PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2024-0070
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Krisenbewältigung und Krisenarten
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Patrick Fiebeler
Die Fachgruppe „TurnAround PM“ der GPM hat sich mit der Frage beschäftigt, wie erprobte Methoden zur Krisenbewältigung praxisnah aufbereitet werden können. Daraus ist eine Prozessbeschreibung entstanden, die für die wichtigsten Arten von Krisen konkrete Schritte und Methoden empfiehlt. Die Ergebnisse werden in zwei Artikeln in der PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL veröffentlicht. Der erste Artikel ist in der PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 05 / 2023 erschienen. Dieser zweite Artikel erläutert der Krise zugrunde liegende Verteilungs-, Beziehungs-, Werte- und Rollenkonflikte. Auf Basis dieser Klassifizierung werden konkrete Schritte und Methoden zur Krisenbewältigung beschrieben. Ergänzt wird der Artikel um Praxisbeispiele und Arbeitsblätter.
Die Inhalte dieses Artikels sind in der Fachgruppe „TurnAround PM“ der GPM entstanden. Über die letzten Monate wurden diverse Diskussionen unter den Experten geführt und diese online visualisiert. So entstand ein Vorgehen, das sich mit der Erfahrung aller Beteiligten deckt und praxistauglich angewendet werden kann. Maßgeblich daran beteiligt waren: Gunnar Daehne, Siegfried Diekow, Nicola Findeis, Jörg Freese, Kai Rahnenführer, Sabine Schnarrenberger, Jörg Süggel, Andreas Moldtmann und Karin Wenzel.
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53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 04/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0070 Krisenbewältigung und Krisenarten Patrick Fiebeler Für eilige leser | Die Fachgruppe „TurnAround PM“ der GPM hat sich mit der Frage beschäftigt, wie erprobte Methoden zur Krisenbewältigung praxisnah aufbereitet werden können. Daraus ist eine Prozessbeschreibung entstanden, die für die wichtigsten Arten von Krisen konkrete Schritte und Methoden empfiehlt. Die Ergebnisse werden in zwei Artikeln in der PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL veröffentlicht. Der erste Artikel ist in der PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 05 / 2023 erschienen. Dieser zweite Artikel erläutert der Krise zugrunde liegende Verteilungs-, Beziehungs-, Werte- und Rollenkonflikte. Auf Basis dieser Klassifizierung werden konkrete Schritte und Methoden zur Krisenbewältigung beschrieben. Ergänzt wird der Artikel um Praxisbeispiele und Arbeitsblätter. Schlagwörter | Projektkrise, Krisenbewältigung, Turnaround, Krisenarten Die Inhalte dieses Artikels sind in der Fachgruppe „TurnAround PM“ der GPM entstanden. Über die letzten Monate wurden diverse Diskussionen unter den Experten geführt und diese online visualisiert. So entstand ein Vorgehen, das sich mit der Erfahrung aller Beteiligten deckt und praxistauglich angewendet werden kann. Maßgeblich daran beteiligt waren: Gunnar Daehne, Siegfried Diekow, Nicola Findeis, Jörg Freese, Kai Rahnenführer, Sabine Schnarrenberger, Jörg Süggel, Andreas Moldtmann und Karin Wenzel. Einleitung Ein Projekt kann in eine Schieflage geraten. Wird diese nicht korrigiert, führt dies zu einer Krise. Steuerungslosigkeit und Handlungsunfähigkeit sind die Folge. Meist entsteht operative Hektik ohne Zielerreichung. Das Projekt steckt in einer Krise. Die Fachgruppe der GPM „TurnAround PM“ beschäftigt sich mit diesen Projektkrisen. Nachdem die Gruppe den Krisenprozess und die Schieflage untersucht hat [1], hat sie sich mit der Bewältigung der Projektkrise befasst. Dabei wurde festgestellt, dass die Krisen sich nach ihren Hauptbestandteilen, den Konflikten, typisieren lassen können. Auf dieser Basis wurden die verschiedenen Krisenarten benannt: • A1 Zielkonflikte • A2 Beurteilungskonflikte • A3 Verteilungskonflikte • A4 Beziehungskonflikte • A5 Wertekonflikte • A6 Rollenkonflikte Krisenbewältigung bei Ziel- und Beurteilungskonflikten wurden in Teil 1 dieses Artikels [1] veröffentlicht. Dieser Artikel befasst sich mit Verteilungs-, Beziehungs-, Werte- und Rollenkonflikten (A3-A6) Zentrale