10 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0039 Ein Mittelständler verbindet erfolgreich Strategie und Projektmanagement Ein Projekt hinter fast jedem Magnet Oliver Steeger Elektromagnete sind hochspezialisierte Helfer in vielen Geräten. Ohne Magnete würden Kaffeeautomaten keine Milch aufschäumen, Gabelstapler nicht fahren oder Medizintechnik-Geräte nicht funktionieren. Auch in der Sicherheitstechnik, Umwelttechnik oder in Energieanlagen sind komplexe Komponenten mit Elektromagneten unverzichtbar. Das mittelständische Unternehmen „Magnetbau Schramme“ (150 Mitarbeiter, zwei Standorte) hat sich darauf spezialisiert, für Kunden technische Lösungen für Magnete zu entwickeln und zu fertigen. In dem Unternehmen geht es beispielsweise um Hubmagnete, Haftmagnete oder Magnetventile. „Wir produzieren für unsere Kunden maßgeschneiderte Serienprodukte zwischen 150 und 500.000 Exemplaren pro Jahr“, erklärt Geschäftsführer Dr. Joachim Hümmler. Also kein Massengeschäft. Der Fokus ruht auf Lösungen für die rund hundert Kunden des Unternehmens, darunter Bosch, Draeger oder WMF. Klein, aber fein- - das gilt auch für das Projektmanagement bei Schramme. Rund 40 Vorhaben für Kunden und interne Projekte hat das Unternehmen auf der Liste. Dr. Joachim Hümmler und Maximilian Wuest (Leiter Multi-Projektmanagement) erklären, wie sie Unternehmensstrategie und Projekte verbinden, wie sie die Projektlandschaft managen-- und wie Vertrieb und Projektleiter eng zusammenarbeiten. Herr Dr. Hümmler, Herr Wuest, Elektromagnete sind in vielen Geräten und Fahrzeugen nicht mehr wegzudenken. Abseits des Massenmarkts haben Sie eine Nische gefunden und entwickeln in Projekten Lösungen für Kunden. Dr. Joachim Hümmler: Das Wort Nische trifft es gut. Wir liefern keine Standardmagnete in hoher Stückzahl. Wir fertigen Sonder-Elektromagnete- - speziell entwickelt für unsere Kunden oder für bestimmte Anwendungsfälle, manchmal auch in geringer Stückzahl. Manche Kunden benötigen alle zwei Jahre mal einige Magnete für einen besonderen Einsatz. Bei uns geht es um kleine bis mittlere Losgrößen mit hoher Fertigungstiefe-- mit der entsprechenden Entwicklung. Sprechen wir über Ihre Projekte. Sie sagten, dass Sie maßgeschneidert entwickeln. Das heißt, der Kunde kommt mit einem Problem-- und Sie helfen ihm, dieses Problem zu lösen. Das Beispiel eines Kaffeeautomaten: Ein Hersteller braucht einen Magnet, um den Milchschlauch zum Aufschäumer abzuklemmen. Sie erarbeiten für diesen Schlauch eine Lösung und produzieren dann auch diese Spezialmagnete. Dr. Joachim Hümmler: Wir entwickeln unsere Lösung auf Basis einer Spezifikation, eines Konzepts oder einer Idee eines Kunden. Wir simulieren viel, um zu sehen, ob unsere Lösungen in der Theorie funktionieren. Ist die Simulation erfolgreich, bauen wir Muster auf. Diese Muster testen wir umfassend etwa auf Funktionsfähigkeit oder Lebensdauer. Daran schließt sich das Industrial Engineering an. Wir finden Wege, diese Muster effizient und wirtschaftlich in gewünschter Stückzahl zu fertigen. Nach verschiedenen Freigabeprozessen, abgestimmt mit dem Kunden, produzieren wir diese Magnete. Reportage | Ein Projekt hinter fast jedem Magnet 11 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0039 Verstanden! Kein Elektromagnet ist wie