12 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 01/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0003 Erstellung einer Aufbau- und Ablauforganisation Agilität als Erfolgsfaktor für Konsortialprojekte Katharina Decher, Alexandra Schirra Für eilige Leser | Um das Leuchtturmprojekt Factory-X für den Maschinenbau erfolgreich an den Start zu bringen, erstellte die Management- und IT-Beratung MHP eine übergeordnete Aufbau- und Ablauforganisation für über 600 Projektbeteiligte unterschiedlicher Partnerunternehmen. Die größten Herausforderungen: Knappe zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen. Neben agilen Projektmanagementmethoden und -tools waren eine gemeinsame Arbeitskultur und eine effiziente Wissensvermittlung von verantwortlichen Projektmanager: innen an ausgewählte Schlüsselrollen die entscheidenden Faktoren im Projektverlauf. Das Ergebnis ist eine hohe Managementqualität. Schlagwörter | Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Agiles Projektmanagement, Business Agilität, Scrum Referenzwerte nutzen und Analysen durchführen Normalerweise greifen Projektmanager: innen bei neuen Beauftragungen gerne auf Referenz- und Erfahrungswerte zurück-- vor allem bei besonders komplexen Projekten, wie Factory-X eines ist. Einige Projektbeteiligte hatten zwar schon an Catena-X, einer ähnlichen Initiative für die Automobilbranche, mitgewirkt, in der neuen Konstellation aber noch nie zusammengearbeitet. Außerdem besaßen sie unterschiedliche fachliche, methodische und (unternehmens-)kulturelle Voraussetzungen. Zudem mussten sie in kurzer Zeit remote in einer Aufbau- und Ablauforganisation zusammengeführt werden; es gab keine gemeinsamen Projekträume-- die Beteiligten sitzen in ganz Deutschland verteilt. Leider lagen uns nur wenige vergleichbare Werte vor, die einzige Orientierung bot das agile Vorgehen bei Catena-X. Durch die Übernahme von agilen Schlüsselrollen in Catena-X waren wir als MHP mit den Prozessen und Strukturen des Projekts sehr vertraut und konnten basierend auf unseren Erfahrungen eine passende Herangehensweise wählen. Um das Setup von Factory-X zu definieren, führten wir zunächst persönliche Interviews mit Stakeholder: innen durch, die die Partnerunternehmen ausgewählt hatten. Als Basis diente ein Fragenkatalog, den wir eigens dafür erstellten. Wir wählten sowohl Personen mit Erfahrung aus Catena-X als auch unvoreingenommene Kandidat: innen aus, um einen möglichst diversen Teilnehmerkreis abzudecken. Fragen waren unter anderem: Welche Erfahrungen gab es bei Catena-X, was wünschen sich die Projektleitungen für die Zusammenarbeit und welche Vorkenntnisse bestehen zur agilen Arbeitsweise? Außerdem versuchen wir in den Gesprächen herauszufinden, wie es um die Verfügbarkeit von Ressourcen bei der Bearbeitung von Use Cases steht, wie Engpässe bei bestimmten Ressourcen verhindert werden könnten (die sogenannten Splitterkapazitäten, also Personen, die nur einen Teil ihrer Arbeitszeit fürs Projekt aufwenden), welche Störfaktoren auftreten könnten, wie sich Use Cases sinnvoll bündeln lassen und an welcher Stelle kritische Abhängigkeiten voneinander entstehen könnten. Die Teams wurden inhaltlich und organisatorisch basierend auf den definierten Arbeitspaketen in der Gesamt-Vorhabensbeschreibung geschnitten. Teammitglieder, die nur in Teilzeit in agilen Projekten eingesetzt werden, können aufgrund ihrer reduzierten Kapazität die agilen Kernprinzipien nicht leben. Der Fokus auf ein einziges Team ermöglicht eine bessere Qualität, Teamdynamik und einen größeren Projekterfolg. Reportage | Agilität als Erfolgsfaktor für Konsortialprojekte 13 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 