4 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0038 Wie MOIA-CEO Sascha Meyer durch Projekte Unternehmensziele verfolgt „Projektmanagement ist bei uns eine strategische Säule“ Steffen Scheurer, Oliver Steeger Viele Hamburger kennen MOIA als Verkehrsdienstleister der Zukunft. Das Unternehmen gestaltet städtischen Verkehr effizienter, umweltfreundlicher und flexibler. Das Konzept nennt sich Ridepooling, eine Art geteilter Fahrdienst: Fahrgäste mit ähnlichen Routen werden gemeinsam in einem vollelektrischen, sechssitzigen Kleinbus befördert. Feste Routen oder Fahrpläne gibt es nicht. Ein Algorithmus berechnet in Echtzeit die optimale Route, um mehrere Fahrgäste effizient zu kombinieren. Doch MOIA ist weit mehr als ein Serviceunternehmen, das eine Lücke zwischen Bahnen und Bussen sowie Taxis füllt. Das hochinnovative Unternehmen ist in der Forschung und Entwicklung tätig. Spezialisten in der Hamburger Zentrale befassen sich mit intelligenten Verkehrssystemen und autonomem Fahren. Im Gespräch erklärt CEO Sascha Meyer, wie sein Unternehmen Projektmanagement nutzt, wie er es mit strategischen Zielen verknüpft-- und wie er selbst Projekte unterstützt. Herr Meyer, Projektmanagement spielt eine zentrale Rolle in Ihrem Unternehmen-- nicht nur als Umsetzungsmethodik, sondern auch als Instrument, hochinnovative Unternehmensziele umzusetzen. Wie sehen Sie Projektmanagement als strategischen Hebel für Ihr Unternehmen? Sascha Meyer: Sie haben den Hauptpunkt unseres Unternehmenszwecks benannt: Wir sind ein Innovationsunternehmen. MOIA wurde gegründet, um für Volkswagen die Frage zu beantworten, wie Mobilität zukünftig stattfindet. Fahrzeuge sind bekanntlich das Kernangebot des Konzerns. Daraus ergeben sich Fragen: Welche Rolle spielen Fahrzeuge in der neuen Mobilität? Welche Technologien sind dafür notwendig? In Hamburg haben wir dafür konkret ein Produkt entwickelt, das Ridepooling. Dieses Produkt kennt man gut in Hamburg. Dort halten Sie eine Flotte von 500 elektrisch betriebenen Fahrzeugen vor, die jeden Monat von hunderttausenden Fahrgäste genutzt werden. Die Idee ist: Über die App bestellt man ein Fahrzeug. Ein Algorithmus berechnet, welche Fahrgäste eine ähnliche Route haben. Bis zu 6 Personen werden dann in einem Fahrzeug transportiert. Seit 2023 ist das System Teil des öffentlichen Nahverkehrs. So sind wir vielfach nach außen hin wahrnehmbar. Doch unser zentrales Thema ist das autonome Fahren-- also die gesamte Technologiekette, die notwendig ist, um mit solchen Mobilitätskonzepten wie in Hamburg auch wirtschaftlich eine disruptive Wirkung zu erzielen. So spannend Modelle wie Ridepooling sind-- häufig scheitern sie noch an den Kosten. Werden diese mit autonomem Fahren für den breiten Einsatz interessant? Ja. Das ist einer der Gründe, weshalb wir uns mit dem Thema autonomes Fahren befassen und uns selbst als Innovationsunternehmen sehen. Damit sind wir in der Lage, solche Geschäftsmodelle stärker nach vorne zu bringen. Wir haben sehr Reportage | „Projektmanagement ist bei uns eine strategische Säule“ 5 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0038 schnell verstanden, dass beim autonomen Fahren der Anteil an Partnern, Stakeholdern und Entwicklungs-Beteiligten hoch ist. Dazu zählen auch Stakeholder im politischen oder regionalen Kontext. Es gibt zudem bestimmte politische, rechtliche und technologische Rahmenbedingungen. Entscheidend ist für uns, dass wir nicht nur ein Produkt bauen, das auf einen bestimmten Zweck hin optimiert ist. Wir müssen in unseren Projekten eine vielfältige Stakeholderlandschaft bedienen. Deswegen gehen bei uns Produktentwicklung und Projektmanagement zusammen. Weil Ihre Entwicklungsprojekte letztlich mehr sind als ”nur“ eine agile Produktentwicklung, wie man sie aus der Softwareentwicklung kennt? Das ist ein