PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2024-0048
71
2024
353
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Agile Transformation im Infrastrukturbau für die Energiewende: Ein Fallbeispiel zur Zusammenarbeit von Vorhabenträger und Lieferant
71
2024
Patrick Komischke
Thorben Müller
Fabian Meisenbacher
Jörn Hendrik Ast
Helge Wild
Die Gesellschaft erhebt zurecht höchste Ansprüche an die Umsetzung politischer Vorgaben, vor allem auch im Bereich der Energiewende. Entsprechendes gilt für die Unternehmen, die diese Umsetzung unterstützen. 50Hertz als Vorhabenträger und ihr Kabellieferant NKT haben sich dazu entschieden, ihre bisherigen Projekt-Vorgehensweisen in passenden Teilen agiler zu gestalten. In diesem Artikel zeigen wir ausgewählte Herangehensweisen und Erfahrungen im Zusammenhang mit dem SuedOstLink, einem der herausragenden Projektvorhaben der Bundesrepublik unserer Zeit; es ist eines der noch sehr seltenen Praxisbeispiele kollaborativer Agilisierung in großen, komplexen Infrastrukturprojekten.
pm3530028
28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 03/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0048 Agile Transformation im Infrastrukturbau für die Energiewende: Ein Fallbeispiel zur Zusammenarbeit von Vorhabenträger und Lieferant Patrick Komischke, Thorben Müller, Fabian Meisenbacher, Jörn Hendrik Ast, Helge Wild Für eilige Leser | Die Gesellschaft erhebt zurecht höchste Ansprüche an die Umsetzung politischer Vorgaben, vor allem auch im Bereich der Energiewende. Entsprechendes gilt für die Unternehmen, die diese Umsetzung unterstützen. 50Hertz als Vorhabenträger und ihr Kabellieferant NKT haben sich dazu entschieden, ihre bisherigen Projekt-Vorgehensweisen in passenden Teilen agiler zu gestalten. In diesem Artikel zeigen wir ausgewählte Herangehensweisen und Erfahrungen im Zusammenhang mit dem SuedOstLink, einem der herausragenden Projektvorhaben der Bundesrepublik unserer Zeit; es ist eines der noch sehr seltenen Praxisbeispiele kollaborativer Agilisierung in großen, komplexen Infrastrukturprojekten. Schlagwörter | Infrastrukturprojekte, Agil, Agile Kooperation, Energiewende 1. Einleitung Die unter hoher öffentlicher Aufmerksamkeit stehende Energiewende bedeutet neue Herausforderungen im Bereich des Infrastrukturbaus. Von Unternehmen, die diese Projekte stemmen, werden Flexibilität und Geschwindigkeit bei gleichzeitig hoher Qualität und Verlässlichkeit an die Verfügbarkeit der gebauten Infrastruktur erwartet. Diese Anforderungen umfassen die gesamte Wertschöpfungskette, vom Vorhabenträger (50Hertz Transmission GmbH) über Planungsunternehmen bis hin zum Lieferanten und Installateur von Höchstspannungskabeln (NKT GmbH & Co. KG). Daher haben sich der Netzbetreiber 50Hertz und der Kabellieferant NKT im SuedOstLink entschieden, einzeln, aber auch in ihrer Zusammenarbeit, diesen neuen Herausforderungen durch enge Kollaboration und die Einführung agiler Arbeitsmethoden zu begegnen. Die Projektleiter der NKT und der 50Hertz formulierten im Jahr 2022 das gemeinsame Ziel, die Zusammenarbeit der Teams zu verbessern und die gemeinsamen Projektziele in den Mittelpunkt ihres Handelns zu stellen und haben damit begonnen sich mit Prinzipien und Methoden der agilen (Zusammen-)Arbeit zu beschäftigen. Der Transformationsprozess beider Projektteams zu agiler Arbeit und Kooperation startete im Frühjahr 2022 und umfasste vier Phasen, die dieser Artikel detailliert betrachtet und die Motivation hinter der Entscheidung, agile Methoden im Infrastrukturbau zu implementieren, näher beleuchtet: Es wird insbesondere darauf eingegangen, warum agile Methoden nicht nur passend, sondern auch entscheidend für den Erfolg und die kollaborative Zusammenarbeit im Infrastrukturbau sein können. Wir beleuchten die spezifischen Herausforderungen, Erfolge und Erkenntnisse, die diesen Transformationsprozess begleitet haben. 