66 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 02/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0031 Wie viel „Kaufmännisches“ steckt im Projektmanagement? Diese Frage beschäftigt die GPM-Fachgruppe: „Commercial Project Management (CPM)“ seit Jahren. Dazu kann sie aber bereits eine Reihe verschiedener Arbeitsergebnisse vorlegen: Ein „Standard für Commercial Project Management“ beantwortet die Frage, was CPM eigentlich ist und welches umfangreiche Aufgabenspektrum darin steckt. Vorausgegangen war die Erarbeitung des ersten deutschsprachigen Fachbuchs zu CPM, erschienen im VDMA-Verlag. Um die Qualifizierung für diese Aufgabenvielfalt voranzutreiben, hat die FG einen hochschulbasierten Zertifikatslehrgang bestehend aus 12 Fachmodulen und, dem internationalen Anspruch entsprechend vollständig in englischer Sprache, entwickelt. Dieser wurde bereits zweimal durchgeführt, mit rd. 40 von PMZert zertifizierten Absolventen. Während für die Auftraggeberseite (z. B. große Maschinenbau- und Anlagenbauer in Deutschland) das spezifische Wissen bereits gut erschlossen und verfügbar vorliegt, ist hinsichtlich der anderen Seite von Projektverträgen, beim Auftraggeber, noch wenig bekannt. Hier setzt ein Studienprojekt der FG an: „Commercial Project Management beim Auftraggeber“. Die Vorstudie zum „Vermessen“ des Studienfelds ist nun abgeschlossen, die wesentlich umfangreichere Hauptstudie wird 2025 starten und fundierte Erkenntnisse über Stand und Entwicklungsnotwendigkeiten/ -potential geben. Was hat die Vorstudie erbracht? Das vor kurzem veröffentlichte Management Summary informiert dazu in kompakter Form. Management Summary für das Studienprojekt Studiengegenstand ist das Thema: „Commercial Project Management beim Auftraggeber“. Die Aufgabe der Studie besteht darin, beim Auftraggeber die spezifischen Besonderheiten insbesondere der Bearbeitung der nichttechnischen Aufgaben in Investitions- und Infrastrukturprojekten deutlich zu machen, die Palette möglicher Ausprägungen darzustellen und Hinweise auf qualifizierte Weiterentwicklungen zu geben. Die Untersuchung erfolgt als Vorstudie (2023 / 2024) und anschließende Hauptstudie (2025). Befragte Unternehmen in der Vorstudie. Von den 8 in der Vorstudie befragten Unternehmen stammen zwei aus der privatwirtschaftlichen Industrie, drei aus dem Bereich Mobilitäts- und Logistik-Dienstleister und drei aus der öffentlichen Energieversorgung. Beide letztere Gruppen stehen den öffentlichen Händen zumindest nahe. Erkenntnisse aus der Vorstudie Teil I: Projektmanagement für Investitions- und Infrastrukturprojekte, Organisation des Projektmanagements In allen befragten Unternehmen ist Projektmanagement bekannt und eingerichtet, wenn auch mit unterschiedlicher Ausprägung und Intensität. Ein Project Management Office (PMO) ist allerdings nur teilweise vorhanden. Aufgabe eines PMOs ist es unter anderem, gleichgerichtete Strukturen und Prozesse für die Bearbeitung der Projekte zu entwickeln und durchzusetzen. Soweit vorhanden, sind die PMOs strategisch ausgerichtet, teilweise nehmen sie auch operative Funktionen wahr. Ein Projektleiter-Pool wird jedoch nicht betrieben. Eine Projektrahmen-Richtlinie ist meist vorhanden und beschreibt sowohl Aufbaufunktion (Funktionen, Verantwortlichkeiten, Über- und Unterstellungen) wie Ablauforganisation (Strukturierung des Projektprozesses, Aufgaben in den einzelnen Phasen). Die projektorientierte Bearbeitung der Vorhaben ist durchgängig gegeben. In der Regel werden die Projekte in Matrix-Organisation bearbeitet, also unter Einbeziehung der Linie. Die Projektleiter stammen meist aus den