entscheidender Punkt! Das Umfeld der Projekte ist anders, als man es in einer rein agilen Produktentwicklung vielleicht gerne hätte. Zum Teil haben wir es mit harten Deadlines zu tun, wenn es beispielsweise in den Bereich der Fahrzeugentwicklung geht. Wir entwickeln die Fahrzeuge, die wir im Einsatz haben, zusammen mit Volkswagen. Auch im Bereich autonomes Fahren haben wir harte, letztendlich durch das V-Modell getriebene Projekte, die wir teils bedienen, teils koordinieren müssen. Das heißt, die agile Entwicklung kommt immer wieder mit klassischem Projektmanagement in Berührung. Mit anderen Worten: Sie brauchen Projektmanagement, um in Ihrem Umfeld agieren zu können. Ja. Das ist einer der Gründe, weshalb Projektmanagement bei uns eine strategische Säule ist. Sprechen wir bitte über Ihre Rolle als CEO in diesem komplexen Projekt-Umfeld. Wie setzen Sie Unternehmensziele um? Funktioniert dies durch das Projekt-Portfolio-- also mit Hilfe von Projekt- und Portfoliomanagement? Als Input und Taktgeber agiert bei uns das Projektmanagement. Basierend auf den Zielen des Portfolios oder der Projekte steuern wir die Produktentwicklung an. Wir führen mit unserem Portfoliomanagement eine strategische Planung durch. Wir brechen dabei die Unternehmensziele herunter in Projekte und Projektziele. Das ist top-down-… …-richtig. Und es gibt auf der anderen Seite auch einen Bottom-up-Prozess. Dabei handelt es sich unter anderem um das Reporting. Im Reporting werden Informationen kommuniziert etwa über den Verlauf von Stakeholder-Abstimmungen. Oder Fragen wie: Wo stehen wir mit einzelnen Projekten? Was bedeutet der Status für die Produktentwicklung? Was bedeutet dieser Prozess für Sie? Das Projektportfolio-Management und die einzelnen Programme und Projekte, die wir vorantreiben, geben mir einen Gesamtkompass über die Ressourcen und auch den Wertschöpfungseinsatz, den wir generieren. Können wir in diesem Punkt noch etwas mehr ins Detail gehen? Sie sagten, dass MOIA ist ein hochgradig technologiegetriebenes Unternehmen ist. Wie dynamisch läuft das Management des Projektportfolios ab? Es ist ja kaum vorstellbar, dass man nur einmal im Jahr auf das Projektportfolio schaut. Oder sind sie ständig mit dem Portfolio befasst? Wichtig ist zu wissen: Wir haben eine klare Definition entwickelt, was für uns ein Projekt ist-- und was keines. Viele Unternehmen haben zu viele Projekte-… Ich habe das mal scherzhaft Projektitis genannt. Plötzlich werden Routineaufgaben zum Projekt stilisiert, um Aufmerksamkeit auf Managementebene zu generieren. Deswegen gibt es bei uns einen klaren Filter für das Portfoliomanagement. Es werden nur Projekte aufgenommen, die etwa eine langfristige Auslegung haben, eine komplexe Steuerungslandschaft benötigen, an denen mehr als ein Bereich oder eine Abteilung beteiligt ist oder die eine bestimmte Schwelle beim Budget überschreiten. Praktisch bedeutet dies: In unserem Portfoliomanagement haben wir beispielsweise die wesentlichen Roll-out-Entwicklungsprojekte. Ein solches Projekt ist etwa die Einführung von autonomem Fahren in Hamburg. Dieses Projekt begleitet uns seit drei Jahren; ich rechne damit, dass es auch in den nächsten zwei Jahren in dieser Form ein Teil des Portfolios sein wird. Wir schauen uns unser Projektportfolio im Wesentlichen quartalsweise an. Wir haben zudem ein monatliches Reporting. Wie bilden sich solche Prozesse in Ihrer Organisation ab? Gibt es ein übergeordnetes Steering-Komitee? Wir haben bei uns etwas eingeführt, das wir Entscheidungskreise nennen. Diese Entscheidungskreise sind thematisch gruppiert. Es gibt beispielsweise einen Entscheidungskreis für Produktentwicklung, einen für Strategie oder einen für Business Development und Governance. Bei Volkswagen würde man diese Kreise vielleicht Gremien nennen. Wir haben uns für Begriffe