2. Eines der größten Infrastrukturprojekte in Deutschland: der SuedOstLink Bedingt durch die Energiewende werden im windreichen Norden des Landes immer größere Mengen Windstrom produziert, während im Süden nach und nach die Kernkraft- Wissen | Agile Transformation im Infrastrukturbau für die Energiewende 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 03/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0048 werke vom Netz gehen. Der SuedOstLink soll deshalb Strom in Höchstspannungs-Gleichstrom-Übertragung (HGÜ) vom Nordosten in den Süden Deutschlands transportieren. Der SuedOstLink ist rund 540 Kilometer lang und reicht von Wolmirstedt bei Magdeburg in Sachsen-Anhalt bis zum Standort Isar bei Landshut in Bayern. Vorhabenträger für den nördlichen Teil des SuedOstLinks ist 50Hertz. Den südlichen, bayerischen Teil verantwortet Übertragungsnetzbetreiber TenneT. Die NKT liefert und installiert die 525-kV-Höchstspannungskabel für die Verbindung in der Regelzone von 50Hertz. Zum Liefer- und Leistungsumfang gehören neben dem Kabeldesign und der -produktion auch die Logistik bis zur Baustelle sowie sämtliche Planungs- und Ausführungsarbeiten für den Kabelzug, die Garniturenmontage sowie die Inbetriebnahmeprüfungen der Kabelsysteme. 3. Agiles Projektmanagement als Methode für bessere Zusammenarbeit (Phase 1 & 2) In 2022 blickten die Projektpartner auf 18 hoch volatile Monate zurück, in denen die Zusammenarbeit oft nicht einfach und zielgerichtet war. Mit Start einer neuen Projektleitung gab es die Möglichkeit für einen Neuanfang der Zusammenarbeit. Obwohl agile Prinzipien im Prozess der Herstellung von realen Produktionsgütern zunächst nicht unmittelbar anwendbar erscheinen, wurden die agilen Prinzipien „Transparenz“, „kontinuierliche Wertschöpfung“, „Anpassungsfähigkeit“ und „Risikominimierung“ aus Sicht der Projektleitungen als valide erste Gedanken für die Verbesserung der Zusammenarbeit gesehen. Das Projekt befand sich in einer Phase, in der in sehr kurzen Abständen neue Erkenntnisse generiert wurden, die in die Planungen der Unternehmen übernommen werden mussten. Das erforderte die Fähigkeit, veränderte Anforderungen schnell zu erkennen, gemeinsam eine Lösung zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen. Komplexitätsreduzierung und andere agile Prinzipien sollten dabei helfen. Der hierfür notwendige Transformationsprozess begann in Phase 1 mit einem Workshop für die Teams von 50Hertz und NKT, mit Fokus auf Verbesserung der Zusammenarbeit durch Einblicke in Unterschiede zwischen Wasserfall- und agilem Projektmanagement. Die Teams erarbeiteten selbst Vor- und Nachteile von agilem Projektmanagement und hinterfragten Nutzen und Eignung für die Projekte. Nach dem Workshop bildeten sich vier Gruppen, die in Übungs-Sprints Themen wie Kollaboration, Joint Workspace, Projektidentifikation sowie Team Spirit erarbeiteten. Es zeigte sich, dass die Methodik und Denkweise in Sprints für die Projektexperten zunächst ungewohnt waren. Die Konzepte mussten erst verinnerlicht werden. In den folgenden Monaten arbeiteten die Teams kontinuierlich an der Umsetzung der in den Sprints erarbeiteten Konzepte. Das Feedback und die Ergebnisse aus dem Workshop und den Sprints führten dazu, dass agile Praktiken in die Arbeit der Teams integriert wurden. In der zweiten Phase des Transformationsprozesses wurden klassische Projektmanagementpraktiken durch agile Elemente ergänzt. Das Reporting und die monatlichen Statusmeetings wurden angepasst, sodass die Teams gemeinsam effektiver berichten und planen konnten: erste Schritte in Richtung ‚Sprint-Review‘ und ‚Sprint-Planung‘. 