relevanten Fachabteilungen der Unternehmen (häufiger Bauabteilung). Sie sind durchgängig zumindest für die technisch-fachliche Koordination und Realisierung der Projekte zuständig und verantwortlich. Neben der ingenieur-fachlichen Qualifikation ist Projektmanagement-Qualifikation gefordert. Hier werden jedoch teilweise Defizite gemeldet. Auch Knappheit an qualifiziertem Fachpersonal belastet die Projektarbeit. Teil II: Commercial Project Management (CPM) Ein eigenständiges Commercial Project Management, wie man es aus dem Lehrbuch kennt (CPM: Alle administrativen und kaufmännischen Tätigkeiten zur Sicherstellung des kom- Berichte aus der GPM | Wie viel „Kaufmännisches“ steckt im Projektmanagement? 67 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 02/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0031 merziellen Erfolgs des Projekts, vereint in einer Organisationseinheit), ist bei keinem der befragten Unternehmen vollständig gegeben. Der Projektleiter ist für das Gesamtprojekt und damit in den meisten Fällen auch für Budget- und Kostenaspekte verantwortlich. Eine kaufmännische Betreuung umfasst zumindest die Kostenkalkulation (Sollkosten) und deren Verfolgung im Projektablauf (Istkosten, Forecast) sowie Budgetaufstellung und ggfs. Fortschreibung. Die kostenmäßig-wirtschaftliche Unterstützung des Projektleiters wird in der Regel durch ein Unternehmens- und / oder Projekt-Controlling wahrgenommen. Letztere arbeiten den Projektleitern zu. Es besteht oft ein partnerschaftliches Verhältnis „auf Augenhöhe“. Für vertragliche Fragen wird auf juristische Fachleute oder die Fachabteilung verwiesen. Einige Befragte haben darauf hingewiesen, dass die kaufmännischen Themen im gesamten Projektlebenszyklus zukünftig mehr Beachtung finden sollten. Insgesamt lässt sich sagen, dass die Aufmerksamkeit für kaufmännische Projektaufgaben vorwiegend auf das Projekt selbst (Budgets, Kalkulationen, Wirtschaftlichkeit der Projektbearbeitung) gerichtet ist. Die begleitenden Aufgaben des Projektes (Vertragsfragen, Partnersteuerung, Beschaffung etc.) werden von den jeweiligen Fachstellen wahrgenommen. Eine Einbeziehung in die Projektarbeit findet hier nur fallweise bzw. anlassbezogen statt. Die Projekte in den befragten Unternehmen weisen (bis auf eine Ausnahme) keinen internationalen Bezug auf. Damit sind viele CPM-Aufgaben, die bei internationalen Projekten eine wichtige Rolle spielen (z. B. Steuern, Vertragsmanagement, Cash Management etc.) hier nicht relevant. Bearbeiter der Studie im Auftrag der FG CPM sind deren Mitglieder Prof. Dr. Reschke, Institut für Commercial Project Management, sowie Dipl. Volksw. Gregor Oleniczak, Fraport AG, unterstützt von den Fachleuten Karl Geusen, Geusen Consult, und Ulf Laukien (Nordex AG) aus der CPM-Fachgruppe. Links zu allen genannten Veröffentlichungen und Arbeitsergebnissen: Standard für Commercial Project Management“ Link: http: / / www.ciando.com/ ebook/ bid-2836696-standard-f-rcommercial-project-management-ein-ergebnis-der-gpmfachgruppe-commercial-project-management/ Fachbuch: Commercial Project Management Link: https: / / www.vdmashop.de/ executive-briefings/ unterneh mensfuehrung/ 291/ commercial-project-management? number=107167.107167 Zertifikatsprogramm Commercial Project Manager Link: https: / / kooperationen.fom.de/ kooperation-und-partner/ fuer-arbeitgeber/ massgeschneiderte-qualifizierungen/ akademische-weiterbildung-commercial-project-manager.html#! acc=kursbeschreibung/ accid=2018 Bericht zur Vorstudie: CPM beim Auftraggeber Eingangsabbildung: © iStock.com/ Meindert van der Haven © iStock.com / Pakorn_Khantiyaporn