Arbeitshypothese ist: Eine Projektkrise kann besonders effektiv und effizient gelöst werden, wenn die ihr zugrunde liegenden und sie immer wieder befeuernden Konflikte gelöst werden. Entsprechend wurde für diese Konfliktarten ein Vorgehen zur Lösung in der Fachgruppe erarbeitet und als Flowchart in der Gruppe zusammengefasst. Aus diesem Flowchart wurden die Arbeitsblätter und der Text für diesen Artikel abgeleitet. Krisenbewältigung bei Verteilungskonflikten (A3) Das Kompetenzelement „Ressourcen“ und „Organisation“ bilden die Grundlage dieses Abschnittes. Projekte mit ihren Eigenschaften der Innovation und Einmaligkeit führen immanent dazu, dass durch sie mehr Ressourcen als für die (bisherige) Routine-Tätigkeiten benötigt werden, selbst wenn viele Projekte parallel ausgeführt werden. Allenfalls Verbesserungsprojekte führen langfristig zu einer besseren Ressourcennutzung. Abhängig von der Organisationsform treten die Bedarfe der Projekte konkurrierend Wissen | Krisenbewältigung und Krisenarten 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 04/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0070 (Stab), ergänzend (Matrix) oder zusätzlich (Autonom) zur Linienorganisation auf. Die effektive und effiziente Nutzung der vorhandenen Ressourcen gilt als Ziel, aber gerade Projekte in der Krise benötigen regelmäßig deutlich mehr Ressourcen als geplant. Und in vielen Fällen auch mehr als insgesamt in der Unternehmung ausreichend qualifiziert vorhanden sind. Durch die Steuerungslosigkeit in der Krise können auch innerhalb des Projektes die Ressourcen nicht angemessen ausgelastet und falsch verteilt und priorisiert sein. Zu dieser ungünstigen Ausgangssituation der Ressourcen in einer Projektkrise tritt der Effekt, dass die Motivation in einer Krise häufig im Keller ist. Die menschliche, weiche Kapazität ist damit nochmals reduziert. Diese Überlastung ist zudem nicht plötzlich entstanden, sondern meistens schleichend gewachsen. Zur Korrektur einer Schieflage sind vor einer Krise zum Beispiel bereits zusätzliche Ressourcen dem Projekt zugeordnet worden. Diese fehlten in der Linie und in anderen Projekten und sind auch für das Projekt in Schieflage nur begrenzt von Nutzen. Mitarbeiter, die eine Schieflage „retten“ sollen, arbeiten häufig ohne professionellen Krisenhintergrund ineffizient mit wenig Vorwissen in dem Projekt, nahezu keiner Einarbeitung und mit teilweise unpassenden Qualifikationen. Neben dem reinen Verteilungskonflikt sind die Ressourcen auch durch Rollenkonflikte belastet, weil klare Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen fehlen oder aus Rücksicht auf die Außenwirkung nicht klar kommuniziert werden. Daraus resultieren wiederum Beziehungskonflikte. 1. Wenn Verteilungskonflikte die Krise befeuern, sollte zunächst die sachliche Basis der Ressourcensituation erzeugt und bewertet werden. Abhängig von der Reife der Organisation, der Komplexität und Größe des Projektes und der Größe des Projektportfolios sollte eine angemessen genaue Ressourcensicht dem Projekt zur Verfügung stehen. Ist dies nicht vorhanden, so sollte ein Ressourcenplan erzeugt werden, der folgenden Kriterien genügt: a. vereinbarte Projektstruktur, b. vereinfachte Beschreibung von Arbeitspaketen mit Fokus auf Liefergegenstände / user stories, c. größe pro Arbeitspaket 3-14 Tage, d. Ressourcen auf Manntagesbasis sind zugeordnet, e. Risiken und realistische Kapazität der weichen Ressource Mensch sind berücksichtigt. 2. In einer Projektkrise ist es wahrscheinlich, dass die Verteilungskonflikte nicht unmittelbar sichtbar werden, wenn nur das Krisenprojekt eine Ressourcenplanung erzeugt. Vielmehr muss ein vergleichbarer Reifegrad der Ressourcenplanung für alle Projekte erzeugt werden. Alternativ / Zusätzlich kann je nach Organisationsform auch die übrige Linientätigkeit entsprechend in die Ressourcenplanung einbezogen werden. 3. Wenn eine Ressourcenplanung für alle Projekte, also eine Multiprojekt-Ressourcensicht vorliegt, ist diese mit der Liniensicht gemeinsam zu reviewen. Chancen und Risiken sollten hervorgehoben werden und Szenarien dokumentiert angenommen werden. Es sollten gemeinsam die Konsequenten der Ressourcensituation erarbeitet werden und ohne Ressentiments auch extreme Folgen (Pönalen, Kündigung) berücksichtigt und bewertet werden. 