4. Agile Construction Arbeitsmodell für das Projekt Tiefbau / Leitungen (Phase 3.1 & 3.2) Anfang 2023 sah das Projekt der 50Hertz immenses Wachstum bei Teamgröße und Anzahl der mitwirkenden Partnerunternehmen. Folglich mussten Wege der Zusammenarbeit neu verhandelt werden. Die Erfahrungen aus Phase 1 und 2 stellten den Startpunkt der Überlegungen für den Aufbau des Arbeitsmodells „Tiefbau / Leitungen“ dar, wobei darüber hinaus weitere Partner des Projekts eigene Ideen zur Zusammenarbeit einbrachten. So organisierten zum Beispiel zwei der von 50Hertz beauftragten Ingenieurbüros (Ingenieurgemeinschaft aus Inros Lackner SE und ILF Beratende Ingenieure GmbH) den eigenen Scope unter Einbeziehung der 50Hertz-Teams nach Lean-Construction-Methoden. Daher entschied die Projektleitung der 50Hertz eine Konzeptionsphase für das Arbeitsmodell zu initiieren, in der die Zusammenarbeit innerhalb der neu entstandenen Teams und die Zusammenarbeit mit externen Partnern neu gedacht werden sollte. Zusammen mit Jörn Hendrik Ast als Agile Coach wurden verschiedene Hypothesen und die Architektur für das Arbeitsmodell entwickelt. Es entstand ein Arbeitsmodell mit vier Delivery Teams: ein Produktionsteam und ein Team je Abschnitt des SuedOstLinks. Die Umsetzung erfolgte in den Teams zusammen mit drei Agile Mastern, die als Moderator: innen und Coaches die Nutzung der agilen Events und Artefakte ermöglichten. Die Grundlage für die Entwicklung des Agile Construction Arbeitsmodells war ein iteratives Vorgehen. Es galt, verschiedene Hypothesen zur Anwendung agiler Methoden „by the book“ zu validieren und die Adaption zu agilen Grenzflächen (nicht nach agilen Methoden arbeitende Organisationsberei- Abbildung 1: Phasendarstellung der Entwicklung des Agile Construction Arbeitsmodells bei 50hertz Wissen | Agile Transformation im Infrastrukturbau für die Energiewende 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 03/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0048 che) zu erreichen. Als Projekt im Programm SuedOstLink galt es, bestehende Prozesse zu respektieren und Erwartungen der Programmleitung zu erfüllen. Dennoch war es wichtig, das Arbeitsmodell nicht zu verwässern-- es wurde auf eine möglichst strenge agile Auslegung geachtet. Ein Beispiel: Obwohl eine NKT / 50Hertz-übergreifende Teamintegration als sehr wichtig erachtet wurde, konnten keine gemeinsamen Scrum Teams mit Product Owner: in, Scrum Master: in und Team von ca. 6-7 Experten geschaffen werden (u. a. wg. bestehender Verträge). Ersetzt wurde dies u. a. durch Regeltermine auf strategischer Ebene, gemeinsame Backlog-Refinement Workshops, Multi-Team-Refinements und vierteljährlichen Planungs-Workshops, an dem Teams aller Partner teilnahmen und Planungen integrierten. Stück für Stück wurden Ideale wie crossfunktionale Teams, die ein Produkt von Anfang bis Ende entwickeln, für das Arbeitsmodell übersetzt, welches von fünf Säulen getragen wird: 1. Werte: Werte sind der Motor für klare Ziele und eine Teamkultur. Zusammen mit den Teams wurden folgende Fragen in Bezug auf Werte beantwortet: Welche Verhaltensrichtlinien möchten wir? Welchen Werten folgen wir, um weiter zu wachsen und uns herauszufordern, um die besten Ergebnisse zu erzielen? 2. Rollen: Klare und präzise Beschreibungen der Rollen stellen sicher, dass die Verantwortlichkeiten für jedes Projektmitglied klar sind. Wir beschränkten uns anfangs auf die Rollen Product Owner, Agile Master und Expertenteam, um die Fragen zu beantworten: Wen kann ich um Hilfe für mein spezielles Problem bitten? Wer wird für welches Event benötigt, und wer ist für welches Ergebnis verantwortlich? 3. Artefakte: Hierunter fallen Werkzeuge für die Lieferung eines funktionierenden Produkts. Die wichtigsten Artefakte sind das integrierte Product Backlog (für alle vier Teams), das Sprint Backlog (pro Team, je 4-Wochen-Sprint) und dem Product Increment, dem Teilergebnis aus fertigen Arbeitspaketen und Arbeitsschritten. 4. Events: Sie beschreiben die wichtigsten Meetings zur Abstimmung und Klarheit für alle Projektmitglieder. Wie können zyklische Meetings und Workshops für einen reibungslosen Informationsfluss sorgen? Wie entsteht Co-Creation, die die Sichtweise aller Teilnehmer: innen einbezieht und zu einer besseren, gemeinsamen Entscheidungsfindung führt? 