der andere. Jede Lösung durchläuft einen umfangreichen Prozess bei Entwicklung, Simulation und Tests, Industrialisierung und dann Produktion. Solche Projekte erfordern viel Projektmanagement. Vermute ich richtig? Maximilian Wuest: Projektmanagement ist essenziell für unser Unternehmen-- sowohl für die einzelnen Kundenprojekte als auch strategisch. Unsere Projektmanagement-Prozesse haben in unserer Prozesslandschaft eine hohe Bedeutung. Sie stehen auf gleicher Stufe wie Führungsprozesse. Für einen strategischen Ansatz beim Projektmanagement ist es wichtig, Übersicht über die Projektlandschaft zu haben. Dies erfordert, die Projektlandschaft zu ordnen. Ordnung wiederum schafft Transparenz-- letztlich auch für die Unternehmensführung, die Projekte strategisch einsetzt. Meine Frage: Wie strukturieren Sie in Ihrem mittelständischen Unternehmen die Projektlandschaft? Maximilian Wuest: Wir haben unterschiedliche Projektkategorien und Projektarten. Beginnen wir mit den Projektarten. Wir unterscheiden zwischen sieben Arten: Wir haben externe Projekte wie Kundenprojekte. In diese Gruppe gehören Entwicklungsprojekte, Neuentwicklungen, Re-Design oder Änderungen von vorhandenen Produkten. Hinzu kommen als weitere Projektarten beispielsweise Investitionsprojekte, Grundlagenprojekte in der Entwicklung, Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung oder auch Reorganisationsprojekte. Darüber hinaus kategorisieren wir die Projekte nach drei Kategorien. Die erste Kategorie nennen wir „PM Heavy“, die zweite „PM Medium“, die dritte „Kategorie 3“. Nach welchen Kriterien ordnen Sie die Projekte diesen Kategorien zu? Dr. Joachim Hümmler: Als Kriterien haben wir das Budgetvolumen, die strategische Bedeutung für das Unternehmen, die Risiken für das Unternehmen, die Kundenanforderungen, den Aufwand und Ressourceneinsatz sowie die zeitliche Dauer. Nach diesen Kriterien entscheiden wir in unserem Steuerungskreis, in welche Kategorie es fällt. Gehen wir bitte ins Detail und starten mit der Kategorie PM Heavy. PM Heavy-Projekte sind, vermute ich, die schwierigste Klasse von Projekten. Dr. Joachim Hümmler: Ja. Für diese Vorhaben betreiben wir viel Projektmanagement-Aufwand. Sie sind komplex und machen sehr sorgfältiges Management nötig. Zum Beispiel haben „PM Heavy-Projekte“ viele Anforderungen- - dies beginnt bei den Normen, die wir berücksichtigen müssen, geht über zu validierende Musterstände und reicht bis zu anspruchsvollen Analysen, die wir zu machen haben. Solche komplexen Anforderungen kommen beispielsweise aus der Automotive-Industrie oder aus der Energiebranche. PM Heavy-Projekte folgen einer sehr strikten Vorgehensweise-- unter Beteiligung unserer Gremien, die etwa Projektanträge genehmigen und bestimmte Entscheidungen fällen. Maximilian Wuest: Einige Projekte folgen dem Projektmanagement beispielsweise aus der Automotive-Branche. Neue Fahrzeuge werden über Jahre nach dem „Reifegrad-Modell“ vom Prototypen bis zum Designmuster entwickelt. In solche Projekte fließt sehr viel Aufwand auch beim Projektmanagement. Ähnlich ist dies bei uns. Dr. Joachim Hümmler: Unseren PM Heavy-Projekten sind dann auch detaillierte Kostenstrukturen hinterlegt. Sie reichen von der Erfassung der Entwicklungskosten bis zu Kosten für Betriebsmittel und