37 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 05/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0088 Kompetenzentwicklung im Change Management-- ein Erfahrungsbericht Martin Backhaus Für eilige Leser | Auf der Suche nach Kompetenzentwicklung im Change Management ist Martin Backhaus für sein Team, aber auch für sich selbst bei der GPM zertifizierten Ausbildung „Change Manager“ fündig geworden. Der Erfahrungsbericht beschreibt ausgewählte Erkenntnisse aus der Ausbildung. Schlagwörter | Transformation, Organisationskultur, ICB4, Projektsteuerung, Change Manager Change Management gewinnt im Projektmanagement zunehmend an Bedeutung. Laut einer Studie von Porsche Consulting scheitern 69 Prozent der Transformationen an unzureichendem Veränderungsmanagement [1]. In den vergangenen Jahrzehnten haben wir eine globale Vernetzung erlebt, die weiter andauert. Folge dieser Vernetzung sind wachsende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit in Markt und Gesellschaft. Während früher lange Phasen der Stabilität und Routine das Arbeitsleben bestimmten, stehen heute Wandel, Projekte und daraus resultierende Veränderungen im Vordergrund. Dabei liegt die durchschnittliche Erfolgsquote im Umgang mit Veränderungen laut einer Studie von Mutaree in Jahren 2010 bis 2020 bei nur 22 Prozent [2]. Effektive und anhaltende Veränderung in einer Organisation kann nur erreicht werden, wenn der Mensch bereit ist, die Veränderungen mitzutragen und zu gestalten. Die größten Hindernisse für Veränderungen sind nicht technischer Natur, sondern betreffen die Menschen mit ihrer Einstellung, ihren Werten, ihrem Verhalten und ihrer Kultur. Der Mensch muss im Zentrum der technologischen Innovation stehen. Entsprechend ist professionelles Veränderungsmanagement (Change Management) mit dem Menschen im Mittelpunkt ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Projekten. Mit Projektmanagement verändert man Dinge, mit Change Management verändert man das Denken und die Einstellung der betroffenen Menschen. So steigt nach PwC die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprojekten mit einer aktiven Veränderungsbegleitung durchschnittlich um 27 Prozent [3]. Auch die Individual Competence Baseline trägt der wachsenden Bedeutung von Change Management Rechnung und führt seit der Version 4 (ICB4) Change Management mit Practice 13 als eigenständiges Kompetenzelement [4]. Die für dieses Kompetenzelement vier definierten Kompetenzindikatoren stellen dabei wesentliche Erfolgsfaktoren und Eckpfeiler dar, mit denen das im Rahmen der Projektarbeit durchgeführte Veränderungsmanagement effektiver gestaltet wird. Die weltweit zwei größten Dachverbände, das Change Management Institute (CMI) und die Association of Change Management Professionals (ACMP), bieten mit dem „Change Management Body of Knowledge“ (CMBoK) sowie dem „Standard for Change Management“ zwei hervorragende Standards an. Sie klassifizieren Change Management als eigenständige Fachdisziplin parallel zu Projektmanagement. Das CMI fokussiert dabei auf den Ansatz der kompetenzbasierten Wissensvermittlung analog des ICB-Ansatzes. Leider ist die Präsenz beider Dachverbände in Deutschland mit den verbundenen Möglichkeiten der Weiterbildung in deutscher Sprache gering. Als Manager komplexer Organisations- und IT-Projekte begleite ich dieses Thema seit vielen Jahren und setze es um. Mit der Übernahme der Leitung des Gesamtprojektmanagements für das ARD-Strukturprojekt SAP-Prozessharmonisierung war es mir nicht mehr möglich, in der Rolle des Projektmanagers auch die Change-Management-Aufgaben umzusetzen. Das als größte Verwaltungsstrukturreform der Geschichte der ARD