5. Workflows: Die Art und Weise der Zusammenarbeit wird in der fünften Arbeitsdimension geregelt und bietet eher eine Anleitung als eine starre Definition. Das agile Prinzip „Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Werkzeugen“ ist Leitsatz und die notwendigen Veränderungen, die auf natürliche Weise geschehen, werden respektiert. Die Workflow-Beschreibungen beantworten folgende Fragen: Wie sieht die zugrunde liegende Arbeitsweise der Teams im Projekt mit den Partnern aus? Welche verschiedenen Ebenen von Teams und Verantwortlichkeiten gibt es, wie sieht die Zusammenarbeit auf diesen Ebenen aus? Grundsätzlich wurde eine methoden-agnostische Geisteshaltung gewählt. Orientiert wurde sich an Methoden wie dem klassischen Scrum [1] mit seinen Rollen und Sprint-Logik und dem skalierten agilen Framework LeSS [2], zusätzlich inspiriert durch die Flight Level- [3] sowie der Kanban-Methode. Die Herausforderungen des Aufbaus eines agilen Arbeitsmodells innerhalb einer Organisation und mit Partnern, die nicht agil arbeiten, wurde vorausgesehen, und es wurde adäquat auf diese agilen Grenzflächen reagiert. So wurden interne und externe Partner, um eine Vorstellung des Agile Construction Arbeitsmodells zu geben, zu monatlich stattfindenden Sprint Reviews eingeladen, wo die Ergebnisse der vier Delivery Teams präsentiert wurden. In einer wöchentlichen agilen Sprechstunde wurde je ein Bereich des Agile Construction Arbeitsmodells vorgestellt. Die Konzeptionsphase endete mit der ersten Sprintplanung im Mai 2023. Zu Beginn der Phase 3.2 planten zunächst die vier Teams von 50Hertz ihre Aufgaben und Sprintziele und passten iterativ mit den Coaches das Arbeitsmodell an. Nachdem das Arbeitsmodell innerhalb des Projekts eingeübt war, wurden sukzessive die Projektpartner eingebunden und gemeinsame Planungsprozesse und Zusammenarbeit entwickelt. 5. Agile Strategien und Erfahrungen bei NKT Um als Partner im 50Hertz-Arbeitsmodell zu agieren, waren für NKT notwendige Anpassungen an ihren Projektprozessen erforderlich. Dies erforderte eine eigene Transformation, die sich in vier Phasen aufteilt: Abbildung 2: Phasendarstellung der Entwicklung Agiler Arbeitsweisen bei NKT Wissen | Agile Transformation im Infrastrukturbau für die Energiewende 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 03/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0048 5.1 Strategische Wege zur Agilität In 2023 führte NKT vier Refinement-Workshops durch, um innerhalb der Einheit Solutions / Projektmanagement zu erörtern, wie agiles Projektmanagement effektiv in der Projektabwicklung eingesetzt werden könnte. Nach dem zweiten Workshop wurde entschieden, mit dem SuedOstLink-Projekt eine „Agile Insel“ zu initiieren, um erste Erfahrungen zu sammeln und darauf basierend ein Arbeitsmodell zu entwickeln, das zukünftig auf andere Projekte übertragbar ist. Ziel ist es, aus diesen Erfahrungen ein agiles Reifemodell zu entwickeln und zu implementieren. Die Entscheidung fiel auf eine hybride Form, wie zuvor bei 50Hertz auch, da nur bestimmte Prozesse innerhalb des Projekts isoliert und viele in Abhängigkeit von der Matrixorganisation durchgeführt werden mussten. Die gesammelten Erkenntnisse für die Zukunft agilen Arbeitens wurden dokumentiert, um in der Zukunft den Start agiler Projekte bei NKT effektiv zu unterstützen. 5.2 Erste Erfahrungen mit agilen Methoden Das NKT-SuedOstLink Team machte erste Erfahrungen mit agilen Methoden und Mindset in einem Pilotprojekt. Hierfür wurde eine separierbare Projektphase gewählt, ohne nennenswerte Abhängigkeiten zu anderen Projektphasen mit einer begrenzten Laufzeit von vier Monaten. Als Methodik in dem Pilotprojekt wurde das Framework Scrum [1] verwendet, mit seinen Rollen und seiner Sprint-Logik, mit einer Sprintlänge von zwei Wochen. In Retrospektiven wurde ein starker Fokus auf den Nutzen der agilen Arbeitsweisen für die Projektteilnehmer: innen gelegt, um mit Abschluss des Pilotprojektes verifizieren zu können, ob eine Adaption auf das gesamte Projektteam sinnvoll ist.So wurden zu jeder Retrospektive die gleichen Reflexionsfragen an die Projektteilnehmer: innen gestellt. Im zeitlichen Verlauf des Pilotprojektes zeigte sich eine