4. Erst dann kann ein Ressourcenengpass sachlich identifiziert werden. In einer Krise müssen die vorgenannten Schritte evtl. vereinfacht und beschleunigt durchgeführt werden. Die Projekt- und Linienexperten können sich auch auf einzelne Engpassressourcen erfahrungsbasiert einigen. Dies kann ein Anfang zur Überwindung der Krise sein. Liegt allerdings ein echter Verteilungskonflikt mit nicht nur einer Engpassressource vor, wird die Krise dadurch nicht überwunden. Es wird allenfalls durch die Einigung ein Beziehungskonflikt gelöst. 5. Im nächsten Schritt können innerhalb des Projektes die Ressourcen anders als vor der Krise geführt und organisiert werden. Die Möglichkeiten sind vergleichbar zur normalen Steuerung, sollten sich aber in der Krise vor allem um die Engpassressource drehen. Sie kann effizienter eingesetzt werden, der Lieferumfang eingekürzt oder besser definiert beziehungsweise mehr Kapazität zugeordnet werden. Eine weitere Lösungsmöglichkeit ist die Anwendung von Lean Portfolio Management [2]. Eine Abstellung aller Ressourcenschwierigkeiten wird in einer Krise nicht sofort gelingen. Ein Erfolg bei einer wichtigen und kritischen Ressource kann das Projekt aber aus dem Krisenmodus erlösen und stark motivieren. Der Glaube an die Bewältigung der Krise kann daran manchmal festgemacht werden. Dies ist ein gutes Argument, besonders kostbare und auch in der Hierarchie hohe Ressourcen dem Krisenprojekt zuzuordnen. Dadurch wird sich auch zeigen, wie wichtig die Engpassressource für die Krise wirklich ist oder ob es bisher nur eine Ausrede war. 6. Ist eine Lösung der Engpassressource innerhalb des Projektes nicht in Sicht, muss eine Entscheidung zur Priorisierung von wichtigen Arbeitspaketen über alle Projekte und Linientätigkeiten hinaus erfolgen. Hierbei geht es nicht um eine Priorisierung des Gesamtprojektes, sondern um ein dezidiertes Abwägen der Konsequenzen von temporär anders eingesetzten Ressourcen. Auch in dem Krisenprojekt gibt es Aktivitäten, die nicht kritisch sind. Der Krisenmanager sollte dieses in transparenten Szenarien aufbereiten. 7. Abhängig von der Organisationskultur ist es wichtig, die getroffenen Entscheidungen transparent zu kommunizieren und deren Umsetzung und Wirkung sachlich zu monitoren. Gerade in einer Krise kann es zu einer sehr hohen Eigendynamik der Projektteams und Linienabteilungen kommen. Besonders ist darauf zu achten, dass der Ressourcenengpass sich im Nachhinein auch als solcher bewahrheitet und die Abstellung dessen die erwartete Wirkung zeigt. Ansonsten verliert die Ressourcenplanung ihre Glaubwürdigkeit. Eventuell wird ein Verteilungskonflikt auch nur einem Beziehungskonflikt vorgeschoben. Bei einer Krise, die hauptsächlich aus Verteilungskonflikten befeuert wird, ist auch das Modell der versunkenen Kosten [3] zu beachten. Wenn die sachliche Ressourcensicht ergibt, dass das Projekt nicht erfolgreich umzusetzen ist, sollte eine entsprechende Entscheidung nicht davon abhängig gemacht werden, wie viele zusätzliche Kosten bisher entstanden sind. Entscheidend ist, welche Erfolgswahrscheinlichkeit welcher künftige Ressourceneinsatz bringt. Die Wahrscheinlichkeit des zukünftigen Erfolges wird nicht maßgeblich größer, wenn bisher viele Kosten im Projekt versenkt wurden. Die Option des Projektabbruches sollte in Erwähnung gezogen werden. Wissen | Krisenbewältigung und Krisenarten 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 04/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0070 Eine weitere Option in einer durch Verteilungskonflikte geprägte Krise ist die Veränderung der gesamten Projektorganisation im Unternehmen. Tendenziell werden autonome Projektorganisationen besser mit einem Krisenprojekt umgehen. Eine Veränderung innerhalb des Projektes wegen Verteilungskonflikten ist hingegen nicht empfehlenswert, da vor allem ein Kernteam im vorhandenen Projektteam häufig sehr gute und effiziente Arbeit leistet, die kaum jemand Neues übernehmen könnte. Eine personelle Veränderung in