bezeichnete Großprojekt [5]-- das mit zeitweise über 400 internen und externen Projektmitarbeitern, knapp 200 betriebswirtschaftlichen Prozessen für 11 Rundfunkanstalten sowie 67 Töchtern und Gemeinschaftseinrichtungen harmonisierte und eine gemeinsame IT-Lösung nach einem Greenfield-Ansatz einführte- - brauchte professionelles Change Management. Nach Prosci besteht eine enge Beziehung zwischen der Wirksamkeit von Change-Initiativen und dem Anteil der Pro- Wissen | Kompetenzentwicklung im Change Management-- ein Erfahrungsbericht 38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 05/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0088 jekte, welche ihre Ziele erreichten oder übertrafen. Gut und sehr gut bewertete Change-Initiativen hatten eine Erfolgsquote von 80 Prozent und mehr. Diejenigen, welche mit schlecht bewertet wurden, erreichten weniger als 50 Prozent [6]. Da intern noch keine Change-Management-Kompetenz existierte, richtete ich ein Einzelprojekt Veränderungsmanagement ein und integrierte eine professionelle externe Change-Beratung. Diese erarbeitete eine Change-Strategie sowie einen ersten Change-Umsetzungsplan, befähigte das Projektteam zur Ausführung des Plans und mich zu Steuerung der Strategie. Während der Ausführung wurde mir deutlich, dass meinen internen Projektmitarbeitern aufgrund des Skill-Zukaufs die Kompetenz zur Analyse und Synthese gemäß der von der ICB4 verwendeten Bloomschen Taxonomiestufen 4 bis 6 fehlte. Eine selbständige Anpassung und Weiterentwicklung des Change-Management-Plans an die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen war somit nicht möglich. Ich entschied deshalb, mehrere Projekt-Schlüsselpersonen auf dem Gebiet des Change-Managements nach einem Standard analog der ICB4 im Projektmanagement zu entwickeln. In den folgenden Abschnitten möchte ich beispielhaft mehrere wesentliche Erkenntnisse aus dieser Teamentwicklung beschreiben: Verständnis von Change Management Als Team sind wir jetzt in der Lage, ein gemeinsames Verständnis von Change Management wie folgt zu vermitteln: Eine Veränderung (Change) umzusetzen, bedeutet für die Organisation immer Neuland zu betreten. Die Welt nach dem Change ist unbekannt, neuartig und wir wissen nicht, was auf den Weg dorthin alles passieren kann. Auf diesen Weg braucht es Unterstützung und Koordination. Change Management bezeichnet man als die Praxis, einen strukturierten Ansatz für den Übergang von einem aktuellen Zustand zu einem zukünftigen Zustand anzuwenden. Darunter lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung- - zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen- - in einer Organisation bewirken sollen. Die Aufgabe des Change Managements ist das Führen der Mitarbeiter durch die Veränderungen (durch unbekanntes Terrain zu einem fernen Ziel) mit der Maßgabe, Spannungen, Konflikte, Ängste und Widerstände angemessen zu berücksichtigen, aufzulösen und im Idealfall zu verhindern [7]. Zur Erläuterung des Unterschieds zwischen Projektmanagement und Change Management hat uns die Ausbildung ein passendes Video [8] des CMI zur Hand gegeben, mit dem wir im Projekt mehr Klarheit zur Aufgabe des Change Managements vermitteln können. Nutzen von Change Management Nach längerer vergeblicher Suche, u. a. im GPM-Standardwerk PM4 [9], erlangte ich eine einfache Antwort auf wiederkehrende Frage des TOP-Managements zu einem nachvollziehbaren Nutzen von Change Management. Ich kann sie jetzt formulieren und auf ein Whiteboard malen. Anhand der folgenden Abbildung aus dem „Standard for Change Management“ der ACMP [10] kann ich dem TOP-Management einfach darstellen, dass wir mit Change Management den zukünftigen