positive Tendenz in dieser Abfrage (siehe Abbildung 3). Wurden anfangs noch alle drei Fragen von allen Projektteilnehmern verneint, war bereits nach dem dritten Sprint ein positiver Lerneffekt zu erkennen, bis schließlich im letzten Sprint alle Projektteilnehmer: innen die Fragen bejahten oder zumindest als neutral einstuften. Das direkte Feedback der Projektbeteiligten war überwiegend positiv, wobei die Vorteile des agilen Arbeitens von vielen Kolleg: innen erkannt wurden. Nachfolgend einige Meinungen aus der Abschluss-Retro: Die zentralen Erfolgsfaktoren agilen Arbeitens und des Scrum Frameworks wurden oft nicht unmittelbar erreicht. Herausforderungen bestanden im traditionellen Rollenverständnis und in der schwierigen Rollenadaption zu Product Owner und Team Member. Trotz positiver Entwicklungen bei Priorisierung und Fokussierung erforderte die Anwendung von Scrum bis Projektende eine dogmatische Anleitung durch den Scrum-Master, was zu einem Cargo-Cult-Phänomen führte, bei dem das Team eher Anweisungen in der Anwendung des Frameworks folgte, als eigenständig in diesem zu agieren. Die Gründe für diese Schwierigkeiten lagen möglicherweise in der begrenzten Projektlaufzeit und der Integration des Pilotprojekts in den linearen Projektalltag: reelle Erfahrungen mit agilen Methoden und echter Selbstorganisation konnten nicht gesammelt werden. Zusätzlich erschwerten die umfangreichen Schnittstellen zur Matrixorganisation die Abstimmung, da die kurzen Sprintzyklen schnelle Entscheidungen bedingten, aber selten bekamen. Dies verdeutlicht die Notwendigkeit eines umfangreichen agilen Transformationsprozesses, um ein gelebtes agiles Arbeitsmodell in der Projektorganisation zu etablieren. Abbildung 3: Ergebnisse der Retrospektiven Wissen | Agile Transformation im Infrastrukturbau für die Energiewende 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 03/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0048 5.3 Prozessanpassung für agiles, kollaboratives Arbeiten mit 50Hertz Um als Partner im 50Hertz-Arbeitsmodell zu arbeiten, waren einige Anpassungen an den NKT-Projektprozessen notwendig. Es wurde ein kleines NKT Agile Working Model etabliert, das die NKT-interne Zusammenarbeit im Team und NKT-interne Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel des NKT-Projektteams fördert. Das Arbeitsmodell besteht aus denselben fünf Dimensionen wie das 50Hertz Agile Construction Arbeitsmodell (siehe Kapitel 4). Viele der bereits vorhandenen Events und Artefakte wurden genutzt, um Arbeit und Dopplungen zu minimieren. Die wichtigsten Aspekte hier waren, dass NKT als Partner im Agile Construction Arbeitsmodell die Ergebnisse aus den Sprint Planning Meetings weitergeben musste: in die Projektorganisation, in die NKT-Matrixorganisation, aber auch an NKT-Subunternehmer, die nicht Teil des Arbeitsmodells waren. Hierfür wurden zwei zusätzliche Events benötigt, mit dem Ziel, die notwendigen aussagekräftigen Ressourcen / Fachkräfte im Sprint Planning mit 50Hertz zu haben (Briefing), aber auch die Arbeitspakete aus dem Sprint Planning weiterzuverarbeiten zu Arbeitsaufträgen an die NKT-Matrixorganisation oder NKT-Subunternehmer (Debriefing). 5.4 Förderung der Agilen Kultur Um die interne Agilität im NKT-SOL-Team zu fördern, wurde die „Agile Awareness Journey“ ins Leben gerufen. Dieses Ausbildungs- und Einbindungsprogramm zielte darauf ab, agile Arbeitsweisen schrittweise zu vermitteln, Selbstorganisation zu unterstützen und unterschiedliche Interpretationen von Agilität zu klären. Der Change-Management-Ansatz der Agile Awareness Journey wurde aufgebaut auf den Bedenken, Wünschen, Erwartungen und Erfahrungen der Teammitglieder. Hierfür werden diese alle zwei Monate von den Mitarbeitern: innen im gleichen Format erfragt. Das Ziel ist es, ein gesteuertes Erwartungshaltungsmanagement zu betreiben, um der unweigerlich auf Enthusiasmus folgenden Enttäuschung im Adaptionsprozess die Fallhöhe zu nehmen. Das Programm wird mit 37 Mitarbeiter: innen durchgeführt und ist explizit darauf ausgerichtet, die Wirkmechanismen von Agilität in interaktiven Schulungen begreifbar zu machen, um den negativen, im Pilotprojekt erlebten Effekten entgegenzuwirken. So wurden z. B. Lerneinheiten zum Thema negatives Multitasking und Rollenambiguität durchgeführt und die Wirkmechanismen des Agile-Management-Konzepts besprochen und ein Blick auf die möglichen Operationalisierungen des Konzepts „Agile Mindset“ geworfen [4]. 