entschieden, die uns weniger vorbesetzt erschienen. Diese Entscheidungskreise sind besetzt mit Entscheidern und Beratern. Sie haben unterschiedliche Stimmrechte. Die Entscheidungen werden bei uns im Konsentprinzip getroffen-… Beim Konsentprinzip geht es darum, dass ein Vorschlag so lange gilt, bis jemand einen begründeten Einwand dagegen hat-- es braucht also keine vollständige Zustimmung, sondern nur das Ausbleiben schwerwiegender Einwände. Wie ist das Projektmanagement in diese Entscheidungskreise integriert? Hat es eine Stimme? Der Leiter unseres Portfoliomanagements ist an den wesentlichen Entscheidungskreisen beteiligt. Er kann also die Entscheidungen mit beeinflussen. Wir haben damit das Thema Projekt und Projektmanagement in unseren Entscheidungskreisen als eine Art „First Class Citizen“ verankert. Eine Ausnahme gilt für den Governance-Kreis, der durch die oberste Leitungsebene besetzt ist. Grundsätzlich gilt aber: Der Leiter des Portfoliomanagements hat bei uns nicht nur eine Bera- Reportage | „Projektmanagement ist bei uns eine strategische Säule“ 6 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0038 tungsfunktion, sondern nimmt an Entscheidungen teil und kann diese beeinflussen. Wie würden Sie Ihre eigene Rolle im Projektmanagement beschreiben? Verstehen Sie sich als Projektsponsor? Ich bin teils Projektsponsor, teils begeisterter Beobachter. Oha! Begeisterter Beobachter. Wie dürfen wir dies verstehen? Einige Projekte benötigen mich nicht als Sponsor. Das sind Projekte wie etwa die Einführung von Exportkontrolle oder das Anstreben einer ISO-Zertifizierung. Die Rolle der Sponsoren delegiere ich bei solchen Projekten an Kolleginnen und Kollegen aus anderen Bereichen. Aber? Ich möchte auch gut über diese Projekte informiert werden. Unmittelbar Sponsor dagegen bin ich bei Projekten, die direkt einzahlen auf die Unternehmensentwicklung, etwa Roll-Out- Projekte. Bei diesen Projekten sehe ich mich auch ein Stück weit als Advokat. Ich verstehe mich als Impulsgeber für das Projekt. Ich fungiere als Bindeglied für wesentliche politische Entscheidungen. Ich unterstütze diese Projekte, indem ich auf Seiten von Stakeholdern die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffe. Ich bin eine Art verlängertes Sprachrohr, um Projektleitern Gehör zu verschaffen, wenn es notwendig ist. Sie nehmen aktiv an den Projekten teil. Wo sind für Sie die Grenzen? Wir geben Projekten die Ziele vor, die sich direkt aus unseren Unternehmenszielen ableiten. Wir sprechen Terminlisten und Rahmenbedingungen ab. Dann ist es Aufgabe des Projektmanagements, gemeinsam mit dem Produktmanagement die Pläne zu erarbeiten, wie wir diese Ziele erreichen. Da ist für mich die Grenze. Ich stehe bereit, um blockierende Faktoren zu entfernen. Oder ich trete als Challenger auf, wenn mir bestimmte Aspekte im Reporting auffallen oder wenn ich bestimmte Entwicklungen nicht nachvollziehen kann. Dann stelle ich Fragen. Aber: Ich respektiere die wesentliche Verantwortung der Projektleiter und Produktmanager. Nach allem, was Sie uns erläutern, hat Ihr Unternehmen ein agiles Organisationsmodell. Allerdings ist Ihr Mutterkonzern Volkswagen nicht dafür bekannt, agile Organisationsstrukturen zu haben. In Ihrer Rolle als CEO haben Sie vermutlich eine Scharnierfunktion zwischen Ihrem Unternehmen und Volkswagen. Unsere Frage: In einem agil aufgestellten Unternehmen kann man selten jede Leistungskennzahl bis ins Letzte durchdeklinieren. Wie liefern Sie die notwendigen Finanzkennziffern? Wir haben intern einen agilen Kontext, das ist richtig. Nach außen hin müssen wir aber im klassisch strukturierten Projektmanagement andocken. Diejenigen, die das Projektportfolio oder einzelne Projekte leiten, haben in diesem Punkt eine Mittlerfunktion. Wir müssen beispielsweise unsere agile Softwareentwicklung