Zustand eher erreichen können. Dies ermöglicht, einerseits eher mit der Nutzenrealisierung starten zu können sowie andererseits die Kosten einer längeren Projektlaufzeit zu vermeiden. In meinem Großprojekt liegt die Nutzenrealisierung im zukünftigen Zustand bei 10 Mio. Euro Einsparungen jährlich und es entstehen bei einer ein Jahr längeren Projektlaufzeit Projektmehrkosten in Höhe von 1,5 Mio. Euro. Auf die essenziell wichtigen sozialen Aspekte gehe ich an dieser Stelle nicht ein. In einem anderen von mir gemanagten Projekt dauerte der Übergangsprozess vom Papierverfahren (current state) zum geplanten elektronischen Verfahren (future state) der elektronischen Dienstreisebeantragung und -abrechnung neun Monate, gemessen an dem wesentlichen Projektziel, die Erstattungszeit für Reisekosten von 7 auf 2 Wochen zu verkürzen. Interessant war, dass die weiterführende Annahme des Changes und dessen Verstetigung dazu führte, dass nach 24 Monaten die Erstattungszeit für Reisekosten bei drei Arbeitstagen lag. Die Messung einer weiteren Zielerreichung bestätigte die Dauer des Übergangsprozesses. Lag die Ablehnungsquote für Dienstreiseabrechnungen durch die zentrale Reisekostenstelle beim Papierverfahren bei 67 Prozent, so konnte sie nach drei Monaten elektronischem Verfahren auf 21 Prozent und nach 9 Monaten auf 12 Prozent gesenkt werden. Kategorien von Change-Management- Steuerungsmaßnahmen Die fünf Kategorien von Projektsteuerungsmaßnahmen in der Projektmanagementphase der Projektsteuerung, also Veränderung der Ressourcen, Reduzierung des Aufwands, Erhöhung der Produktivität, Veränderung des Leistungsumfangs, Verbesserung der Prozessqualität, sind für meine Steuerungsentscheidungen essenziell. Lange suchte ich eine ähnlich anwendbare Kategorisierung im Change Management. Die Antwort erhielt ich mit der Weiterbildung. Um die störenden Auswirkungen von Changes zu reduzieren und die Wahr- Abbildung 1: The Effect of Change Management on the Transitional Process [10] Wissen | Kompetenzentwicklung im Change Management-- ein Erfahrungsbericht 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 05/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0088 scheinlichkeit zu erhöhen den zukünftigen Zustand zu erreichen, kann Change Management [10]: • die Bereitschaft, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisation erhöhen, • das Engagement, die Moral und die Bereitschaft der Stakeholder für den neuen Weg steigern, • die Tiefe des Leistungs- und Produktivitätsrückgangs während des Wandels mindern, • den Leistungsanstieg während und nach der Änderung beschleunigen, • die Einsicht und Kompetenz der Stakeholder für die neue Art und Weise steigern, • die Lernkurve mindern und die Einführung des neuen Weges beschleunigen, • die Wahrscheinlichkeit der Realisierung von Vorteilen erhöhen, • die langfristige Nachhaltigkeit, sobald der zukünftige Zustand erreicht ist, optimieren. Mit diesen acht Maßnahmenkategorien habe ich die konkreten Ansatzpunkte, um auf die Frage der Stakeholder „Wie kann Change Management hier helfen? “ zu reagieren. Führungskräfte als essenzieller Adressat für Change Management Ein gutes Beispiel, an dem ich erkannt habe, dass meine Mitarbeiterinnen nach der Weiterbildung die Bloomschen Kompetenzstufen 4 und 5 (Analyse und Synthese) erreicht haben, ist ein durch das Team erstelltes Führungskräfte-Toolkit. Die Change-Strategie des von mir gemanagten Großprojekts mit dem Kurznamen „(D)einSAP“ adressiert sechs Handlungsfelder, wie in Abbildung 2 dargestellt: Das Handlungsfeld „Führung für den Wandel“ konzentriert sich auf die Rolle der Führungskräfte in allen Führungsebenen bei deren Unterstützung und