Werkzeuge. Wir müssen sicherstellen, dass wir am Ende das Produkt für unsere Kunden auch kostengünstig nach ihren Vorstellungen produzieren können. Ein Beispiel für solch ein Projekt ist beispielsweise die Entwicklung eines Magneten für einen Wasserstoff-Motor, der den Zufluss des Wasserstoffs in den Motor regelt. Wir haben einen kleinen Magneten entwickelt, der den Injektor steuert. Bislang ging das Projekt über drei Jahre, und es wird noch mehr als ein Jahr laufen. Der Fokus ruht auf der Entwicklung Lösungen für die rund hundert Kunden des Unternehmens, darunter Bosch, Draeger oder WMF. Foto: Magnetbau Schramme GmbH & Co. KG Reportage | Ein Projekt hinter fast jedem Magnet 12 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0039 Was ist mit den beiden anderen Kategorien „PM Medium“ und „Kategorie 3“? Sie hätten demzufolge kleinere Kaliber. Dr. Joachim Hümmler: Ein Beispiel für ein PM Medium - Projekt ist die Entwicklung einer neuen Generation von Magneten für ein Beatmungsgerät. Wir machen das Re-Design eines aktuellen Magneten. Das Projekt läuft über eineinhalb Jahre. Die Kundenanforderungen sind überschaubar- - aber nicht zu unterschätzen. Die „Kategorie 3“-Projekte sind demgegenüber recht einfache Projekte. Durch ihre einmalige Aufgabenstellung sind sie laut Definition Projekte, doch sie stellen keine hohen Ansprüche an das Projektmanagement. Beispielsweise hat ein Hersteller von Melkmaschinen uns um Magnete für eine Befestigung gebeten. Er wusste genau, was er brauchte; wir haben den Auftrag lediglich industrialisiert. Wie darf ich mir die Verteilung der Projekte vorstellen? Wie viele Projekte gibt es in jeder Kategorie? Maximilian Wuest: Derzeit führen wir rund 5 PM Heavy-Projekte durch, 15 PM Medium-Projekte und 15 Projekte der Kategorie 3. Eine Projektlandschaft muss strategisch gesteuert werden. Vorhin haben Sie Ihren Steuerungskreis erwähnt. Ich vermute, dass über den Steuerkreis das Top-Management direkt am Projektmanagement beteiligt ist. Dem Steuerkreis würde dann nicht nur die Kategorisierung der Projekte obliegen, sondern auch die strategische Steuerung der Projektlandschaft. Maximilian Wuest: In unserem Steuerkreis ist die Geschäftsführung vertreten. Eine der Aufgaben dieses Gremiums ist es, Projekte zu priorisieren. Wie bei vielen Unternehmen sind auch bei uns die Kapazitäten und Ressourcen nicht endlos. Wir müssen Transparenz darüber haben, welche Projekte bei uns Priorität haben-- und wie unsere Ressourcen ausgelastet sind. Die Priorisierung ist am Ende auch für unsere Projektleiter und Projektmitarbeiter wichtig. Viele Mitarbeiter sind in zwei oder drei Projekten involviert. Legen drei Projekte zugleich einem Spezialisten Aufgaben auf den Tisch-- dann ist klar, welches Projekt und welche Aufgabe Vorrang hat? Maximilian Wuest: Ja. Strategische Steuerung des Unternehmens heißt auch, dass man Übersicht hat nicht nur über den Stand der Projekte, sondern auch über ihre Priorität. Für unsere Projektleiter und Projektmitarbeiter bedeuten klare Prioritäten Orientierung im Arbeitsalltag. Dr. Joachim Hümmler: Angenommen, eine Anfrage trifft bei uns ein. Diese Anfrage gleichen wir ab mit unserer Strategie. In der Strategie ist beschrieben, was wir machen- - und was nicht. Wir verfolgen in unserem Unternehmen