22 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0041 Multiprojektmanagement als Schlüssel zur unternehmerischen Steuerung-- Einblicke in die Praxis Andreas Vogel, Reinhard Wagner, Clemens Wiegel Für eilige Leser | Die wachsende Zahl von Projekten erfordert heutzutage eine Professionalisierung des Multiprojektmanagements. Damit werden alle Projekte in einem Verantwortungsbereich auf die Strategie des Unternehmens ausgerichtet. Die Verzahnung zwischen Unternehmens- und Multiprojektsteuerung erfolgt neben strukturellen und prozessualen Ansätzen auch mit einer Vielzahl digitaler Werkzeuge. Eine nachhaltige Verankerung entsprechender Ansätze erfordert jedoch eine Kulturänderung, die Projekten eine strategische Bedeutung zugesteht, um die strategischen Ziele des Unternehmens erreichen zu können. Schlagwörter | Multiprojektmanagement, Projektportfoliomanagement, Unternehmenssteuerung, Erfahrungsaustausch 1. Ausgangssituation, Herausforderungen und Handlungsbedarf Projekte erfreuen sich in Deutschland weiterhin einer hohen Beliebtheit. So nimmt die Anzahl der Projekte in der Wirtschaft immer weiter zu, um anspruchsvolle Aufgaben im Rahmen vordefinierter Termine, Budgets und Anforderungen ins Ziel zu bringen [1]. Auch in anderen Bereichen der Gesellschaft wird zunehmend in Projekten gearbeitet. So werden in der öffentlichen Verwaltung nicht nur auf Ebene des Bundes, sondern über die Länder bis zu den Kommunen immer mehr Projekte umgesetzt. Dies kann im Zusammenhang mit dem Ausbau der Infrastruktur, der Energiewende oder anderen Maßnahmen stehen. Auch in Bereichen wie Kunst, Sport und Kultur werden Projekte zur Realisierung von Veranstaltungen und Aktivitäten genutzt, genauso wie in der Zivilgesellschaft, sei es in Vereinen oder bei Bürgerinitiativen [2]. Dieser Trend, der in der Wissenschaft häufig mit „Projektifizierung“ bezeichnet wird, verursacht deutliche Veränderungen der Organisation hin zu einem projektorientierten Unternehmen, das seine Aktivitäten zunehmend in Form eines Projektes umsetzt [3]. Projektmanagement wird als Führungsinstrument verstanden, mit dem die strategischen Ziele des Unternehmens umgesetzt werden [4]. Hierzu braucht es ein leistungsfähiges Multiprojektmanagement (MPM), das die Vielzahl der Initiativen und Ideen in einer frühen Phase transparent macht und über ein systematisches Projektportfoliomanagement die Auswahl und Priorisierung der Projekte (und Programme) auf Basis der strategischen Ziele sowie der Ressourcenverfügbarkeit ermöglicht. Schließlich müssen die verschiedenen Projekte mit ihren Aktivitäten aufeinander abgestimmt und mit den Abhängigkeiten geplant und gesteuert werden. Ziel ist die richtigen Projekte richtig umzusetzen [5]. Im Folgenden fassen wir wesentliche Erkenntnisse eines MPM-Erfahrungsaustauschkreises zusammen, der sich in den vergangenen zwei Jahren in regelmäßigen Abständen über jeweils 1 ½ Tage bei den beteiligten Unternehmen zusammengefunden hat. Dabei ging es vorrangig um die Ausgestaltung des MPM, also u. a. um strukturelle Fragen, Prozesse und Methoden, dem Projektportfoliomanagement, der Lieferantenintegration sowie einer förderlichen Kultur. Unserer Erfahrung nach wird dem MPM in vielen Unternehmen noch viel zu wenig Beachtung geschenkt. Damit wird viel Potenzial verschenkt, was angesichts der Herausforderungen in der Weltwirtschaft unverständlich ist. Wissen | Multiprojektmanagement als Schlüssel zur unternehmerischen Steuerung 23 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0041 2. Grundlegende Konzepte des Multiprojektmanagements in der Praxis Gemäß DIN 69 909-1 kann Multiprojektmanagement als „organisatorischer und prozessualer Rahmen für das Management mehrerer einzelner Projekte“ [6] definiert werden. Es umfasst also alle Projekte und Programme in einem Unternehmen, einer Organisationseinheit bzw. einer Führungsverantwortung. Letzteres ist besonders wichtig, da es im MPM um wesentliche Entscheidungen geht. Ausgangspunkt für das MPM ist die Strategie des Unternehmens bzw. die Ziele im jeweiligen Verantwortungsbereich. Hieraus lassen sich die internen