den letzten tragenden Säulen des Projektteams kann zum Chaos führen. Fallbeispiel Krise wegen eines Verteilungskonfliktes Peter ist Projektleiter eines strategisch wichtigen und technologisch komplexen Projektes. In der Startphase ergeben sich weitere Herausforderungen, weil die Organisation zusätzlich auch bei prozessualen Anforderungen des Kunden „untrainiert“ ist. Summarisch ergeben sich im weiteren zeitlichen Verlauf aus dieser Einzel-Projektsicht negative Auswirkungen auf die Kosten, Termine und Qualität des Projektes. Parallele Projekte sorgen für weitere Ressourcenengpässe auf Mitarbeiter-/ Expertenebene und in einzelnen Fachgruppen. Nacheinander kommen alle Projekte in die Krise, kämpfen für sich und nicht ganzheitlich für das Unternehmen. Der Verteilungskonflikt ist offensichtlich. Peter packt sich ans Herz und fordert eine Multi-Projektmanagement-Entscheidung bei der Geschäftsführung ein. Die Geschäftsführung unterstützt das Vorgehen und fordert wiederum eine transparente Entscheidungsgrundlage ein. Die Projekte werden nach verschiedenen Kriterien und Optionen in der zeitlichen Reihenfolge bewertet und priorisiert. Im Ergebnis haben sich alle Projekte und das Unternehmen wieder planbar gemacht und stabilisiert. Der MPM-Konflikt hätte das gesamte Unternehmen in eine Schieflage gebracht. Bei einem großflächigen Verteilungskonflikt ist eine unternehmensweite Lösung unvermeidlich. Peter hat weiterhin dafür gesorgt, dass eine strukturierte monatliche Projekt-Portfolio-Management-Runde zur Steuerung aller Projekte etabliert und der neue Prozess dauerhaft im Unternehmen verankert wurde. Aus der Berufspraxis von Andreas Moldtmann (thyssenkruppMarineSystems) Krisenbewältigung bei Beziehungskonflikten (A4) Das Kompetenzelement „Krisen und Konflikte“, „Teamarbeit“ und „Stakeholder“ bilden die Grundlage dieses Abschnittes. In einer Krise liegen fast immer eine Vielzahl an unterschiedlich hoch eskalierter Beziehungskonflikte vor. Es ist weniger die Frage, ob es Beziehungskonflikte in dem Projektzusammenhang gibt, sondern mehr, inwiefern diese die Krise befeuern. Sie sind häufig nicht nur Ursache für die Krise, sondern die vorherige Schieflage und jetzige Situation führt unmittelbar zu teils schweren Beziehungskonflikten. Zentral für die Bewertung der Beziehungskonflikte ist eine angemessene Sicht auf das aktuelle Umfeld und die Wichtigkeit und Einstellung der Stakeholder. Vergessene oder falsch eingeschätzte Stakeholder, unterschätzte Umfeldfaktoren oder das gänzliche Fehlen von Stakeholder- und Umfeldanalyse sind Ursachen von Beziehungskonflikten, die systematisch beseitigt werden können, bevor die Krise überhaupt auftritt. Typisch für eine Projektkrise ist, dass über die Projektlaufzeit oder noch davor zwischen den Stakeholdern ein ganzes Netz an Beziehungskonflikten entstanden ist. In der Krise geht es nicht mehr nur um eine überschaubare Anzahl von Konflikten, sondern eine Kombination an verschiedenen Arten und betroffenen Stakeholdern und Stakeholdergruppen. Folgende Schritte sollten zur Krisenbewältigung bei Beziehungskonflikten durchgeführt werden: 1. Wie in einem Einzelkonflikt ist das erste Mittel der Wahl, dass jede weitere Eskalation eingebremst wird. Sind Beziehungskonflikte zentral in der Krise, muss hier auf „Pause“ gedrückt werden. Dies gilt für das gesamte Projektteam, Auftraggeber und weitere Stakeholder. Teilweise wird es hierfür notwendig sein, die Kommunikation zwischen verschiedenen Konfliktparteien zunächst auszusetzen oder zumindest stringent über den Krisenmanager zu führen. 2. In einer Krise können nicht alle Beziehungskonflikte gleichzeitig gelöst werden, daher ist es notwendig, eine Übersicht aller Beziehungskonflikte und deren Eskalationsniveau zu erzeugen. Die Konflikte sollten nach ihrem Schadenspotential für das Projekt priorisiert werden. Hierzu werden folgende Schritte vorgeschlagen: a. Aktualisierung Stakeholderanalyse b. Aktualisierung Umfeldanalyse c. Sammlung der vorhandenen Konflikte d. Portfolio erstellen (Eskalationsstufe [4] vs. möglicher Schaden) Abbildung 1: Konfliktportfolio in Krisen: Die Konflikte d, e und c erscheinen hier am wichtigsten in der Behandlung. Welche der Konflikte ggfs. zeitkritisch sind, muss bewertet werden, um eine Reihenfolge festlegen zu können.