ja eine Nischenstrategie. Wir machen das, was die großen Hersteller nicht machen. Beispielsweise kein preisgetriebenes Massengeschäft, sondern spezielle Anfertigung von Magneten. Sie haben für Ihr Unternehmen also eine klare Strategie der Differenzierung, die letztlich auch Einfluss hat auf Ihre Projektlandschaft und Priorisierung. Dr. Joachim Hümmler: Genau! Anhand klarer Kriterien entscheiden wir, ob und wie gut diese Anfrage zu unserer Strategie passt. Aus ihr ergibt sich, ob wir ein Angebot abgeben oder nicht. Daraus ergeben sich auch Hinweise für die Priorität. Entwickelt sich aus einer Anfrage ein Kundenprojekt, nehmen wir es in unsere Multi-Projektliste auf. Maximilian Wuest als Multi-Projektleiter betreut diese Liste. Wir betrachten diese Liste monatlich im Steuerkreis. Gestatten Sie mir bitte eine kurze Zwischenbilanz. Der Steuerkreis ist eine Art Scharnierstück zwischen der Projektlandschaft und der Unternehmensstrategie. Hier werden Projekte klassifiziert und anhand der Unternehmensstrategie priorisiert; der Steuerkreis gestaltet die Projektlandschaft so, dass sie zur Unternehmensstrategie passt. Was mich jetzt interessiert: Wer ist Auftraggeber oder Sponsor der Projekte? Und ist jedes Projekt einem Sponsor zugeordnet? Maximilian Wuest: Bei uns hat jedes Projekt einen Auftraggeber. Auftraggeber sind Führungskräfte aus der Ebene unter der Geschäftsführung. Bei Kundenprojekten kommen die Auftraggeber aus dem Vertrieb. Unsere Projektauftraggeber formulieren beispielsweise die Projektziele, nehmen Meilensteine ab und überwachen den Projektstatus gemeinsam mit dem Steuerkreis. Projektleiter können über ihren Auftraggeber und den Steuerkreis Entscheidungen erwirken. Das ist recht unkompliziert: In der Regel bereiten Projektleiter die zu treffende Entscheidung in zehn Minuten vor. Dann wird zehn Minuten diskutiert-- und die Entscheidung gefällt. Der Steuerkreis tagt alle zwei Wochen; die Entscheidungen kommen also schnell. Welche Entscheidungsfreiheit haben Ihre Projektleiter dabei selbst? Dr. Joachim Hümmler: Solange der Termin, die Qualität und die Kosten im vorgesehenen Rahmen sind und die Ampel auf „grün“ steht, lassen wir die Projektleiter selbst Entscheidungen treffen. Finanzielle Maßnahmen müssen dabei freigegeben werden. Doch unter dem Strich haben unsere Projektleiter viel Freiheit bei der Entscheidung- - nur eben mit Einschränkungen bei Budget und Kosten. Sie erwähnten die Ampel. Was, wenn eine Ampel im Projekt von grün auf gelb oder rot springt? Maximilian Wuest: Eine rote Ampel bedeutet bei uns, dass eine Hauptaktivität im Projekt außer Kontrolle geraten ist und auch nicht mehr korrigiert werden kann. Gelb kann bedeuten, dass es einem Projekt nicht gut geht, dass es beispielsweise nicht wie geplant vorankommt. In solchen Fällen kommt das Projekt auf die Agenda des Steuerkreises. Reportage | Ein Projekt hinter fast jedem Magnet 13 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0039 Projektleiter genießen bei Ihnen recht viel Freiheit. Dies setzt Vertrauen und eine offene Kultur im Unternehmen voraus. Dr. Joachim Hümmler: Wie gesagt, solange die Ampel auf grün steht, freue ich mich- - und lasse unsere Projektleiter selbst entscheiden. Ich vertraue ihnen, dass sie bei Schwierigkeiten die Ampel auf gelb