Initiativen bzw. Projektideen herleiten, oder bei externer Veranlassung bewerten. Zahlt das potenzielle Projekt auf die strategischen Ziele ein, welcher Nutzen kann bei einer erfolgreichen Durchführung des Projekts erzielt werden bzw. lohnen sich die Investitionen für das Unternehmen? In kleineren oder mittleren Unternehmen werden diese Fragen auf Ebene der Geschäftsführung behandelt, ggf. mit Unterstützung eines zentral eingerichteten Projektmanagement-Office (PMO). Bei Konzernen oder größeren Unternehmen wird hierzu ein Projektportfolio eingerichtet, das nach DIN 69 909-1 als die „Zusammenfassung von Projekten und Programmen in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich zum Zwecke einer permanenten übergeordneten Planung und Steuerung“ definiert werden kann. Abbildung 1 zeigt, dass es häufig nicht nur ein Projektportfolio im Unternehmen gibt, sondern-- abhängig von Projektinhalten, der Zuordnung von Budgets oder von Verantwortlichkeiten- - mehrere. Es kann Projekte und Programme geben, die nicht eindeutig einem Projektportfolio zugeordnet werden können, so z. B. das Sonderprojekt für eine Betriebsfeier. Ab und zu gibt es jedoch auch ein Teilportfolio innerhalb eines Projektportfolios, wie z. B. das Projektportfolio von Vorentwicklungsprojekten in einem Projektportfolio von Entwicklungsprojekten des Unternehmens. Das Projektportfoliomanagement ist die zentrale Planungs- und Steuerungsinstanz zwischen der strategischen Ebene des Unternehmens und den operativen Projekten und Programmen. Von dort braucht das Projektportfoliomanagement Informationen, von der frühen Phase der Initialisierung bis ans Ende (und noch darüber hinaus), um eine systematische Auswahl, Priorisierung, Planung und Steuerung sicherzustellen. Wie das genau funktioniert, würde den Rahmen des Beitrags sprengen, wir verweisen hier auf die einschlägige Literatur [7, 8]. Das MPM umfasst jedoch auch das Programmmanagement. Nach DIN 69 909-1 kann ein Programm definiert werden als „Menge von Projekten, die miteinander verknüpft sind, ein gemeinsames übergeordnetes Ziel verfolgen und spätestens mit der Erreichung der Zielsetzung enden.“ Im Unterschied zum Projektportfoliomanagement sind das Programm- und auch das Projektmanagement zeitlich befristet und enden mit der Zielerreichung. Beim Programmmanagement geht es um die Abbildung 1: Einordnung von Projekten, Programmen und Projektportfolios [6] Abbildung 2: Steuerungsebenen im Multiprojektmanagement [9] Wissen | Multiprojektmanagement als Schlüssel zur unternehmerischen Steuerung 24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0041 koordinierte Planung und Steuerung mehrerer Projekte. Diese sind in der Regel miteinander verknüpft. So umfasst beispielsweise ein Programm in der Automobilindustrie nicht nur die Entwicklung des Fahrzeugs mit einer Vielzahl an Modulen und Komponenten, sondern auch die Entwicklung der Produktionsanlagen, die Bereitstellung von Werkzeugen und Betriebsmitteln, die Produktion, Montage und Auslieferung der Fahrzeuge sowie entsprechende After-Sales Services [9]. Auch Veränderungsvorhaben und Transformationen werden häufig in Form von Programmen realisiert. Hier wirken verschiedene Projekte wie Zahnräder ineinander und werden durch ein integratives Programmmanagement in Richtung der Zielsetzung gesteuert [10]. Randbedingungen für das MPM in Form von Projektportfolio- und Programmmanagement ist die Optimierung des Ressourceneinsatzes, der Minimierung von Risiken wie auch die Maximierung von Chancen bzw. der „Benefits.“ Ins Multiprojektmanagement sind verschiedene Rollen bzw. Gremien eingebunden. Neben den Managern für die Projekte und Programme kann es auf Projektportfolioebene auch einen Projektportfoliomanager geben. Einzelne Projekte / Programme können durch ein „Project / Program Office“ (PO) unterstützt werden. Das Projektportfolio wird üblicherweise durch ein „Project Management Office“ unterstützt, dessen Leitung dann häufig formal auch in der Rolle des Projektportfoliomanagers ist. Das MPM integriert über verschiedene Ebenen hinweg die jeweiligen Entscheider in entsprechenden Gremien (siehe Abbildung 2). Diese Steuerungsebenen sollten wie „kommunizierende Röhren“ aufeinander abgestimmt sein und so die Erfüllung aller strategischen Ziele, Key Performance Indicators (KPIs) und Erwartungen der Führungskräfte ermöglichen. 