-- Karin Wenzel Wissen | Krisenbewältigung und Krisenarten 56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 04/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0070 e. Konflikte grob analysieren (mögliche Lösungsstrategie, Typ, Historie) 6. Die Krisenbewältigung sollte dann für die im Portfolio hochpriorisierten Konflikte Interventionen durchführen. In der Krise werden intensivere Methoden Anwendung finden müssen als normalerweise. Die Ebene der Lösung durch Gespräch der Konfliktparteien wird nicht genügen, auch wenn die Eskalation des einen Konfliktes eine intensivere Maßnahme noch nicht benötigt. Die geringste Stufe der Konfliktintervention in einer Krise wird die der moderierten interpersonellen Konfliktlösung sein. Eventuell ist direkt eine Mediation oder Supervision notwendig, weil Konflikte nicht mehr auseinander zu dividieren sind. In letzter Instanz sind Beziehungskonflikte, die hoch eskaliert sind und bei denen eine Win / win- oder Win / lose-Lösung unmöglich scheint, durch eine Veränderung des Projektteams und / oder der Projektorganisation zu lösen. 7. Beziehungskonflikte sind, nach Wertekonflikten, besonders anfällig, latent vorzuliegen und nur den Anschein zu erwecken, gelöst zu sein. Kurzfristig scheinbar gelöste Konflikte können schwelen und erneut zu einer Krise werden. Regelmäßige Teamklimainventuren und / oder Konfliktworkshops sollten in unmittelbarem Zusammenhang mit der Krise durchgeführt werden, um ein erneutes Aufflammen rechtzeitig zu erkennen. Es hat sich ebenfalls als wirkungsvoll erwiesen, wenn z. B. mittels Smileys die Stimmung im Team regelmäßig in Dashboards visualisiert wird. So wird die Beziehungsebene nicht unterdrückt, sondern in den Vordergrund und als normal dargestellt. Krisenbewältigung bei Wertekonflikten (A5) Das Kompetenzelement „Kultur und Werte“ bildet die Grundlage dieses Abschnittes. Wertekonflikte beruhen auf grundsätzlich unterschiedlichen Verständnissen von Arbeitseinstellungen, von kulturellen Werten, von der Moral innerhalb des Projektteams, des Unternehmens und dem Umfeld. Sie sind besonders schwer zu fassen, sichtbar zu machen und zu verändern. Sie sind die Fundamente der Zusammenarbeit, auch wenn Sie selten direkt angesprochen werden. Sichtbar werden Sie vor allem durch Beziehungskonflikte. Sind diese partout nicht lösbar, liegen grundlegendere Wertedifferenzen vor. Werte sind auf einer Ebene hinter allen Konflikt- und Krisenarten. Ein Projekt, dass auf Basis fundamentaler Wertekonflikte in eine Krise geriet, ist kaum mehr zu retten. Um einzelne Abweichungen im Verständnis der Werte dennoch aufzuzeigen, kann eine Werteinventur und anschließender Werteworkshop durchgeführt werden. Hier können Teamregeln gemeinsam erarbeitet werden, die Vision des Unternehmens begriffen werden oder Kodizes und Leadership- Prinzipien diskutiert werden. Auch die Prinzipien des Agilen Manifestes [5] können genutzt werden, um eine Diskussion über Werte herbeizuführen. Ein gemeinsames Arbeiten an einer Wertevorstellung und die dazugehörige Visualisierung z. B. mit Hilfe von graphical recording kann Klarheit über die Differenzen schaffen und mittelfristig zu einer Umorientierung der Teammitglieder führen. In einer Krise wird die Arbeit mit Werten höchstwahrscheinlich aber als fadenscheinig wahrgenommen. Projekte gelangen weniger in eine Krise, weil die Werte unklar sind als viel mehr, weil diese nur als hübsches Bild im Besprechungsraum hängen, aber nie wirklich gelebt werden. Der Krisenmanager hat die Chance, unvoreingenommen die Werte und Teamregeln vorzuleben und offen anzusprechen, falls diese nicht befolgt werden. Er muss keine negativen Konsequenzen befürchten und kann als „Blitzableiter“ auch Wertekonflikte thematisieren. Die tägliche Projektarbeit sollte sich an den selbst gegebenen Teamregeln immer wieder messen lassen. Dennoch wird bei Wertekonflikten der Erfolg der Krisenbewältigung eher mittel- und langfristigen seine Wirkung zeigen. Der Zeitpunkt, wann Wertekonflikte angegangen werden, ist