oder rot stellen- - und sich melden und die Probleme im Steuerkreis diskutieren. Dann erwarte ich, dass sie nicht den Steuerkreis fragen, wie sie das Problem lösen sollen-- sondern mit Vorschlägen kommen und auch eine Meinung dazu haben, welcher Vorschlag aus ihrer Sicht am besten ist. Viel Freiheit, aber auch viel Selbstverantwortung und Bereitschaft zur transparenten Kommunikation? Dr. Joachim Hümmler: Eben haben Sie das Stichwort „offene Kultur“ genannt. Dieses sehr offene Klima haben wir hier tatsächlich. Es ist einerseits das Ergebnis unserer Unternehmenskultur. Andererseits spielt aber auch eine Rolle, dass der Großteil unserer Mitarbeiter nicht im Homeoffice arbeitet. Wir haben deshalb sehr kurze Kommunikationswege. Unsere Mitarbeiter laufen sich täglich über den Weg. Dies hilft enorm bei der Kommunikation. Eine offene Kultur schließt auch eine konstruktive Fehlerkultur ein. Wie gehen Sie mit diesem Thema um? Dr. Joachim Hümmler: Brennt es in einem Projekt, sage ich: Geht löschen und unternehmt das, was nötig ist, um die Schwierigkeiten in den Griff zu bekommen. Ich schätze Selbstständigkeit bei unseren Mitarbeitern. Mit anderen Worten, wer Probleme selbst nicht lösen kann und auch nicht auf den Tisch bringt-- der macht einen Fehler. Dr. Joachim Hümmler: Mit Sicherheit. Mir ist es wichtig, dass die Mitarbeiter von sich aus verantwortungsvoll handeln und Maßnahmen ergreifen, wenn es Schwierigkeiten gibt. Auch dann, wenn sich ihre Maßnahmen hinterher als erfolglos herausstellen sollten? Dr. Joachim Hümmler: Auch dann. Maximilian Wuest: Wenn man die Erfolgsfaktoren im Projektmanagement betrachtet, dann sticht ehrliche und rechtzeitige Kommunikation hervor. Offene Kommunikation einerseits in die Organisation hinein, andererseits auch Richtung Kunden und Lieferanten. Dies wird oft als Schlüssel zum Erfolg bezeichnet-- aus meiner Sicht völlig zurecht. In Kundenprojekten wird bekanntlich für das Unternehmen Geld erwirtschaftet. Ich möchte auf die ökonomische Seite Ihres Projektmanagements zu sprechen kommen: darauf, wie Sie die Wirtschaftlichkeit Ihrer Projekte absichern. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Projekte auch ökonomisch für Sie erfolgreich sind? Etwa, dass die kalkulierten Kosten im Rahmen bleiben? Maximilian Wuest: Der Vertrieb, der Kundenaufträge annimmt, erstellt den Projektkostenplan: zum einen die Kosten für das Projekt selbst, etwa Manntage oder Aufwand für die Validierung, zum anderen auch Kosten für Investitionen, Betriebsmittel und Werkzeuge sowie die Herstellkosten. Unsere Projektleiter haben dann die Aufgabe, die Projekte gemäß Projektkostenplan umzusetzen. Wir beobachten während des Projekts, ob der Kostenplan eingehalten wird. Wie gehen Sie dabei vor? Maximilian Wuest: Wir rechnen den Aufwand hoch. Angenommen, ein Projekt läuft 6 Monate und braucht 600 Manntage, dann wissen wir, dass nach einem halben Jahr 300 Manntage „verbraucht“ sein sollten. Das ist eine lineare Rechnung. In der Theorie! In der Praxis sieht dies oft anders aus. Maximilian Wuest: Manchmal ist der Anfangsaufwand in einem Projekt höher. Dann sind nach 3 Monaten vielleicht schon 400 Manntage verbucht-… Die Montage in der Produktion. Foto: Magnetbau Schramme GmbH & Co. KG Reportage | Ein Projekt hinter fast jedem