3. Die Wechselwirkung von Unternehmens- und Multiprojektsteuerung Das Multiprojektmanagement stellt also die Verbindung zwischen der strategischen Ebene des Unternehmens und der operativen Ebene der Projekte dar. Es soll die Ausschöpfung der Geschäftspotenziale sicherstellen (siehe Abbildung 3). Dies soll dadurch erreicht werden, dass die richtigen Projekte richtig gemacht werden. Hierfür müssen durch das MPM die richtigen Projekte ausgewählt (Effektivität) und mit Hilfe des Einzelprojektmanagements effizient umgesetzt werden. Das MPM orientiert sich bei der Auswahl der Projekte vor allem an deren strategischem sowie wirtschaftlichen Nutzen und einer optimalen Auslastung der verfügbaren Ressourcen (u. a. Material, Finanzmittel, Personal). Gleichzeitig soll eine Transparenz über die Projektlandschaft hergestellt werden, die für vielfältige Entscheidungen nötig ist. So z. B. für Entscheidungen über den Aufbzw. Ausbau von Ressourcen, die Investition in Kapazitäten oder die Priorisierung bestimmter Projekte aufgrund von Marktveränderungen. Für alle Entscheidungen im MPM braucht es jedoch eindeutig formulierte Ziele mit Key Performance Indicators (KPIs), die von der strategischen Ebene bis auf die Projekte herunter- Abbildung 3: Ausschöpfung der Geschäftspotenziale durch MPM Abbildung 4: Abstimmung der verschiedenen Steuerungsebenen mit der Balanced Scorecard Wissen | Multiprojektmanagement als Schlüssel zur unternehmerischen Steuerung 25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0041 gebrochen werden müssen [11]. Ein möglicher Ansatz ist die Balanced Scorecard (BSC), die von einer Unternehmensebene, über Bereiche mit einem Projektportfolio und Abteilungen mit Programmen bis auf die Aktivitäten- oder Projektebene detailliert werden kann. Die Ziele werden mit KPIs und entsprechenden Vorgaben sowie Maßnahmen unterlegt. Auf jeder Ebene können so die Managementanforderungen in konkrete Vorgaben verpackt und eine integrierte Planung aufgesetzt werden. Diese kann dann „bottom-up“ für die Nachverfolgung und auch eine synchronisierte Steuerung genutzt werden. Auch ein agilerer Ansatz mit „objectives & key results (OKRs)“ kann hier zur Anwendung kommen. Neben den Zielen gibt es jedoch noch eine Vielzahl weiterer Inputfaktoren für das MPM (siehe Abbildung 5). So stellt beispielsweise die Budgetplanung auf Basis von Jahresscheiben oder in kürzeren Zeitabständen die für die Umsetzung des Projektportfolios zur Verfügung stehenden Finanzmittel bereit. Daneben gibt es in vielen Unternehmen weitere Rahmenbedingungen, wie z. B. die Ressourcenverfügbarkeit oder gesetzliche Verpflichtungen. Darüber hinaus fließen in die Entscheidungsfindung auch vielfältige wirtschaftliche, strategische oder andere Kriterien zur Bewertung ein. So stellt sich häufig die Frage, welche Projekte dem Unternehmen am ehesten einen Wettbewerbsvorsprung sichern. Dies kann in einer Vorschau, mit Szenarien oder auf Basis von Roadmaps (u. a. Technologie-Roadmap) geklärt werden. Schließlich kann die strategische Ebene auch selbst aktiv werden und strategische Initiativen und Programme vorschlagen [12]. Auf der anderen Seite sind die Informationen aus dem MPM bzw. Projektportfolio wertvolle Eingangsgrößen für die strategische Ebene. So können beispielsweise die Lessons Learned aus Projekten, Programmen und dem Portfolio für die Weiterentwicklung der Strategie eines Unternehmens genutzt werden („emergente Strategie“). Auch verschiedene Szenarien des aktuellen bzw. zukünftigen Projektportfolios kann Aufschlüsse über Handlungsoptionen für die strategische Planung geben. Auch Performance, Risiken und Chancen der Projektabwicklung können auf MPM-Ebene ausgewertet und für die Entwicklung der strategischen Position des Unternehmens genutzt werden. Es gilt also eine Vielzahl an Wechselwirkungen zwischen der Unternehmens- und Multiprojektsteuerung auszugestalten. Hier sollte das MPM in einer aktiven Rolle zusammen mit dem Top-Management agieren und die Top-down- Sicht auf das Projektportfolio um eine Bottom-up-Sicht ergänzen. Dies wird in der Praxis schnell komplex, deshalb kommen hier professionelle MPM-Softwaresysteme zum Einsatz. 