01/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0003 Hier blieb keine Zeit für eine tiefere Analyse der Ablauforganisation, wie Arbeit durch die Organisation fließt; definitiv ein Nachteil in Projekten mit unterschiedlichen Partnerinteressen und Zielen, vielen Teams und ungeklärten fachlichen Abhängigkeiten. Wer genug Vorlauf hat, sollte unbedingt diese Reihenfolge wählen: erst die Ablauf- und dann die Aufbauorganisation definieren. Denn: Bei dieser Reihenfolge lässt sich leichter nachvollziehen, wie Arbeitspakete und -prozesse Über Factory-X Der Maschinen- und Anlagenbau steht aktuell vor großen Herausforderungen: Fehlende Resilienzen in Lieferketten, Medienbrüche im Informationsfluss, unzureichende Digitalisierung von Prozessen und Maschinen. Um diese Herausforderungen zu lösen, haben Wirtschaft, Politik und Wissenschaft die Initiative Manufacturing-X gegründet. Ein Teilprojekt ist Factory-X. Dies soll es Unternehmen verschiedener produzierender Branchen ermöglichen, Daten über die gesamte Fertigungs- und Lieferkette unter Wahrung der Datensouveränität austauschen zu können. Im Rahmen der vom Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) im Mai 2023 vorgestellten Förderinitiative wurde es als Leuchtturmprojekt initiiert. Das Projekt hat eine Laufzeit von 2,5 Jahren; beteiligt sind über 600 Personen aus 47 Verbundpartnern und 10 assoziierten Partner aus Wirtschaft, Forschung und Verbänden. Die Leitung des Konsortiums teilen sich die Siemens AG und SAP SE. Das Budget des gesamten Förderprojekts beträgt gut 150 Millionen Euro, bereitgestellt von der Bundesregierung. Die Leitidee von Factory-X ist, Transformation und Innovation durch Kooperation zu ermöglichen. Das primäre Ziel: Ein offenes, kollaboratives und souveränes Daten-Ökosystem für Fabrikausrüster und -betreiber zu schaffen, in dem Daten der gesamten Produktions- und Lieferkette sicher, souverän und effizient ausgetauscht werden. Dies soll Unternehmen unterstützen, ihre Prozesse besonders auf dem Shopfloor zu optimieren, ihre Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern sowie neue datenbasierte Geschäftsmodelle zu entwickeln. Insgesamt sollen die Firmen dadurch sowohl Wirtschaftlichkeit als auch Nachhaltigkeit auf das nächste Level heben. Factory-X soll den Weg für eine zukunftsfähige und nachhaltige Produktion und die Realisierung von Industrie 4.0 ebnen. Factory-X baut auf Konzepten der Plattform Industrie 4.0 sowie Lösungen von Catena-X, einem bereits abgeschlossenen Projekt der Automobilindustrie (es lief von August 2021 bis Juli 2024). Die Catena-X-Konzepte zielen darauf ab, durch einen standardisierten Datenaustausch die Lieferketten der Fabrikausrüster und -betreiber zu digitalisieren und alle Beteiligten enger zu vernetzen. Die bereits existierenden Lösungsansätze wurde im Rahmen von Factory-X teilweise angepasst und erweitert, sodass konkrete Software-Lösungen für Anwendungsfälle der Fabrikausrüster und -betreiber realisiert werden können, beispielsweise wie Hersteller eine übergreifende Datenkonsistenz schaffen, ihren CO2-Fußabdruck messen, Abläufe auf dem Shopfloor verbessern und ihre Lieferketten rückverfolgen können. durch die Organisation fließen und welchen Wert sie am Ende für den Kunden schaffen. Darauf aufbauend wollen wir wissen, wer mit welchen Fähigkeiten und Know-how an einem bestimmten Prozess mitwirkt. Dabei geht es nicht um einen bestimmten Prozess-- vielmehr um die Prozesse bei Factory-X generell, die in ihrer Gesamtsumme durch die Organisation fließen, um Werte zu schaffen und in dem effizient zusammengearbeitet werden kann. Darüber hinaus haben wir das benötigte Know-how