in Unternehmen, Sechste Europäische Erhebung über die berufliche Weiterbildung in Unternehmen, Wiesbaden 2022, S. 74. [20] vgl. Schober, Christian; Then, Volker (Hrsg.): Praxishandbuch Social Return on Investment, Schäffer Poeschel, Stuttgart 2015. [21] Vgl. CR-Report 2022 der Deutschen Telekom AG: European Federation of Financial Analysts Societies (EFFAS): S02-02 (Aufwendungen für Weiterbildung pro Mitarbeiter) [22] Vgl. CR-Report 2022 der Deutschen Telekom AG unter: https: / / www.cr-bericht.telekom.com / 2022 / steuerung-fakten / wirtschaft / finanzielle-personalkennzahlen#atn-10 890-10 892 , abgerufen am 28. 07. 2023. [23] Vgl. CR-Report 2022 der Deutschen Telekom AG unter: https: / / www.cr-bericht.telekom.com / 2022 / steuerung-fakten / wirtschaft / finanzielle-personalkennzahlen#atn-10 890-10 892, abgerufen am 28. 07. 2023. Wissen | Weiterbildungs-Return-on-Investment: Vermeidung von Bildung im Blindflug! 51 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 02/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0031 [24] vgl. CR-Report 2022 der Deutschen Telekom AG: Kriterium 16 (Qualifizierung) des Deutschen Nachhaltigkeitskodex. [25] vgl. z. B. GPM (Hrsg.): Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland, 2021, S. 4. [26] Hanft, Anke: Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, Vahlen, München 2008, S. 371. [27] vgl. Statistisches Bundesamt (Destatis) (Hrsg.): Berufliche Weiterbildung in Unternehmen (CVTS6), Wiesbaden 2022, S. 62. [28] Das Continental Institut für Technologie und Transformation (CITT) bietet z. B. Schulungen zum Design Thinking an: vgl. Borchers, Sebastian; Verweinen Marcel (Hrsg.): Betriebliche Transformation gestalten, Hanser, München 2023, S. 54. [29] vgl. z. B. 29 Kompetenzen der drei Kompetenzbereiche „Perspective“, People“ und „Practice“ im Rahmen des Standards ICB 4 der IPMA, unter: https: / / www.gpm-ipma.de / wissen / normen-standards abgerufen am 22. 09. 2023. [30] Vgl. PWC (Hrsg.): 23rd Annual Global CEO Survey, Navigating the rising tide of uncertainty, 2020, S. 34. [31] Vgl. Finnish EdTech Report 2022 unter: https: / / educationhubhelsinki.fi / general / insight-the-promising-future-oflearning-technology/ abgerufen am 23. 01. 2023. Eingangsabbildung: © iStock.com / fitzke Dr. Christoph Richter Herr Dr. Christoph Richter studierte Verwaltungswirtschaft, Wirtschaftswissenschaften und Bildungswissenschaften. Er hat unterschiedliche Managementfunktionen insbesondere im Controlling- und HR-Bereich wahrgenommen. Seit langer Zeit ist er nebenberuflich und zeitweise auch hauptberuflich als Dozent u. a. für nachhaltige Unternehmensführung und öffentliche Betriebswirtschaftslehre tätig. Aktuell arbeitet er als Senior Experte für Placement Beratung und Projektleiter bei der Deutschen Telekom AG. Deutsche Telekom AG Senior Experte Projektmanagement Moselweißer Straße 70 56 073 Koblenz Telefon: 02 614 901 112 eMail: christoph.richter@telekom.de