Magnet 14 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0039 …-dann würde die vorhin erwähnte Ampel auf gelb oder sogar rot springen. Maximilian Wuest: Es sei denn, der Projektleiter hat eine gute Erklärung dafür und erläutert, wie es zu dem Anfangsaufwand kommt. Deswegen gilt bei uns immer der Abgleich mit den Prognosen plus die Einschätzung des Projektleiters. Wir sind im Augenblick dabei, dies noch schärfer zu fassen als wir es bisher getan haben und unser Projektmanagement weiterzuentwickeln. Ich habe verstanden, dass der Projektleiter vom Vertrieb ein vorgegebenes Kostengerüst übernimmt, den Projektkostenplan. Doch möglicherweise hat der Vertrieb eine andere Sichtweise auf die Kosten als ein Projektleiter. Vielleicht kalkuliert er zu optimistisch, um dem Kunden ein gutes Angebot zu machen. Dr. Joachim Hümmler: Wie vorhin gesagt, der Vertrieb ist der Projektauftraggeber. Er muss sich mit dem Projektleiter abstimmen. Hinzu kommt, dass der Auftraggeber das Projekt bis zum Abschluss begleitet. Der Vertrieb plant also nicht und gibt dann ab an die Projektleiter. Er steht während des Projekts in der Verantwortung-- bis zum Ende. Kalkuliert er zur optimistisch, fällt ihm dies früher oder später auf die Füße. Entwickeln sich da nicht Spannungen zwischen Vertrieb und Projektleiter? Maximilian Wuest: Nicht Spannungen, aber eine konstruktive und nützliche Diskussion. Einerseits: Der Vertrieb kann nicht für ein Projekt 100 Manntage kalkulieren, wenn 200 gebraucht werden. Andererseits: Der Projektleiter kann nicht 300 Manntage fordern, um sich beim Aufwand abzusichern; der Vertrieb muss das Projekt ja auch verkaufen können. Die Diskussionen helfen, bei den Projektkosten für beide Seiten zu tragbaren Ergebnissen zu kommen. Eingangs haben wir über Ihre Projektarten gesprochen. Neben den Kundenprojekten haben Sie Ihre Grundlagen-Projekten erwähnt. Dies interessiert mich näher. Die Umsetzung einer Unternehmensstrategie bedeutet nicht nur, die richtigen Projekte mit den richtigen Kunden erfolgreich abzuwickeln-- sondern auch in Know-how zu investieren. In Know-how, das das Unternehmen strategisch weiterbringt. Dabei geht es auch um gezielt ausgewählte Grundlagen- Projekte, die die Strategie unterstützen. Dr. Joachim Hümmler: Dies sehe ich genauso. Unsere Grundlagenprojekte können wir natürlich nicht mit der Intensität bearbeiten, mit der wir unsere Kundenprojekte verfolgen- - mit denen wir ja unser Geld verdienen. Dennoch entscheiden wir uns immer wieder, durch Grundlagen-Projekte neues Knowhow aufzubauen. Zum Beispiel? Dr. Joachim Hümmler: Bei uns laufen derzeit drei Wasserstoff-Projekte für Kunden. Dafür brauchen wir Werkstoffe, die geeignet sind für den Einsatz mit Wasserstoff. Bestimmte Werkstoffe können in dieser Umgebung verspröden. Die Frage ist, welche Werkstoffe sich auf welche Weise für Wasserstoff eignen? Dieser Frage sind wir in einem Grundlagenprojekt nachgegangen. Und? Auf welche Werkstoffe lief es hinaus? Dr. Joachim Hümmler: Edelstahl. Doch der Edelstahl, den wir einsetzen können, muss manchmal magnetisch leitend sein. Und wir müssen ihn verschweißen können-- beispielsweise mit einem Laser. Verändert dann das Schweißen die Struktur des Stahls- - und damit seine magnetischen Eigenschaften? Die Frage ist: Welche