Steuerung der Einführung der harmonisierten Prozesse und gemeinsamen IT-Lösung in ihrer Organisation. Als Vorbilder sollen die Führungskräfte die Vision und Rahmenbedingungen der Harmonisierung verinnerlichen, kommunizieren sowie die Projektbeteiligten und Mitarbeitenden motivieren, unterstützen und leiten. Mein Change-Team hat die Veränderungskurve nach Kübler-Ross in die vier Bereiche Ablehnung, Widerstand, Entdeckung und Commitment, ähnlich dem House of Change nach Abbildung 2: (D)einSAP Change Architektur-- Übersicht 6 Handlungsfelder Jannsen, abstrahiert. Diese vereinfachte Darstellung hat es erfolgreich als Basis im Rahmen des Rollouts der zweiten Welle zum 01. 01. 2024 mit fünf Rundfunkanstalten [11] verwendet, um den Führungskräften Werkzeuge zum Verhalten gegenüber Mitarbeitern in Abhängigkeit von der aktuellen Veränderungsphase zu geben. Veränderung der Organisationskultur Das für mich in dem von mir gemanagten Großprojekt am schwersten greifbare Handlungsfeld der Change Architektur war die „Transformation der Kultur“. Als Unternehmens-/ Organisationskultur verstehe ich jetzt das etablierte System akzeptierter Verhaltensweisen, Werte, Überzeugungen und Annahmen, welches innerhalb der Organisation weit verbreitet ist und dessen Ergebnis niemandem auffällt [12]. Die Weiterbildung hat mir dieses Handlungsfeld greifbar gemacht. Die Kenntnis der drei Schalen der Organisationskultur nach Trompenaars und Hampden-Turner [6] geben mir eine Strukturie- Abbildung 3: (D)einSAP-Führungskräfte-Toolkit-- Verhalten Übersicht Wissen | Kompetenzentwicklung im Change Management-- ein Erfahrungsbericht 40 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 05/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0088 rung und damit die Möglichkeit, Ansatzpunkte zu finden. Damit kann ich zwischen sichtbaren Artefakten und Produkten (erste Schale / Oberfläche), den Normen und Werten (zweite Schale) sowie den Grundannahmen (dritte Schale / Kern) differenzieren. Die Kenntnis der von Carolyn Taylor beschriebenen drei Mechanismen Verhalten, Symbole und Muster sowie Systeme, wie die Kultur geformt und weitergegeben werden kann, ermöglicht es mir, konkrete Maßnahmen zur Beeinflussung der Organisationskultur zu definieren, zu erläutern und zu initiieren. Dabei liegt der größte Hebel bei den Führungskräften, da zwischen dem Verhalten der Unternehmensführung und der Kultur eine enge Verknüpfung besteht. Die Erfahrung hat mir gezeigt, dass dort, wo die Führung dahinterstand und es vorlebte, die Mitarbeitenden Berge versetzen konnten. Aber auch die Erzeugung von mehr Offenheit und Lernbereitschaft als Teil der Unternehmenskultur gelang in der Organisation, wo auch die Organisationsführung bereit war Fehler zuzugeben, als Teil des Entwicklungsprozesses zu akzeptieren und daraus zu lernen. Fazit Meines Erachtens wird die Bedeutung von Change Management in Projekten weiter steigen. Die diesbezügliche Kompetenzentwicklung von Projektmanagern ist deshalb eine gute Investition in die Zukunft, unabhängig davon, ob die Projektmanager später selbst Change Management durchführen, mit Change Managern zusammenarbeiten oder Change-Teams führen. Mit der Ausbildung der GPM zum zertifizierten Change Manager habe ich letztendlich den für mein Vorhaben am besten geeigneten Qualifizierungsweg gefunden. Die GPM Ausbildung setzt auf den weltweit anerkannten Standards des CMI und der ACMP auf und geht keinen separaten deutschen Weg. Zudem vermittelt sie das Wissen sehr gut in deutscher Sprache und stellt gleichzeitig einen Projektmanagement- Bezug her. Der mehrstufige Ansatz mit hohem Praxisanteil, also die Grundlagen-Ausbildung, danach die