4. Auswahl und Implementierung einer Multiprojektmanagement-Software Der Computer mitsamt Software zur Planung und Steuerung von Geschäftsprozessen ist aus den allermeisten Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Gerade traditionelle Linien- Aktivitäten wie Materialwirtschaft, Produktion und Einkauf, aber auch Stabs-Tätigkeiten wie Finanz- und Rechnungswesen, Controlling und Personalwirtschaft sind schon seit Jahrzehnten ohne die Verwendung integrierter, digitalisierter Lösungen kaum vorstellbar. Umso naheliegender erscheint es, auch eine integrierte, digitalisierte Lösung für das MPM in Unternehmen zu verwenden. Die Realität sieht jedoch meist anders aus: Nicht selten werden lediglich Tabellenkalkulations- und Präsentations-Programme zum MPM herangezogen-- inklusive selbstgestrickter, teils liebgewonnener Individuallösungen, die sich im Lauf der Jahre verselbständigt haben. Deshalb ist die Einführung eines ganzheitlichen, standardisierten, automatisierten und digitalisierten MPMs in den meisten Fällen nicht nur ein IT-, sondern ein veritables Transformations-Vorhaben und sollte auch dementsprechend angegangen werden. Im Folgenden soll besonders auf die Organisations-, IT-, und Projektmanagement-seitigen Anforderungen eingegangen werden. Denn dieser Klärung der Anforderungen kommt ein besonderer Stellenwert zu. Nur durch eine klare Festlegung entsteht eine saubere Basis für die später folgende Auswahl der IT-Lösung. Die Klärung der Organisations-seitigen Grundanforderungen geht u. a. auf folgende Gesichtspunkte ein: • Welche Geschäftsbereiche sollen abgebildet werden? Der Umfang kann alle Geschäftsbereiche oder einzelne Geschäftsbereiche oder gar spezielle Segmente diverser Geschäftsbereiche einschließen. • Welche geographischen Bereiche sollen abgebildet werden? Der Umfang kann sich global erstrecken, oder lokal eng umgrenzt sein. • Welchem Zweck soll die IT-Lösung dienen? Der Umfang kann Planung, Reporting und / oder Entscheidungsherbeiführung beinhalten. Abbildung 5: Zusammenspiel der strategischen Ebene mit dem Projektportfolio-Management Wissen | Multiprojektmanagement als Schlüssel zur unternehmerischen Steuerung 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0041 Die IT- / System-seitigen Grundanforderungen betrachten u. a. die folgenden Aspekte: • Welcher Grad an Individualisierbarkeit wird angestrebt? Der Grad an Individualisierbarkeit kann vom unveränderbaren über ein anpassbares Standard-Tool bis hin zu einem frei programmierbaren Tool zur Abbildung individueller Prozesse reichen. • Welches Level an Integration in die IT-Landschaft soll erreicht werden? Das Level an Integration kann von einer Einzelplatzlösung über eine zentrale Lösung ohne oder mit Anbindung an das ERP bis hin zur Integration in das ERP reichen. • Welches Ausmaß an Automatisierung wird anvisiert? Das Ausmaß an Automatisierung kann von der Generierung von Reports über die Bereitstellung von Dashboards bis hinzu zu KI-seitig getroffenen Entscheidungen reichen. Bei der Klärung der PM-seitigen Grundanforderungen geht es u. a. um folgende Fragen: • Welchem PM Standard soll vorrangig gefolgt werden? Es können gängige Standards wie IPMA oder PMI etc. zugrunde gelegt werden, sowie bewusst oder unbewusst gewählte Mischformen bestehender Standards, oder im jeweiligen Unternehmenskontext etablierte Standards. • Welche PM Kompetenzen sollen abgebildet werden (abhängig vom gewählten PM Standard)? Der Umfang kann sich bspw. bei IPMA ICB 4.0 auf ausgewählte PM Practice Kompetenzen wie z. B. Time, Finance, Resources und Risk and Opportunity beschränken, oder auch auf PM People und PM Perspective Kompetenzen ausgedehnt werden. • Welche Projekt-Kategorien sollen abgebildet werden? Der Umfang kann A-, B- und / oder C-Projekte enthalten. Der