fachbereichs- und unternehmensübergreifend an den richtigen Stellen und lösen Potenziale aus den Abteilungsbzw. Team-Silos der Aufbauorganisation. Der absolute Fokus liegt auf der Wertgenerierung. Dafür empfiehlt es sich, eine Wertstromanalyse mit mehreren Workshops durchzuführen und anschließend ein Assessment der Teams zu machen. So lässt sich frühzeitig ein sinnvoller Teamschnitt erzielen. Kurzum: Eine ordentliche Wertstromanalyse ist eine lohnende Investition, denn sie erhöht- - in den meisten Fällen- - später die Effizienz. Flexibel und iterativ vorgehen Für das Factory-X-Projekt entschied sich unser Beratungsteam für einen skalierten agilen Ansatz der Zusammenarbeit, dies vor allem aus der Erfahrung „One size does not fit all“. Das ist auch dann sinnvoll, wenn Projektleitungen in einem schwer vorhersehbaren Umfeld agieren müssen. Agile Tools und Methoden liefern Orientierung und Best Practices, die leicht auf das eigene Projekt übertragbar sind-- gerade, wenn zu Beginn nur wenige Referenz- und Erfahrungswerte zur Verfügung stehen. Beispiele für solche agilen Prinzipien und Methoden sind: • Kurze Entwicklungszyklen (Iterationen), um auf Anforderungen in einem dynamischen Umfeld reagieren zu können. • Cross-funktionale Teams, um alle notwendigen Skills und Know-how in einem Team zu haben und ein Lieferobjekt als selbstorganisiertes Team bereitstellen zu können. • Definition of Ready und Definition of Done, um zu definieren, wann eine Aufgabe bereit ist, entwickelt werden zu können, und welche Qualitätskriterien zur Abnahme vorliegen. • Backlog Refinements, um sicherzustellen, dass alle im Team verstanden haben, welche nächsten Themen anstehen und den Aufwand dahinter kennen. Einzelne Projektschritte können so auf allen Ebenen der Organisation immer wieder angepasst und verbessert werden. Dadurch werden zügig erste Erfolge sichtbar, was die Motivation aller Beteiligten erhöht, und Auftraggebern ein sicheres Gefühl gibt. Außerdem ermöglicht es, die Ressourcen effizient einzusetzen. Best Practices aus der Business-Agilität nutzen Die Anleitung für die Umsetzung stammt aus führenden skaliert-agilen Frameworks. Wir stellten so Leitlinien zu Strukturen, Rollen und Zuständigkeiten und zur Planung und Verwaltung von Aufgaben zur Verfügung. Dies erleichtert die Abstimmung untereinander und stellt die Ergebnisqualität durch entsprechende Qualitätskriterien (Definition of Done, Akzeptanzkriterien) und einen Release-Prozess sicher. Reportage | Agilität als Erfolgsfaktor für Konsortialprojekte 14 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 01/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0003 Kombiniert haben wir diese Best Practices mit dem Gedankenmodell zur Business Agilität, das die unterschiedlichen Ebenen zur Betrachtung der Arbeit einer Organisation beschreibt, um ein effizientes Modell der Zusammenarbeit zu kreieren. Kurz zusammengefasst betrachtet man die operative Umsetzung, die Koordination zwischen Teams und die Strategie. Da das Modell auf die Business Agilität einer Organisation insgesamt eingeht, bezieht es sich vor allem auf die übergreifende Wertgenerierung der Teams. Das Modell beantwortet unter anderem folgende Fragen: Wie entsteht Wert, was hat Priorität und wie beeinflussen die verschiedenen Teile in dem komplexen System die Organisation? Diese Fragen erleichtern es neu zusammengestellten Teams, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Beide Modelle ergänzen sich insofern gut, als dass die bekannten agilen Frameworks sehr komplex sind und Teams überfordern können, während das Modell der Business Agilität einen vereinfachten Überblick über die verschiedenen Level