6. Verbindung der Arbeitsmodelle und kollaborative Zusammenarbeit zwischen den Projektbeteiligten (Phase 4) Nachdem die Teams unabhängig voneinander bestimmte agile Arbeitsweisen eingeübt und etabliert hatten, fühlten beide Organisationen sich bereit, die Arbeitsmodelle zu verbinden und die Zusammenarbeit weiter zu „agilisieren“. Die Randbedingungen des Projekts hatten sich seit der Phase 1 dahingehend weiterentwickelt, dass nun weitere Projektpartner der Idee der transparenten, kollaborativen Zusammenarbeit sehr aufgeschlossen gegenüberstanden. Die Arbeitsmethoden konnten auf weitere Partner ausgeweitet werden. Den Nukleus der Weiterentwicklung bildete das Arbeitsmodell der 50Hertz-Delivery-Teams. An dessen Artefakte-Organisation und Event-Zyklus wurden sukzessive die Planungsprozesse der Partner angebunden, so dass heute (Februar 2024) die Abschnittsteams der 50Hertz, der NKT sowie des jeweiligen Baumanagements (Teams bestehend aus den Firmen Inros Lackner SE, ILF Beratende Ingenieure GmbH, CDM Smith SE, BERNARD Gruppe ZT GmbH sowie INP Deutschland GmbH) gemeinsam planen und einen übergreifenden Backlog führen. 7. Erkenntnisse und Herausforderungen 7.1 Erkenntnisse Die Anwendung von agilen Methoden im Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis, z. B. durch die Implementierung regelmäßiger Planungsevents, werden Anforderungen klarer und verständlicher definiert, was zum einen das Aufgabenverständnis zwischen beiden Parteien verbessert und zum anderen eine klare Übersicht und bessere Transparenz über den Fortschritt der Arbeit schafft. Diese Herangehensweise hilft, den Fokus auf die aktuell für beide Parteien wichtigsten Ziele zu legen und häufige Aufgabenwechsel zu reduzieren. Jeder Sprint konzentriert sich auf spezifische Ziele, was die Effektivität erhöht, Kommunikation verbessert und den Entscheidungsprozess für beide Parteien erleichtert und beschleunigt. In Infrastrukturprojekten und in Ingenieursdisziplinen sind ein agiles Mindset und Denkweise noch nicht weit verbreitet. In vielen Situationen wurde die Notwendigkeit eines aktiv begleitenden Change Managements und der Unterstützung durch erfahrene Coaches deutlich. Hierfür und für die selbstorganisierte Weiterentwicklung der Teams muss genügend Kapazität eingeräumt werden. Die Erfahrungen der Projektpartner in der Agilen Transformation legen nahe, dass ein klassisches, linear ausgerichtetes Einführungsmodell weniger sinnvoll ist, um eine erfolgreiche Umsetzung von agiler Zusammenarbeit zu gewährleisten. Vielmehr ist ein iteratives Vorgehen anhand von gegebenenfalls auch noch nicht vollständig ausgeplanten Prozessen und Arbeitsweisen zielführender. Die kollaborative Arbeitsweise hat geholfen, in Zeiten unklarer Anforderungen die Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern flexibel zu gestalten. 7.2 Herausforderungen Eine über Jahrzehnte in der Bau- und Infrastrukturindustrie gelebte Kultur, in der vor allem entlang von Verträgen und vermeintlich abschließend formulierten Leistungsbeschreibungen argumentiert wird, macht die Einführung von kollaborativen Arbeitsweisen schwierig, da sich diese Kultur nur schwer mit adaptiven Anforderungen zusammenbringen lässt. Gewisse Verhaltensweisen von Menschen, Teams oder Unternehmen lassen sich nur langsam „entlernen“. Im Verlauf der Entwicklung des Arbeitsmodells wurde den Projektteams die Agile Grenzfläche zunehmend transparent. Eine nicht-agile Organisation, mit mehreren involvierten Bereichen und Abteilungen, mit einer Matrix-Organisation, mit weiteren Projekten, mit nicht