Umfang kann auch nicht-kategorisierte, projekthafte Vorhaben enthalten. • Welche Projekt-Arten sollen abgebildet werden? Der Umfang kann bspw. R&D-, IT-, Kunden-, Investitions- und Organisations-Projekte umfassen, oder sich auf einzelne Projektarten beschränken. Der Umfang kann Projekte, Programme und / oder Portfolios beinhalten. Aus der Beantwortung dieser und weiterer Fragen lassen sich Schlüsse in Bezug auf die Nutzergruppen und -anzahl, die Komplexität, sowie Umfang und Tiefgang der IT-Lösung ableiten. Es empfiehlt sich, die sich so ergebenden, vielfältigen und ggf. teils widersprüchlichen Organisations-, IT- und PM-seitigen Anforderungen sorgfältig zu priorisieren, um einen stabilen Rahmen für die Auswahl der IT-Lösung für ein ganzheitliches, standardisiertes, automatisiertes und digitalisiertes (Multi-) Projektmanagement zu schaffen. Das weitere Vorgehen wird mit einem eigenen Beitrag ausführlich dargestellt. 5. Multiprojektmanagement nachhaltig im Unternehmen verankern Unternehmen stehen zunehmend vor Herausforderungen, denen sie mit klassischen Organisationsformen sowie optimiert wiederholbaren Prozessen und statischen Organisationsstrukturen kaum wettbewerbsfähig begegnen können. Beispielhaft seien Herausforderungen genannt, die neben zunehmender Produktkomplexität das gegenwärtige Unternehmensumfeld prägen: • Geringes Wachstum • Unsicherheit durch weltweite Krisen und politische Unwägbarkeiten • Entkopplung der Wirtschaftsräume • Hoch kompetitive Märkte und kurze Entwicklungszeiten mit schnellen Innovationszyklen • Komplexe instabiler werdende Lieferketten • hohe Regulierung & Bürokratie • In Deutschland kommen das seit 2007 fehlende Produktivitätswachstum und der Fachkräftemangel erschwerend hinzu. Dieser Dynamik möchten Unternehmen mit funktionsübergreifender Projektarbeit und agilen Methoden begegnen. Hierbei stellt sich die Aufgabe, die richtigen Projekte zum optimalen Zeitpunkt zu starten und das Portfolio der zahlreichen Projekte zu planen, zu steuern und zu überwachen. Als logische Konsequenz folgt in vielen Unternehmen der Beschluss, Multiprojektmanagement einzuführen. Engagierte und kompetente Projekt Management Offices werden dabei schnell mit zunächst unsichtbaren Hemmnissen konfrontiert. In diesem Zusammenprall einer starken Linienorganisation und schwachen Projekten treten Konflikte und Symptome zu Tage, die sich gegenseitig negativ verstärken können: • Interventionen der Linienorganisation beeinflussen die Projektarbeit durch ihre Machtstellung und (Über-)Steuerung von Prioritäten. • In Folge der Ressourcenengpässe geraten Projekte in Schieflage und erfordern eine Stabilisierung über Task Forces • Die sichtbaren Erfolge von Task Forces überstrahlen das Ansehen gut geführter Projekte und fördern eine „Helden- Kultur“ • Das PMO reagiert mit Regulierung und Vorgaben, wird ggf. als Überwacher statt als Helfer wahrgenommen • Das Ansehen der Projektleiter und -Teams sinkt und damit auch ihre Führungs- und Durchsetzungsfähigkeit. Projekte werden fälschlicherweise als Zusatzaufgabe zur eigentlichen Verantwortung wahrgenommen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Einführung von Multiprojektmanagement ist daher die Transformation der Unternehmenskultur. Welche Anstrengungen letztlich zur Implementierung von Multiprojektmanagement in einem Unternehmen erforderlich sind, hängt von der Art seines Geschäfts und seiner Organisationsreife ab. Unternehmen die Projekt- und Lösungsgeschäft über zahlreiche kundenspezifische Projekte abwickeln, werden Multiprojektmanagement generell leichter implementieren, da sie aus der Geschäftsnotwendigkeit heraus bereits ihren Auftragsbestand als Projektportfolio managen. Industrieunternehmen, deren Geschäft eher durch Serienproduktion geprägt ist, weisen tendenziell eine starke Führung entlang der Linienorganisation auf. In diesen Organisationen erfordert die Verankerung von Multiprojektmanagement als transversales Führungsinstrument (d. h. quer zur Linienorganisation) höhere Anstrengungen. Dies liegt in der Reife der Organisation begründet und ihrer Bereitschaft, pluralistische