Edelstähle und welche Laser eignen sich genau für diesen Einsatz? Maximilian Wuest: Solche Grundlagen-Projekte sind für eine wichtige Wissensquelle. Doch viel Know-how erarbeiten wir uns auch in Kundenprojekten selbst. Nach unserem ersten Wasserstoff-Projekt konnten wir die nächsten schneller und Das Unternehmen produziert Serienprodukte zwischen 150 und 500.000 Exemplaren pro Jahr. Foto: Magnetbau Schramme GmbH & Co. KG Reportage | Ein Projekt hinter fast jedem Magnet 15 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0039 effizienter bearbeiten. Know-how ist sehr wichtig für uns; wir arbeiten ja stark kompetenzorientiert. Auf unserer Website finden Sie deshalb keine Produkte, sondern Ideen und Beispiele. Die Grundlagen-Projekte sind also ein Beispiel dafür, wie Sie mit Projekten ihre strategischen Unternehmensziele umsetzen? Dr. Joachim Hümmler: Natürlich! Wenn wir Kompetenz aufbauen, dann können wir Expertise nachweisen, wenn die Nachfrage kommt. Dies hilft uns am Ende, unsere Nische weiterhin erfolgreich zu besetzen. Haben Sie einen Edelstahl für die Magnete gefunden, die Sie im Wasserstoff einsetzen werden? Dr. Joachim Hümmler: Haben wir! Wir werden die ersten 300 Stück im Juli ausliefern und dann im Laufe der Zeit die Produktion steigern- - vielleicht auf 100.000 bis 150.000 pro Jahr. Das ist keine Großserie im klassischen Sinne, aber für uns eine gute Stückzahl. Weitere Informationen: www.magnetbau-schramme.de Eingangsabbildung: Ein Azubi bei Magnetbau Schramme. Foto: Magnetbau Schramme GmbH & Co. KG Maximilian Wüst Maximilian Wüst ist Wirtschaftsingenieur und seit seinem Berufseinstieg bei der Firma Schramme als Projektmanager tätig. Bereits kurze Zeit nach seinem Einstieg übernahm er die Rolle des Projektleiters und ist heute als Projektleiter sowie Multiprojektmanager tätig. In dieser Funktion verantwortet er die Leitung vielfältiger Projekte in den Bereichen Digitalisierung, Prozessoptimierung und Entwicklung-- vor allem im Automotive-Umfeld nach ISO 9001 und IATF 16 949. Nach seinem Bachelor- und Masterstudium im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen bringt der 29-Jährige eine fundierte Kombination aus technischem Verständnis und betriebswirtschaftlichem Know-how in seine Projekte ein. Ein weiterer Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt in der unternehmensweiten Weiterentwicklung und Schulung von Projektmanagementstandards nach DIN 69 901. Darüber hinaus koordiniert er das Multiprojektmanagement abteilungsübergreifend in allen Unternehmensbereichen. Dr. Joachim Hümmler Dr. Joachim Hümmler hat Maschinenbau an der RWTH Aachen studiert und am Fraunhofer Institut für Produktionstechnologie in Aachen promoviert. Nach verschiedenen Führungspositionen bei der WMF AG in Geislingen und China sowie der Röhm GmbH in Sontheim ist Joachim Hümmler seit 2020 CEO der Magnetbau Schramme GmbH. Unter seiner Leitung hat das Unternehmen bedeutende Fortschritte in der Entwicklung innovativer Magnetbau-Lösungen gemacht und ist damit einer der führenden Anbieter in der Branche. Foto: Magnetbau Schramme GmbH & Co. KG PM und E-Rechnung in einer Lösung Projektportfolio Ressourcenmanagement Multiprojektcontrolling Angebote und Angebote und E-Rechnungen Scrum, Kanban, PRINCE2 ® , IPMA, BPMN Anzeige