vollständig entsandten Team- Wissen | Agile Transformation im Infrastrukturbau für die Energiewende 33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 03/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0048 Patrick Komischke Patrick Komischke ist Projekt-Direktor für das Projekt SuedOstLink auf Seiten NKT. Mit über 20 Jahren Erfahrung in “klassischer” Projektabwicklung war dieser Ansatz des agilen Arbeitens eine willkommene Chance zur Horizonterweiterung für das ganze Projektteam, da schnell klar war, dass bei dieser Art von Projekten ein klassischer Ansatz nicht greift und hier neue Wege aufzuzeigen waren. Ihm ist ein eigenständiges, selbstverantwortliches, aber trotzdem Ergebnisorientiertes Arbeiten aller Teammitglieder wichtig, was sich mit dem Agilen Arbeitsmodell hervorragend umsetzen lässt. Thorben Müller Thorben Müller war nach Abschluss des Ingenieurstudiums an der Hochschule Hannover seit 2009 im Projektgeschäft der Energiewirtschaft in unterschiedlichen Unternehmen und Funktionen tätig und ist im Jahr 2019 als Projektleiter innerhalb des SuedOstLinks bei der 50Hertz Transmission GmbH eingestiegen. Heute leitet er das Projekt “Tiefbau / Leitungen” und verantwortet in diesem Aufgabenfeld die Errichtung der linearen Assets des Programms und ist Initiator des Agilen Arbeitsmodells auf Seiten der 50Hertz. mitgliedern- - all dies ist aus der Perspektive eines agilen Projektes nur schwer zu integrieren. Positiv gesehen gibt es große Potenziale für eine noch agilere Vorgehensweise: wenn die agile Grenzfläche erweitert und der Produktbegriff noch umfassender interpretiert wird. Die Komplexität und Größe der Projekte erforderte zum Start des Arbeitsmodells bereits eine umfassende Skalierung. Eine langsame Entwicklung der Organisation von einzelnen Scrum-Teams in sukzessiv skalierte Modelle war nicht möglich. Deshalb musste von Anfang an sehr viel in die Gestaltung der Arbeitsweise an sich investiert werden. Dies ist nicht immer leicht zu verargumentieren. In Zukunft wird das aktuell vorhandene Arbeitsmodell aus der Planungsin die Bauphase überführt werden müssen. Die Besonderheiten dieser Phase gilt es zu analysieren und das Arbeitsmodell entsprechend weiterzuentwickeln. 8. Fazit, Potenzial agilen Projektmanagements in Infrastrukturprojekten Das Projekt und die Teams befanden sich zum Start der Überlegungen zur agilen Zusammenarbeit in einer Situation, die die Beschäftigung mit agilen Prinzipien begünstigt hat. Es war für alle Beteiligten sichtbar, dass die Zusammenarbeit verbessert werden musste, zudem befand sich das Projekt mit der Genehmigungsplanung in einer Phase, in der kollaboratives und iteratives Arbeiten von vielen Projektbeteiligten als sinnvoll und zielführend gesehen wurde. Dies erleichterte die ersten Schritte hin zu kollaborativem und agilem Zusammenarbeiten. Dennoch haben beide Organisationen mit der Nutzung agiler Methoden für sich Neuland beschritten. Das Ergebnis ist eine engere Zusammenarbeit zwischen allen beteiligten Partnern und ein erhöhter Fokus auf die gemeinsamen Projektziele. Dies sind nicht nur die besten Motivatoren für die Teams, sondern aus Sicht der Autoren auch wesentlicher Teil zukünftiger Projektansätze, um anstehende Infrastrukturprojekte, wie geplant, meistern zu können. Ein einzelnes Projekt wird keine Industriekultur verändern. Aber es konnte gezeigt werden, dass agile Ansätze bereits heute in bestimmten Phasen eines Infrastrukturprojekts eine Antwort auf aktuell drängende Fragen geben können. Darüber hinaus wird erwartet, weitere Anwendungsfälle agilen Arbeitens in ungewohnten Kontexten zu sehen, die Ansätze des Lean Construction oder der Integrierten Projektabwicklung (IPA) können hier als Beispiele genannt werden. Der wohl größte Vorteil aber könnte sein, dass der Blick hin zu einem iterativen und produktorientierten Arbeiten die Transparenz soweit erhöht und die Komplexität auf der Arbeitsebene aller Partner soweit verringert, dass Probleme und Abhängigkeiten schneller erkannt und gelöst, und Erfolge schnell mit allen geteilt werden. Das gelebte agile Prinzip „Menschen und Interaktion über Prozesse und Werkzeuge“ spielt dabei eine entscheidende Rolle. Denn letztlich sind es Menschen und Teams, die durch schnelleres Lernen und eine verbesserte Kommunikation den Projekterfolg bringen. 