Organisationselemente einzubauen. Frédéric Laloux [13] bietet ein Modell an, um die Reife einer Organisation zu ermitteln. Er skizziert fünf Evolutionsstufen Wissen | Multiprojektmanagement als Schlüssel zur unternehmerischen Steuerung 27 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0041 einer Organisation, die er aufsteigend mit den Farben Rot (Mafia), Bernstein (Armee), Orange (Maschine), Grün (Familie) und Petrol (Ökosysteme) bezeichnet. Die klassischen Wettbewerbsvorteile der meisten Industrieunternehmen basieren auf den Stärken der Evolutionsstufe Orange. Sie sind wie eine Maschine auf Leistung ausgerichtet und zeichnen sich durch Planbarkeit und Innovation aus. Traditionsreiche Unternehmen deren Geschäftsmodell auf professioneller Serienfertigung beruht, schöpfen Ihre Stärke oft aus wiederholbaren Prozessen und stabilen Organigrammen und weisen damit auch bernsteinfarbene Elemente auf. Ein erhöhter Organisationsreifegrad ist jedoch unumgänglich, um in Organisationen Multiprojektmanagement erfolgreich und nachhaltig einzuführen. So sind zum Beispiel auf der grünen Organisationsreife Elemente wie Empowerment und eine werteorientierte Kultur für funktionierendes Multiprojektmanagement erforderlich. Elemente der Evolutionsstufe Petrol wie Ganzheitlichkeit, Sinn und Selbstorganisation bringen den Nutzen von Multiprojektmanagement zur vollen Geltung. Als Folge sind Schulungen und ein Ausrollen von Tools, Methoden, Rollenmodellen und Templates eine notwendige aber keineswegs hinreichende Maßnahme. Die Einführung von Multiprojektmanagement erfordert eine umfassendere Transformation einer Organisation, die mit der- - statt gegen die aktuelle-- Unternehmenskultur arbeitet. Hier hat sich eine zweistufige Transformationsorganisation bewährt: 1. Ein übergreifender Zentralbereich (PM-Excellence) führt die Transformation im Auftrag der obersten Leitung und übernimmt als Kompetenzzentrum die umfassende thematische Verantwortung für: • Transparenz des Projektportfolios, sowie ggf. zentrales Monitoring der unternehmenskritischen Projekte • Kategorisierung der Projekte • Standards, Methoden, Templates • Projektmanagement-Training • Animation von Experten-Netzwerken, Lessons Learned • Projektleiter-Karriere zur Herstellung von Gleichwertigkeit mit der Linien-Karriere Da Projektmanagement sich als geschäftsführender Integrationsprozess auf funktionierende und qualitätsgesicherte Prozesse abstützt, erweist sich eine organisatorische Aufhängung an der Geschäftsführung, COO oder Personalleitung als zweckmäßig. 2. Eine Funktion je Geschäftsbereich steuert als Heimathafen der Projektteams die operative Umsetzung im Geschäftsbereich bzw. den regionalen Einheiten eines Unternehmens: • standardisierte Projektdurchführung • Projektberatung & Coaching In zeitlicher Staffelung erfolgen unter der Aussteuerung durch ein Transformation Management Office nach dem ADKAR®- Modell [14]: 1. Awareness: Ist-Aufnahme und Zielstellung des Multiprojektmanagement 2. Desire: Konzeptionierung und Kommunikation des Transformationsprogramms 3. Knowledge: Rollout der o. g. Dimensionen 4. Ability: Ausbau der IT-Lösungen für Projekt- und Portfoliomanagement 5. Reinforcement: Organisatorische Verankerung des Multiprojektmanagements unter Verschlankung der Gremienstruktur der bisherigen Linienorganisation In der Einführungsphase kommt dem Transformation Management Office die Steuerung der Veränderung zu. Es bindet die obersten Leitungen ein, denn Transformation als Führungsaufgabe ist nicht delegierbar. In jedem Falle sind die Projektziele für die Linienorganisation als gemeinsame transversale Zielsetzung erfolgskritisch. Mit zunehmendem Fortschritt der Transformation kommt die Organisation ihrem Ziel näher: • Die richtigen Projekte zu starten auf Grundlage der Portfoliobewertung • Die Projekte richtig durchzuführen • qualifizierte und zertifizierte Projektteams, die das Projektportfolio mit maximalem Geschäftsnutzen umsetzen Zug um Zug wird die Unternehmenskultur den bewährten Arbeitsweisen in erfolgreichen Projekten folgen. Sie sind geprägt von