im strukturierten Projektmanagement-Kontext begreifbar machen. Aber wir müssen auch von der anderen Seite etwas einfordern: die agilen Rahmenbedingungen, die wir für unsere agile Entwicklungsarbeit brauchen. Beide Seiten gehen aufeinander zu. Wie drückt sich dies in der Praxis aus? Ein Beispiel: Wir haben bei Fahrzeugentwicklungsprogrammen quartalsweise sogenannte „Calibration Days“ mit unseren Partnern. Dort werden die unterschiedlichen Projekte kalibriert. Wir stellen sicher, dass beispielsweise Projektleiter aus verschiedenen Konzernbereichen eine gemeinsame Perspektive entwickeln und auch Anpassungen vornehmen. Also eine Art-- Übersetzungsarbeit? Eine Synchronisierung? Wir sprechen hier bewusst von Kalibrieren. Beim Synchronisieren stellt sich für uns die Frage: Wer führt jetzt wen? Das wäre dann häufig der ingenieursgetriebene, hochstandardisierte Prozess mit seinen Meilensteinen und Freigaben. Unterwirft man sich diesem Prozess, nimmt man jede Form von iterativer Entwicklung aus dem Prozess. Beim Kalibrieren führen dynamische Verhandlungen dazu, dass alle Bedarfe auf den Tisch kommen-- und man nicht einen Ansatz als Taktgeber hat. Nochmals bitte zu den eben erwähnten Finanzkennziffern, die Volkswagen von Ihnen erwartet. Solche Kennzahlen stehen im Zusammenhang mit klassischem Wertsteigerungsmanagement, einer in Konzernen wichtigen Disziplin. Viele Konzerne erwarten diese Art von Performancekennziffern. Wie gehen Sie in Ihrem Unternehmen damit um, dass Sie solche Vorgaben aus dem Konzern von Ihrer Warte aus erfüllen? Wer ist bei Ihnen verantwortlich dafür, solche Zahlen zu liefern? Die Projektmanager? Für diese Kennziffern sind bei uns nicht einzelne Projektmanager oder Produktmanager verantwortlich, sondern die Entscheiderkreise. Die Zahlen etwa zu Umsatz oder zum Tagesgeschäft zu liefern-- das liegt in der Hand dieser Kreise. Wo liegt die Verantwortung der Projekte? Sie liegt bei den Themen Budget und Zieleinhaltung- - aber nicht bei den Performance-Kennziffern. Außerdem: In unseren Zielen und unserem Reporting zum Konzern hin haben wir eine Dreiteilung: Wir haben qualitative Entwicklungsziele im Bereich autonomes Fahren. Wir haben qualitative Entwicklungsziele im Bereich Go-to-market und Unternehmensentwicklung. Und der dritte Teil der Ziele ist rein quantitativ. Es geht also nicht allein um Finanzkennziffern-… …-also nicht nur um quantitative Messgrößen, sondern auch um qualitative? Ja. Als CEO und Top-Führungskraft sind Sie einerseits stark in das Projektmanagement involviert. Andererseits erwarten Sie von Ihren Projektmanagern auch, selbst Führungsverantwortung zu übernehmen. Wie bringen Sie Ihre Projektleiter dazu, diese Verantwortung zu übernehmen? Die Frage nach Führungsverantwortung ist aus meiner Sicht eng mit der Frage verknüpft, womit wir unsere Projektleiterinnen und Projektleiter ausstatten. Diese Ausstattung ist recht klassisch: Ziele, Budgets, Meilensteine- - und teilweise auch Reportage | „Projektmanagement ist bei uns eine strategische Säule“ 7 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0038 eigene Kostenstellen. Besonders bei unseren langlaufenden Projekten haben die Budgets solche eigenen Kostenstellen, und sie werden dann auch von den Projektleitern verwaltet. Das alles ist der Rahmen, in dem Führungsverantwortung wahrgenommen wird. Verstanden! Was nun Ihre Frage betrifft: Wir haben die gesamte Produktentwicklung bei uns als agile Organisation strukturiert. Dies bedeutet: Es gibt bei uns keine direkte Zuordnung von Ressourcen zu einem Projekt- - wie Sie dies etwa in einem eher klassischen Projekt-Setup finden würden. Dies wiederum bedeutet: Bei uns herrscht eher eine laterale Führungsbeziehung vor als die direkte, hierarchische Führung, wie man sie in einer strukturierten Matrixorganisation oder