10. Literatur [1] Schwaber, Ken & Sutherland, Jeff (2020). Scrum Guide, Deutsch, verfügbar unter: https: / / scrumguides. org / docs / scrumguide / v2020 / 2020-Scrum-Guide-German.pdf (Stand: 16. 02. 2024) [2] Larman, Craig & Vodde, Bas (2024). less.works, verfügbar unter: https: / / less.works, (Stand: 16. 02. 2024) [3] Leopold, Klaus (2024), Flight Levels, verfügbar unter: https: / / www.flightlevels.io, (Stand: 16. 02. 2024) [4] Nuhn, Helge (2023). Measuring the Agile Mindset on Individual, Team and Organizational Levels-- Results of an Empirical Study. In: Bushuyev, S., Ding, R., Radujkovic, M. (eds) Project Management in the Digital Transformation Era. IPMA 2021. Lecture Notes in Networks and Systems, vol 704. Springer, Cham. https: / / doi.org / 10.1007 / 978-3- 031-34629-3_15 Eingangsabbildung: © iStock.com / by-studio Wissen | Agile Transformation im Infrastrukturbau für die Energiewende 34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 03/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0048 Fabian Meisenbacher Fabian Meisenbacher ist als externer Berater (Firma: PKE project management-engineering GmbH) Teil des NKT SOL Projektteams und im Projekt verantwortlich für die Bereiche des Risikomanagement und Prozessmanagement. Mit einer starken Passion für moderne Zusammenarbeit und Veränderungsmanagement begleitet er das NKT SOL Projektteam als Coach in der geplanten agilen Transformation. Jörn Hendrik Ast Jörn Hendrik Ast ist Organisationsentwickler, Podcaster und Autor. Als Gründer der New Work Heroes geht es ihm um neue Formen der Zusammenarbeit von Teams, um einen modernen Begriff von Führung und vor allem darum, wie wir als Menschen unsere Kompetenzen und Wirksamkeit entfalten können. Durch seine Unterstützung ist das Agile Construction Arbeitsmodell entstanden und in 5 Phasen von 2022 bis 2024 weiterentwickelt worden. Prof. Dr. Helge Frank Wild Helge Wild (geb. Nuhn) ist Vizepräsident für Qualitätsmanagement und Digitalisierung an der Wilhelm Büchner Hochschule und dort im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen und Technologiemanagement Professor für Digital Business. Er berät Unternehmen, wie die NKT im vorliegenden Fall, in Belangen der Agilisierung und Digitalisierung und blickt auf mehr als 15 Jahre Beratungserfahrung in kleinen und großen Beratungshäusern zurück. Welche Möglichkeiten haben Start-ups und KMUs, mit den gegebenen Mitteln und Fähigkeiten ihre Zielmärkte so zu analysieren, dass sich adäquate Entscheidungen treffen lassen? Welche Quellen und Strategien eignen sich für eine sachgemäße Marktrecherche und welche Entscheidungsmethoden sollten zum Einsatz kommen? Einer der häufigsten Gründe, warum Start-ups, Solo-Entrepreneure und Innovationsprojekte von KMUs scheitern, ist der, dass sie ihre Märkte falsch einschätzen. In diesem Buch erfahren Sie, welche Methoden und Prozesse geeignet sind, um ein Scheitern zu vermeiden. Dabei wird die Marktrecherche eng an die Entwicklung des Geschäftsmodells gekoppelt und es werden konkret umsetzbare Handlungsempfehlungen gegeben, welche die besonderen Herausforderungen innerhalb der frühen Gründungsphase und im Innovationsprozess berücksichtigen. Sebastian Pioch Von der Marktrecherche zum innovativen Geschäftsmodell Erfolgskonzepte für Start-ups und KMUs 1. Auflage 2024, 191 Seiten, €[D] 29,90 ISBN 978-3-381-11081-0 eISBN 978-3-381-11082-7 Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spra cherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwis senschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kultur wissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG \ Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de Anzeige