starken Projekten ggü. der Aufbauorganisation. Die Erreichung der Ziele erfolgt zunehmend über die Projektleiter, wobei diese proaktiv als „CEO des Projektes“ unternehmerisch handeln. Ihre Rolle wird zunehmend geprägt als Führungskraft mit Befugnissen und den erforderlichen Mitteln. In der Zusammenarbeit wird sich zunehmend das Muster der Entscheidungsfindung im Multiprojektmanagement ausprägen: • Die Linienorganisation entscheidet über die Ressourcensteuerung und fachgerechte Umsetzung (Wer / Wie). • Die Projektleitung entscheidet zur Erreichung der Projektziele über Inhalt und Termine (Was / Wann): • Wirtschaftliche Verantwortung • Beauftragung der projektbezogenen Gewerke • Ganzheitliche Überwachung des Projektfortschritts • Auflösen von Zielkonflikten Mit zunehmender Systemreifung in Expertise und Kultur wird das Transformation Management Office weitere Optimierungsschritte gehen, um Struktur, Mensch und PM-Prozess eng zu verweben: a. Vorgaben reduzieren b. Hilfen erweitern c. Vernetzung stärken zum Ausbau der Kompetenzen und zur systematischen Weiterentwicklung. Der Verknüpfung mit wesentlichen Unternehmensfunktionen in der Wertschöpfungskette (Entwicklung, Einkauf, Fertigung- …) sowie Personalwesen kommt wachsende Bedeutung zu. d. übergreifende Ausrichtung des Projektportfolios auf Nutzen und Unternehmensziele 6. Fazit und Ausblick Durch eine zunehmende Projektifizierung der Wirtschaft müssen sich viele Unternehmen nicht nur mit einem professionellen Management einzelner Projekte auseinandersetzen, sondern zunehmend auch mit dem dazugehörigen Multiprojektmanagement. Dieses steuert die vielen Projekte und Programme auf die Realisierung der unternehmerischen Ziele hin. In kleineren und mittleren Betrieben wird das MPM üblicherweise zentral auf Ebene der Geschäftsführung angesiedelt, bei größeren Unternehmen eher dezentral in unterschiedlichen Wissen | Multiprojektmanagement als Schlüssel zur unternehmerischen Steuerung 28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0041 Bereichen. Auf Basis der Erkenntnisse eines zweijährigen Erfahrungsaustausches mit Industrieunternehmen empfehlen wir die ganzheitliche und schrittweise Ausgestaltung des MPM, um die Projekte und Programme möglichst effektiv und effizient umzusetzen. Dies wird angesichts knapper Ressourcen und Budgets auch in Zukunft notwendig sein, um strategische Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können. Denn bekanntlich machen Projekte Zukunft! Literatur [1] Wald, Andreas; Schneider, Christoph; Thuy, Peter (2023): Projektifizierung reloaded: Ergebnisse der zweiten Studie zum Stand der Projektifizierung in Deutschland. In: PRO- JEKTMANAGEMENT AKTUELL, 34 (5). [2] Wagner, Reinhard (2022): Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland- - Status, Trends und Akteure. In: PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL, 01 / 2022. [3] Lang, Michael; Wagner, Reinhard (Hrsg.) (2019): Der Weg zum projektorientierten Unternehmen. Hanser, München. [4] Gleich, Ronald; Wagner, Reinhard; Wald, Andreas; Schneider, Christoph; Görner, Arno (2012): Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. GPM, Nürnberg. [5] Wald, Andreas; Wagner, Reinhard; Nuhn, Helge; Schneider, Christoph (2014): Strategieorientierte Multiprojektsteuerung: Herausforderungen und Lösungsansätze. In: PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL, 25 (1). [6] DIN (2013): Multiprojektmanagement- - Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten-- Teil 1: Grundlagen. Beuth, Berlin. [7] Lock, Dennis; Wagner Reinhard (Eds.) (2018): Handbook of Project Portfolio Management. Routledge, Abingdon. [8] Hirzel, Matthias; Alter, Wolfgang; Niklas, Cornelia (Hrsg.) (2019): Projektportfolio-Management. Strategisches und operatives Multi-Projektmanagement in der Praxis. 