bewusst zu wählen. Zu früh führt zu Misstrauen in die ernst gemeinte Krisenbewältigung, zu spät führt dazu, dass das Projekt mittelfristig nicht stabilisiert wird und wieder droht in eine Krise zu geraten. Sollten substanzielle Wertedifferenzen in der Krise vorliegen sind diese regelmäßig nur durch personelle Maßnahmen überwindbar. Fallbeispiel Krise wegen eines Wertekonfliktes Peter hat ein Projekt in Osteuropa übernommen. Ziel war, einen Teil der dort vorhandenen IT-Systeme nach Deutschland zu überführen und dann in Deutschland so zu betreiben, dass die Mitarbeiter aus Osteuropa darauf zugreifen können. Seine Vorbereitung bestand vornehmlich daraus, sich mit der Kultur der betroffenen Länder auseinanderzusetzen und zu verstehen, was sind Gos und No-Gos. So verstand er, dass die persönliche Beziehung in diesen Ländern sehr wichtig ist und man nur so ein gutes Arbeitsverhältnis aufbauen kann. Er beschloss, die Filialen umgehend zu besuchen und sich dort regelmäßig blicken zu lassen. Einladungen zu kleinen Feiern in den Filialen, aus welchen Anlässen auch immer, nahm er dankend an. So weihte ein Mitarbeiter sein neues Auto mit einem kleinen Umtrunk ein, Peter war dabei. Diese Vorgehensweise kam tatsächlich gut an. Er widersprach damit umgehend dem Vorurteil, dass Deutsche nur an Arbeit interessiert sind. Er erfuhr auch einiges über das Leben der Menschen und deren Familien. Zurück in Deutschland beschwerten sich nach einiger Zeit Mitarbeiter aus Deutschland, dass sie zu wenig Informationen aus Osteuropa erhielten trotz mehrfacher Nachfrage und Telefonaten wurden sie oftmals abgewimmelt oder es bleib unbeantwortet. Peter kontaktierte die genannten Personen in Osteuropa, die er allesamt persönlich kannte, und erhielt umgehend die gewünschten Informationen. Daher empfahl er den Kernteammitarbeitern in Deutschland in diese Länder zu reisen und die Personen, mit denen sie zusammenarbeiten in diesem Projekt, persönlich kennenzulernen. In kurzer Zeit hat sich die Zusammenarbeit drastisch verbessert und das Projekt machte trotz Entfernung und Sprachschwierigkeiten allen viel Spaß. Aus der Beratungspraxis von Gunnar Daehne Krisenbewältigung bei Rollenkonflikten Das Kompetenzelement „Organisation, Information und Dokumentation“ bildet die Grundlage dieses Abschnittes. Projekte sind per Definition zeitlich begrenzt und einmalig. Um ein Projekt professionell aufzusetzen und zu steuern, bedarf es folglich einer dezidierten, temporären Projektorgani- Wissen | Krisenbewältigung und Krisenarten 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 04/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0070 sation. Vor allem die Aufbauorganisation stellt dabei ein wichtiges Fundament für die zielgerichtete Zusammenarbeit dar. Die beteiligten Personen füllen im Rahmen dieser temporären Aufbauorganisation bestimmte Rollen aus, die z. B. mittels Aufgabe-Befugnis-Verantwortung-Qualifikation oder RASCI [6] definiert sein sollten. Für die Zeit des Projektes übernehmen verschiedene Personen also unterschiedliche Rollen. Sowohl die einzelne Person als auch das gesamte Projektteam müssen sich in diesen Rollen finden, dazulernen und sich entwickeln. Auch die Aufbauorganisation, mit ihren Rollen und zugewiesenen Personen, sollte die aktuellen Schwerpunkte und Herausforderungen des Projektes abbilden und sich entsprechend dynamisch verändern. Rollenkonflikte führen dazu, dass Aufgaben, Befugnisse, Verantwortungen und Qualifikationen lückenhaft, unklar oder zweideutig besetzt sind und somit die Ziele nicht erreicht werden können. Sie können auch dazu führen, dass Rollen gegeneinander arbeiten, was dann häufig auch zu Beziehungskonflikten führt. [7] In einer durch Rollenkonflikte befeuerten Krise geht es vorwiegend darum, den Kern der Rollenkonflikte ausfindig zu machen und zu analysieren. Die Lösung leitet sich daraus dann meistens relativ einfach ab. Folgende Checkliste soll dabei eine Hilfestellung sein: Tabelle: Checkliste für Rollenkonflikte: • Passt das Verhältnis der Projektaufbauorganisation zur Stammorganisation (Stab, Matrix, Autonom) zur Komplexität und aktuellen Phase des Projektes? • Ist