der Detailtiefe geben kann. Auf Teamebene entschieden wir uns für zweiwöchige Sprints, um insbesondere den heterogenen Teams einen Anreiz zu geben, in fachlich und zeitlich kleinen Schritten zu planen und zu liefern. Durch diesen iterativen Ansatz entstehen kurze Entwicklungszyklen mit stetigem Feedback, um möglichst eng getaktete Anpassungen vorzunehmen. Zudem hilft es bei vielen Abhängigkeiten, zwischen den Teams eng getaktete Abstimmungsmöglichkeiten und -zyklen zu etablieren. Tool für Kollaboration und Taskmanagement einführen Als Kollaborationsplattform entschieden wir uns für die Kombination aus Jira, Agile Hive und Confluence. Wir führten diese etablierten und weit verbreiteten Tools für Planung, Echtzeitsteuerung, Kommunikation und Dokumentation auch operativ ein. Confluence und JIRA sind verknüpft, was die Ergebnisdokumentation der Lieferobjekte ermöglicht. Trotz der Vielzahl an agilen Tools, die heutzutage am Markt sind, sollten Teams nach dem agilen Leitspruch "people over processes and tools" leben. Bedeutet: Sich vor allem auf das Team und die Wissensweitergabe dort konzentrieren und das Tool eben als Werkzeug sehen. Die Dokumentation im Tool sollte sekundär sein. Wenn ein Projekt sich zu sehr auf Prozesse und Tools konzentriert und außer Acht lässt, dass Projektmitglieder damit überfordert sein könnten oder an der Arbeit behindert werden, muss man Bestehendes überdenken und anpassen. Ein Beispiel hierfür ist folgende Situation: Die Teammitglieder verbringen viel Zeit damit, das Tool zu verstehen und zu bedienen, was zu Frustration und ineffizienter Nutzung führt. Darunter leiden die eigentliche Arbeit und der Wissensaustausch im Team. Ein der agilen Arbeitsweise entsprechender Lösungsansatz besteht darin, das Problem in der Retrospektive anzusprechen und dann entsprechende Maßnahmen zu entwickeln, wie Schulungen, Toolanpassungen und ein stärkerer Fokus auf Kommunikation sowie Zusammenarbeit und somit eine kontinuierliche Verbesserung zu erzielen und die Effizienz zu steigern. Schlüsselrollen definieren und schulen Eine besondere Herausforderung in Vorbereitung auf das erste Big Room Planning war es, alle Teams auf einen zumindest ähnlichen Wissensstand zu bringen und einen gemeinsamen Arbeitsansatz zu schaffen. Während einige Teams Erfahrungen im agilen Arbeiten gesammelt hatten, besaßen viele Teams weder methodisches Vorwissen noch Tool-Kenntnisse. Andere Teams zeichneten sich durch ein ausgeprägt hierarchisches Denken aus und benötigten Zeit, um sich umzustellen auf ein kollaboratives Miteinander und einen fachlichen Führungsstil. Um das Ausrollen in den Teams zu erleichtern, wurden im Vorfeld 80 Personen auf die definierten Schlüsselrollen gestafft: Der agilen Terminologie entsprechend suchten wir Product Owner für die fachliche sowie Agile Coaches für die or- Die Plattform Industrie 4.0 ist ein zentrales Netzwerk von Politik, Wirtschaft und Wissenschaft in Deutschland, um die digitale Transformation in der Produktion zu gestalten. Die Initiative Manufacturing-X ist eine gemeinsame Initiative für eine intelligent vernetzte Industrie, die mehr Resilienz, Nachhaltigkeit und Wettbewerbsstärke ermöglichen soll. Catena-X und Factory-X sind vom BMWK geförderte Projekte, welche konkret die Automobilindustrie beziehungsweise den Maschinen- und Anlagenbau unterstützen. Reportage | Agilität als Erfolgsfaktor für Konsortialprojekte 15 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 01/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0003 ganisationale Ebene. Diese schulten wir dann in Enablement Sessions digital über Microsoft Teams. Diese Schlüsselrollen fungierten als Multiplikatoren, um