4. Auflage. SpringerGabler, Wiesbaden [9] Wagner, Reinhard; Erasmus, Jens (2023): Projektmanagement in der Automobilindustrie-- Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette. 6. Auflage. Springer Gabler, Wiesbaden. [10] Schopka, Klaus (2024): Programm-Management zur Steuerung strategischer Vorhaben und Transformationen. Herausforderungen, Methoden, Fallbeispiele. Haufe Group, Freiburg. [11] Rietsch, Jörg (2015): Projektportfolio-Management. Strategische Ausrichtung und Steuerung von Projektlandschaften. Haufe Group, Freiburg. [12] Menz, Markus; Schmid, Torsten; Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph (2011): Strategische Initiativen und Programme. Unternehmen gezielt transformieren. Gabler Verlag, Wiesbaden. [13] Laloux, Frédéric (2024): Reinventing Organizations. Franz Vahlen, München [14] PROSCI®: www.prosci.com Eingangsabbildung: © chaofann-- stock.adobe.com Andreas Vogel Andreas Vogel hat in 30 Jahren Berufstätigkeit umfangreiche Erfahrung in der Führung von internationalem Projektgeschäft gesammelt. Er leitete als zertifizierter Projekt Direktor komplexe Infrastrukturprojekte und stabilisierte Großprojekte im interkulturellen Kontext. Seine praktischen Erfahrungen im Projektmanagement hat er in diversen Funktionen aller Führungsebenen ergänzt. Bei der Airbus Defence and Space GmbH leitet er als Vice President ein Transformationsprogramm zur Digitalisierung. Seit vielen Jahren beteiligt er sich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin und ist Herausgeber interner Handbücher von Industriekonzernen zum Projektgeschäft. In Siemens verantwortete er den Aufbau eines integrierten Managementsystems für internationales Projektgeschäft inkl. Prozessreifung, Digitalisierung, Kompetenzentwicklung, kultureller Transformation und Portfoliomanagement. Airbus Defence and Space GmbH, Rechliner Strasse, 85 077 Manching Tel.: +49 (0) 172 1085 815 E-Mail: andreas.a.vogel@airbus.com Dr. Reinhard Wagner Dr. Reinhard Wagner hat in knapp 40 Jahren Berufsjahren viel praktische Erfahrungen im (Multi-)Projektmanagement gesammelt und berät heute Führungskräfte von Industrieunternehmen bei der Professionalisierung ihres Projektgeschäfts. Er ist Geschäftsführer der Projektivisten und ehemaliger Präsident der GPM sowie der IPMA. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt, national wie international, hat inzwischen mehr als 40 Fachbücher und hunderte Artikel veröffentlicht. Er lehrt als Professor für Projektmanagement im Doctoral Study Program an der Europäischen Universität Alma Mater Europaea sowie der Stellenbosch University, Südafrika. Bozener Str. 1, 86 316 Friedberg Tel.: +49 (0) 1522 29 36 87 1 E-Mail: rw@projektivisten.com Wissen | Multiprojektmanagement als Schlüssel zur unternehmerischen Steuerung 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0041 Clemens Wiegel Clemens Wiegel ist seit mehr als 15 Jahren im Projekt-, Programm- und Portfolio-Management tätig. Dabei hat er die vielfältigen Facetten von Strategie, Produktmanagement, Global Footprint und M&A sowohl in Entscheidungsals auch in Umsetzungs- Vorhaben im interkulturellen Kontext verinnerlicht. Bei Rolls-Royce Power Systems leitet er das globale Portfolio Management komplexer Kundenprojekte im Energie-Sektor. In dieser Rolle ist er Herausgeber des entsprechenden PM Guide und baut aktuell eine ganzheitliche, standardisierte, automatisierte und digitalisierte IT-Lösung für das globale Portfolio- und Projekt-Management auf. Rolls-Royce Power Systems, Maybachplatz 1, 88 045 Friedrichshafen Tel.: +49 (0) 176 1790 1656 E-Mail: Clemens.Wiegel@ps.rolls-royce.com Buchtipp UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de Besprechungen gehören unweigerlich zum Berufsleben. Doch wie kann man sie wirksam gestalten. Prof. Dr. Ronny Baierl verrät in diesem Ratgeber, was vor, während und nach einem Meeting zu beachten ist. Er erklärt anschaulich und kompakt, wer an einem Meeting tatsächlich teilnehmen sollte, wie Teilnehmende mit Ablenkung umgehen sollten und was auf ein erfolgreiches Meeting unbedingt folgen muss. Das Buch richtet sich an (Young) Professionals aller Hierarchieebenen, die ihre Meetings künftig wirksamer gestalten möchten. Ronny Baierl Wirksame Meetings Leitfaden für erfolgversprechende Besprechungen 1. Au age 2025, ca. 150 Seiten €[D] 24,90 ISBN 978-3-381-13161-7 eISBN 978-3-381-13162-4 erscheint: 12/ 2025 Anzeige