die Projektaufbauorganisation dem Projektteam / der Linie im Verhältnis zur Stammorganisation klar? • Sind Entscheidungswege und Eskalationswege klar? • Sind alle Projektrollen ineinander kongruent (passen Aufgabe, Befugnis und Verantwortung zusammen)? • Sind allen Projektmitgliedern die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung der anderen Mitglieder klar? • Wird die Rolle der Projektleitung akzeptiert und auch durch das Senior Management / dem Auftraggeber gelebt? • Findet interdisziplinäre Zusammenarbeit über die Rollenbeschreibungen hinaus statt? • Sind alle Rollen ausreichend qualifiziert? • Sind alle Rollen kapazitiv vergleichbar ausgelastet und besetzt? • Sind adäquate projektspezifische Abläufe (Prozesse) definiert? • Sind querschnittliche PM-Tätigkeiten, wie Terminsteuerung, Kostensteuerung, Qualitätssteuerung, Risikosteuerung und Konfigurationssteuerung eindeutig im Team verteilt. • Sind mindestens die Rollen Projektleiter, Risikomanager, Risiko-Owner, Arbeitspaketverantwortlicher, Systemverantwortlicher, Teilprojektleiter beschrieben? Tabelle: Maßnahmenideen 1. (Externer) Vorschlag und Definition einer Projektaufbauorganisation (falls nicht vorhanden) 2. Durchführung eines Teamworkshops in dem vorher / währenddessen gegenseitig Feedback zu den Rollen gegeben wird. (Wovon sollte Rolle X mehr oder weniger tun? ) 3. Assessment der Qualifikation der Rollen auf Basis definierter Kriterien 4. Erstellung eines Wiki zur Dokumentation von projektspezifischen Prozessen 5. Feedback des Projektpersonals als Teil der jährlichen Mitarbeiterbewertung 6. Entwurf und Nutzung von im Team verabschiedeten Templates für Entscheidungen oder Projektberichtswesen (Dashboards) 7. Temporärer Rollentausch 8. Interdisziplinäre Vertretung im Urlaubsfall 9. Nutzung von Team-Retros für Rollenfeedback 10. Nutzung von Standard-Rollen des Unternehmens 11. Einzelinterviews zur Zufriedenheit und Auslastung mit der eigenen Rolle Schlusswort Mit diesem Artikel werden alle in der Fachgruppe identifizierten Krisenarten mit ihren wichtigsten Bestandteilen, Praxiserfahrungen und Lösungsideen beschrieben. Zusammen mit dem ersten Artikel zu Krisenarten bilden Sie so eine Art „Erste-Hilfe“ für Personen, die eine Projektkrise bewältigen wollen, denn-… eine Projektkrise kann besonders effektiv und effizient gelöst werden, wenn die ihr zu Grunde liegenden und sie immer wieder befeuernden Konflikte gelöst werden. Die Fachgruppe freut sich über Feedback, ob und wie diese Erste-Hilfe ankommt. Melden Sie sich gerne unter turnaroundpm@gpm-ipma.de Endnoten [1] PROJEKTMANAGEMENT-AKTUELL, 05 / 2017-- Projekte in der Krise Teil 1, PROJEKTMANAGEMENT-AKTUELL 02 / 2018- - Projekte in der Krise Teil 2 [2] Lean Portfolio Management [3] Arkes, Blumer: The psychology of sunk cost, 1985 [4] Hier werden die Eskalationsstufen nach Glasl verwendet. [5] https: / / agilemanifesto.org/ [6] Responsible Accountable Support Consulted Information-- Zuweisung von Rollen zu Aufgaben [7] Siehe auch Zielantonomie Literatur [1] Rahnenführer, Kai / Radin, Goran: Projekte in der Krise- - oder doch nicht? Teil 1: Definition und Herleitung. Projektmanagement Aktuell 05 / 2017, S. 57-62 [2] Rahnenführer, Kai / Radin, Goran: Projekte in der Krise- - oder doch nicht? Teil 2: Checkliste zur Einschätzung der Situation eines Projektes. Projektmanagement Aktuell 02 / 2018, S. 37-45 [3] Rahnenführer, Kai / Radin, Goran: Projekte in der Krise- - oder doch nicht? Teil 3: Krisenbewältigungsprozess. Projektmanagement Aktuell 03 / 2023, S. 62ff. [4] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4): Handbuch für Praxis und Weiterbildung im Projektmanagement [5] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 7th Edition by Project Management Wissen | Krisenbewältigung und Krisenarten 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 04/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0070 Institute Published by Project Management Institute, 2.7.1.1 Seite 95 ff. [6] Arkes, Blumer: The psychology of sunk cost, 1985 [8] Fiebeler, Patrick: Krisenbewältigung und Krisenarten Teil 1, pmAktuell 05 / 2023, S. 33 ff. Eingangsabbildung: © iStock.com / alzay Patrick Fiebeler Unter dem Markennamen „Projektmanagement mit Tiefe“ hat Patrick Fiebeler seine Erfahrung und Passion für Projektmanagement zusammengefasst. (www.pm-tiefe.de). Über ihn ist ein ausführliches Porträt in der PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 02 / 2020 erschienen. Arbeitsblatt: Beziehungskonflikte Beziehungskonflikte sind häufig nicht nur Ursache für die Krise, sondern die vorherige Schieflage und jetzige Situation führt unmittelbar zu teils schweren Beziehungskonflikten. c) Prüfe Beziehungskonflikte, auch wenn sie gelöst scheinen, regelmäßig − Führe Konfliktworkshops durch − Visualisier und der Stimmung mit Smilies in Dashboards Check a) Eskalation einbremsen − Prüfe zwischen welchen Gruppen Beziehungskonflikte bestehen − Ggf Kommunikation zwischen den Konfliktgruppen aussetzen, oder über Krisenmanager führen Do Bestehen Beziehungskonflikte? b) Erstelle eine Übersicht der Beziehungskonflikte a. Aktualisierung Stakeholderanalyse b. Aktualisierung Umfeldanalyse c. Sammlung der vorhandenen Konflikte d. Portfolio erstellen (Eskalationsstufe vs. möglicher Schaden) e. Konflikte grob analysieren (mögliche Lösungsstrategie, Typ, Historie) Do Liste alle Beziehungskonflikte im Projekt auf und priorisiere sie nach Schadenspotential für das Projekt. Wissen | Krisenbewältigung und Krisenarten 59 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 04/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0070 Arbeitsblatt: Verteilungskonflikte Die effektive und effiziente Nutzung der vorhandenen Ressourcen gilt als Ziel, aber gerade Projekte in der Krise benötigen regelmäßig deutlich mehr Ressourcen als geplant. a) Liegt eine angemessen genaue Ressourcensicht des Projektes vor? Ist diese Sicht nicht vorhanden sollte ein Ressourcenplan erstellt werden, der diesen Kriterien beinhaltet b) Reifegrade der Ressourcenplanung im Unternehmen c) Prüfung der Ressourcenplanung mit der Linie und Identifizieren möglicher Ressourcenengpässe − Chancen und Risiken hervorheben − Gemeinsame Erarbeitung der Konsequenzen von Szenarien − Prüfen auf Ressourcenengpässe und Lösen − Szenarien der Planung diskutieren und Entscheidungen dokumentieren Do − Vereinbarte Projektstruktur − Vereinfachte Beschreibung von Arbeitspaketen mit Fokus auf Liefergegenstände/ user stories − Größe pro Arbeitspaket 3-14 Tage − Ressourcen auf Manntagesbasis zugeordnet − Risiken und realistische Kapazität der weichen Ressource Mensch berücksichtigt Check Wie steht es um die Ressourcenplanung der anderen Projekte im Unternehmen? Priorisierung von wichtigen Arbeitspaketen über alle Projekte und Linientätigkeiten als dezidiertes Abwägen der Konsequenzen von temporär anders eingesetzten Ressourcen. d) Keine Lösung der Engpassressource innerhalb des Projektes in Sicht ? Abhängig von der Organisationskultur ist es wichtig, die getroffenen Entscheidungen transparent zu kommunizieren und deren Umsetzung und Wirkung sachlich zu monitoren. d) Kommunikation und Monitoring Arbeitsblatt: Wertekonflikte Wertekonflikte beruhen auf grundsätzlich unterschiedlichen Verständnissen von Arbeitseinstellungen und sind besonders schwer zu fassen, sichtbar zu machen und zu verändern. a) Verständnis der Werte prüfen und aufzeigen Führen Sie mit dem Team eine Werteinventur und einen anschließender Werteworkshop durch. Die gemeinsame Arbeit Klarheit über die Differenzen schaffen und mittelfristig zu einer Umorientierung der Teammitglieder führen b) Werden Werte, so sie denn dokumentiert sind, auch offen gelebt? − Als Krisenmanager sollten sie Werte und Teamregeln vorleben und Einhaltung offen ansprechen und einfordern c) Fachliche Nachvollziehbarkeit der Bewertungen Do − Erarbeitung von Teamregeln − Verstehen/ begreifbar machen der Unternehmensvision − Diskutieren der Kodizes und Leadership-Prinzipien − Treffen die Berichte die Erwartung der Stakeholder? − Nutzung der Prinzipien des Agilen Manifestes Do Sollten substanzielle Wertedifferenzen in der Krise vorliegen sind diese regelmäßig nur durch personelle Maßnahmen überwindbar. Ergreifen Sie diese Maßnahmen in Abstimmung mit dem Linienmanagement.