Change-Agent- Ausbildung und dann erst die Change-Manager-Ausbildung, erschien mir anfangs als unschön, hat sich aber tatsächlich als absolut sinnvoll herausgestellt, da die Inhalte aufeinander aufbauen. Im Ergebnis hat die Ausbildung meinen Mitarbeiterinnen und mir nicht nur die gesuchte Kompetenz vermittelt, sondern auch eine einheitliche Sprache und viele konkrete Umsetzungsideen mitgegeben. Ich persönlich freue mich, dass die GPM eine gute Ausbildung im Change Management etabliert hat. Literatur [1] Zacherl, M., Freibichler, W., Beger, N., Christiansen, N.: Change Management Compass 2023, Porsche Consulting, Dezember 2022, S. 2, abgerufen am 10. 01. 2024 unter: porsche-consulting.com. [2] Mutaree: Change-Fitness-Studie 2020 / 2021, abgerufen am 10. 01. 2024 unter: mutaree.com / services / changefitness-studie-2020-2021. [3] Lohmann, T.; Bosch, U.: Return-on-Change- - Finanzwirtschaftliche Perspektive. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Oktober 2012, S. 13-19, abgerufen am 14. 01. 2024 unter: store.pwc. de. [4] GPM: Individual Competence Baseline für Projektmanagement. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg, Version 4.0, Deutsche Fassung, 1. Auflage, 2017, S. 160-163. [5] ARD: Auftrag und Strukturoptimierung des öffentlichrechtlichen Rundfunks im digitalen Zeitalter-- Bericht der ARD an die Bundesländer. September 2017, S. 22, abgerufen am 10. 01. 2024 unter: ard.de. [6] Schmith, R., King, D., Sidhu, R., Skelsey, D.: The Effective Change Manager's Handbook-- Essential guidance to the Abbildung 4: (D)einSAP-Führungskräfte-Toolkit-- Verhalten bei Ablehnung Wissen | Kompetenzentwicklung im Change Management-- ein Erfahrungsbericht 41 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 35. Jahrgang · 05/ 2024 DOI 10.24053/ PM-2024-0088 Dr. Martin Backhaus Dr. Martin Backhaus, studierter Wirtschaftsinformatiker und Kaufmann, arbeitet seit über 20 Jahren als Ingenieur und Projektmanager für den Mitteldeutschen Rundfunk (MDR). Derzeit leitet er als zertifizierter Project Director (IPMA Level A) das Gesamtprojektmanagement des ARD-Strukturprojekts SAP-Prozessharmonisierung für elf öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten. Zudem gibt er sein Wissen und seine Erfahrung mit einem Lehrauftrag zu kompetenzbasiertem Projektmanagement an die Studenten der Fakultät Informatik und Medien der HTWK Leipzig weiter. change management body of knowledge. Kogan Page, London, 2014, S. 5, 60-63. [7] Zwick, M.: Change-Management Handbuch. Blue Change Solutions. 2023, S. 8. [8] Change Management Institute: Change Management vs Project Management, 2021, abgerufen am 17. 01. 2024 unter: youtu.be / Zi5c9reYDFA. [9] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4). GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg, Version 4.0, 1. Auflage, 2019, S. 1621-1660. [10] ACMP: Standard for Change Management. Association of Change Management Professionals, 2019, S. 8, abgerufen am 14. 01. 2024 unter: acmpglobal.org. [11] ARD: ARD und Deutschlandradio verschlanken ihre Verwaltung. ARD-Pressestelle, 2024, abgerufen am 08. 02. 2024 unter: ard.de / die-ard / presse-und-kontakt / ard-pressemeldungen [12] Change Management Institute: The Effective Change Manager- - The Change Management Body of Knowledge, 2. Auflage, 2022, S. 30-31. Eingangsabbildung: © iStock.com / Christian Horz Jetzt online lesen in unserer neuen eLibrary www.pmaktuell.de Der Online-Zugriff ist in den Leistungen für GPM Mitglieder inbegriffen. Noch kein GPM Mitglied? Schreiben Sie uns unter mitglieder@gpm-ipma.de. Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria P R OJ E K T M A N A G E M E N T A K T U E L L Anzeige