das erlernte Wissen in die Organisation zu tragen. Die Inhalte der Schulungen reichten von der Definition, was Agilität überhaupt ist und wie man sich in seinem Team intern sowie mit anderen Teams in der Zusammenarbeit strukturiert, bis hin zum Umgang mit der Kollaborationsplattform. Widerstände durch Kommunikation überwinden Im Projektverlauf hat sich gezeigt, dass eine enge Begleitung von und eine offene, transparente Kommunikation mit den Schlüsselrollen in Form von Q&A-Sessions, Feedbackschleifen und Abstimmungsrunden die Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit ist. So können Widerstände aus den Teams, beispielsweise gegen die Nutzung neuer Arbeitsweisen und Tools, frühzeitig festgestellt und rascher überwunden werden. Zusätzlich haben wir in einzelnen Teams interimsweise unbesetzte agile Rollen ausgefüllt, um den agilen Reifegrad der Teams zu erhöhen und sie ‚on-the-job‘ zu coachen. Wir haben konkret die Rolle eines Senior Agile Coaches übernommen sowie übergreifend das Coaching der Scrum Master. Bestandteil jedes Big Room Planning Events sind Retrospektiven. Deren Ergebnisse werden auf einem virtuellen Kollaborationsboard festgehalten und dienen den Schlüsselrollen zur Definition von Maßnahmen zur Prozessverbesserung während des nächsten Quartals sowie für das nächste Big Room Planning. Darüber hinaus haben wir festgestellt, dass es in großen Projekten durchaus Sinn ergibt, Schulungen nicht nur für Schlüsselrollen, sondern für alle Teammitglieder anzubieten, beispielsweise zum Thema Moderation. Denn gerade zu Projektbeginn haben Schlüsselrollen oft nicht genug Zeit oder Erfahrung, um Teammeetings selbstständig zu moderieren und das Gelernte eins-zu-eins an die Kolleg: innen weiterzugeben-- es kommt häufig zu Verständnisschwierigkeiten. Daher empfehlen wir, sich als Beratende: r für den Change regelmäßig als stille: r Zuhörer: in oder zumindest als zurückhaltende: r Teilnehmende: r in Teammeetings einzuschalten und den Status quo zu ermitteln. Individuelle Fragen oder Unstimmigkeiten können mit der Projektleitung dann im Nachgang leichter geklärt werden. Reflexion der Projektleitung sicherstellen Damit auch die Projektleitungen selbst den Überblick über die einzelnen Streams und Themen bewahren und Entwicklungen reflektieren, sollten sie sich nicht nur wöchentlich untereinander abstimmen, sondern eine: n Sparringspartner: in im eigenen Beratungsunternehmen benennen. Das Sparring ermöglicht es der Projektleitung, eine andere Perspektive einzunehmen, um künftig ausgewogenere Entscheidungen zu treffen. In diesem Zusammenhang haben wir als Team gelernt, wie wichtig es ist, sich selbst nicht mit dem Status quo zufriedenzugeben und sich immer wieder von seinen Kolleg: innen „challengen“ zu lassen. Durch das gegenseitige Challengen und die kontinuierliche Reflexion der eigenen Arbeitsweisen konnten wir unsere Effizienz und Innovationskraft deutlich steigern. Dies führte zu einer höheren Qualität der Arbeit und einem stärkeren Grad der Zusammenarbeit im Team. Für die bestmögliche Kundenlösung ist es essenziell, sich im Beraterteam abzustimmen und regelmäßig zu brainstormen. Eingangsabbildung: © iStock.com / gremlin Katharina Decher Katharina Decher, Senior Managerin bei MHP, hat einen Bachelor in BWL und einen Master in Marketing and Business Management. Sie ist in verschiedenen Agilen Rollen, sowie als Agile Coach im Portfolio „Agile Transformation“ tätig. Alexandra Schirra Alexandra Schirra, Managerin bei MHP, hat einen Master (M.Sc) in Wirtschaftsingenieurwesen. Ihr Fokus liegt im Enablement und Coaching in agilen Transformationen und hat die Projektleitungsrolle für Factory-X inne.