ähnlichen Modellen aufsetzen würde. Unserem Verständnis nach wird eine laterale Führungsbeziehung nicht formell durch Hierarchieunterschiede gebildet-- also etwa zwischen Vorgesetztem und Untergebenen. Laterale Führung kommt quasi von der Seite. Sie findet statt zwischen Personen auf derselben hierarchischen Ebene. Bei der lateralen Führung fehlt deshalb zumeist die disziplinarische Weisungsbefugnis. Ein Beispiel: Eine Projektleiterin ist nicht Vorgesetzte ihres Teams. Sie bringt aber die Teammitglieder durch ihre Expertise, Überzeugungskraft und Kommunikationsfähigkeit dazu, auf ein Projektziel hinzuarbeiten. Projektleiter haben bei uns keinen direkten „Durchgriff“. Es handelt sich immer auch um einen Abgleich und ein Verhandeln. Es ist ein Prozess, in dem der Projektleiter begleitend versucht, die richtigen Rahmenbedingungen herzustellen. Er führt quasi die Verhandlungen unter den Beteiligten, ohne dass er dabei die direkte Möglichkeit zum Durchgriff auf Einzelentscheidungen hat. Nehmen Ihre Mitarbeiterin und Mitarbeiter dies noch als Projektmanagement wahr? Uns ist es gelungen, dass unser Projektmanagement nicht so sehr als Projektmanagement wahrgenommen wird. Die Menschen hier sehen sich in einer agilen Produktentwicklung, nicht Jetzt informieren : https: / / www.mobileuniversity-fernstudium. de/ management/ Leidenschaft fürs Leben. SRH Fernhochschule − The Mobile University Fernstudium Prozess- und Projektmanagement (B.A.) Der Bachelorstudiengang Prozess- und Projektmanagement kombiniert Ihre Praxiserfahrung mit fundiertem Know-how - für smarte Prozesse, agile Projekte und messbare Wirkung. — Flexibel studieren neben Beruf und Familie. — Starten Sie, wann immer Sie möchten. — Studieren Sie online und praxisnah. Anzeige Reportage | „Projektmanagement ist bei uns eine strategische Säule“ 8 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0038 im Projektmanagement. Aber aus Unternehmensperspektive und aus meiner Steuerungssicht sind wir eine Projektorganisation. Wir haben beispielsweise Roll-out-Projekte, Produktentwicklungsprojekte und Forschungs- und Entwicklungsprojekte. Ihre Kultur und Arbeitsweise werden also unterschiedlich wahrgenommen-- je nach Perspektive auf das Unternehmen? Ja. Man könnte dies vielleicht inkonsequent nennen, weil unterschiedliche Steuerungswelten und Zielsetzungen aufeinandertreffen. Doch wir haben diese Form der Zusammenarbeit tief verankert. Uns ist es gelungen, sie so zu etablieren, dass sie nicht als Konflikt wahrgenommen wird. Wir haben dies auch durch bestimmte Personalentscheidungen unterstützt. Anfangs hatten wir Projektleiter, die Rollout-Projekte stark klassisch getrieben haben, mit Deadlines und eisernen Kundenanforderungen. Damit wurden die Projekte unter Druck gesetzt zu liefern. Diese Kultur lag aber quer zur Produktentwicklung. Durch kulturelle Anpassungen ist es uns gelungen, ein deutlich stärkeres Zusammenspiel zu entwickeln. Wie werden Projektmanager heute bei Ihnen wahrgenommen? Sie werden als unterstützende Hand gesehen. Viele in der Produktentwicklung sind froh, dass sie mit einem Projektleiter zusammenarbeiten können. Er hält der Entwicklung häufig den Rücken frei, zum Beispiel dadurch, dass er die Stakeholderlandschaft klärt. So schaffen wir es eine gute Balance herzustellen zwischen den Projekten und der Produktentwicklung. Wir würden nochmals auf den strategischen Prozess zu sprechen kommen, den Sie eingangs beschrieben haben. Unternehmensziele werden top-down in ein Projektportfolio übersetzt und in Projekten umgesetzt. Das Reporting geschieht dann bottom-up. Nun würde uns eines interessieren: Fließen solche Bottom-up-Erkenntnisse-- also Erkenntnisse aus den Reportings-- wiederum in Ihre strategische Arbeit ein? Beim Strategieprozess unterscheide ich zwei Aspekte. Zum einen gibt es eine sehr langfristige strategische Planung, wie sie bei Volkswagen üblich ist. Ich muss auf die Frage antworten können, was ich für das Jahr 2035 erwarte. In dieser Planung sind beispielsweise Fahrzeugzyklen hinterlegt, werden Entwicklungsannahmen getroffen oder Marktannahmen formuliert. Diese strategische Planung gibt die Leitlinien vor. Sie ist der eine Teil. Den anderen, zweiten Teil nenne ich strategische Rezeption. Da geht es beispielsweise um die Frage, was in unserem Umfeld passiert. Was aus unserem Umfeld könnte einen Einfluss auf unsere Strategie haben? Ich kann mich ja mit meiner Strategie-- also dem ersten Teil-- nicht entkoppeln etwa vom aktuellen politischen Umfeld, der Entwicklungsrealität oder der Marktrealität. Zum Beispiel: Funktioniert unsere Entwicklung? Schaffen wir unsere Meilensteine? Schaffen wir es, die Rahmenbedingungen herzustellen, die wir brauchen? Ein Beispiel: Die Gesetze etwa zum autonomen Fahren sind in Europa sehr unterschiedlich. Sie entwickeln sich sehr dynamisch fort. So etwas müssen wir selbstverständlich berücksichtigen. Alles, was wir langfristig planen, müssen wir nochmals filtern und abgleichen mit den Erkenntnissen etwa aus unseren Projekten. Dafür haben wir den Bereich „Strategic Reception“. Eine Abschlussfrage: Eine Projekt- und Führungskultur, wie sie in Ihrem Unternehmen geschaffen haben, entsteht nicht von allein. Sie wird stark auch von Impulsen geprägt, die von oben kommen, aus dem Top-Management. Wie sehen Sie sich als Vorbild für diese Projektkultur? Zunächst-- was ist mein Verständnis von Kultur? Mein Kulturverständnis richtet sich vor allem auf Kontinuität im täglichen Handeln. Man kann eine Kultur definieren und dann als Schriftstück in einem Rahmen an die Wand hängen. Solange sich die gewünschte Kultur aber nicht in der täglichen Arbeit und den täglichen Entscheidungen wiederfindet-- habe ich keine Kultur geschaffen. Kultur definiert, wie Menschen agieren. Ja. Und deshalb sehe ich mich in dieser Kultur auch als Vorbild bei der Führung-- insbesondere bei der lateralen Führung. Ich will dieses Führungsverständnis hier weiter verankern, auch und vor allem bei unseren Projektmanagern. Ich begreife mich als jemanden, der den Rahmen konstruiert, Ziele vorgibt-- und dann mit Begeisterung hilft, dass die Kolleginnen und Kollegen eigenständig ans Ziel kommen. Das bedeutet für mich aber auch, dass ich beispielsweise Entscheidungen akzeptieren muss, die ich selbst vielleicht anders getroffen hätte. Es geht also darum, in diese Entscheidungen von Projektmanagern nicht einzugreifen? Genau. Nicht einzugreifen. Angelehnt an Erich Kästner: „Sag mal lieber nichts, wer weiß wofür es gut ist“. Dieser Satz hilft mir oft weiter. Ich akzeptiere beispielsweise auch Entscheidungen, die ich selbst vielleicht anders getroffen hätte und freue mich umso mehr, wenn diese gelingen. In diesem Punkt versuche ich auch Rollenbild für Kolleginnen und Kollegen zu sein. Eingangsabbildung: MOIA Sascha Meyer Sascha Meyer Sascha Meyer ist seit August 2022 als CEO der MOIA GmbH tätig. Zuvor wirkte er seit 2017 als Head of Product und ab 2019 als Chief Product Officer maßgeblich an der Einführung von MOIAs vollelektrischem Fahrdienst sowie an der Entwicklung von Strategien und Prozessen für autonomes Fahren mit. Mit dem MOIA Ridepooling-Service verantwortet Meyer eine Flotte von 515 batterieelektrischen Fahrzeugen, die in Hamburg im Einsatz sind. Auf diese Weise trägt er zu Initiativen bei, welche die urbane Mobilität verbessern und dafür sorgen, dass die gemeinschaftliche Nutzung von Verkehrsmitteln für alle Bewohner der Stadt eine realistische Option bleibt. Davor war er mehrere Jahre als Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt Digitalisierung in Transport und Logistik bei verschiedenen internationalen Unternehmen tätig.