30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0042 Der Nutzen professionellen Projektmanagements-- eine Betrachtung qualitativer und quantitativer Aspekte Reinhard Wagner, Adam Galgenmüller Für eilige Leser | In wirtschaftlich schwierigen Zeiten steigt der Druck auf das Projektmanagement, den Nutzen von Projekten und dem eigenen Handeln gegenüber dem Top-Management transparent zu machen. Sonst kann es passieren, dass wichtige Investitionen unterbleiben. Hierfür gilt es den Nutzen von Projekten ganzheitlich zu bewerten. Auch die Erstellung eines Business Cases hilft dabei, den ROI von Investitionen ins Projektmanagement zu ermitteln und Argumente für eine weitere Professionalisierung zu liefern. Darüber hinaus gibt es qualitative Argumente, die in eine Gesamtbetrachtung einfließen sollten. Indikatoren und Messgrößen helfen dabei, den qualitativen und quantitativen Nutzen zu erfassen und mit Hilfe eines strategisch orientierten Projekt-Controllings ganzheitlich zu gestalten. Schlagwörter | Business Case, Nutzen des Projektmanagements, Geschäftswertbeitrag, Mehrwert, ROI 1. Die aktuelle Situation erfordert eine Neujustierung des Projektgeschäfts Angesichts der weiter zunehmenden Bedeutung von Projekten steigt in der Wirtschaft auch der Bedarf an professionellem Projektmanagement. Allerdings nimmt in gleichem Maße auch die Erwartung des Top-Managements an den konkret gelieferten Mehrwert zu. Ist dieser nicht unmittelbar ersichtlich, dann kann es vorkommen, dass die Mittel für Projektmanagement gekürzt und bisher unverzichtbare Unterstützungsleistungen für die Projekte gestoppt werden. So hat eine Studie der GPM zur Projektifizierung in der deutschen Wirtschaft im Jahr 2023 festgestellt, dass im Vergleich zur Vorgängerstudie im Jahr 2013 mehr als 20 % der befragten Unternehmen ihr etabliertes Project Management Office (PMO) geschlossen haben [1]. Gerade in konjunkturell schwierigen Zeiten häufen sich die Fragen des Top-Managements zur Sinnhaftigkeit und den Wertbeitrag-- Return on Investment (ROI)-- des Projektmanagements mit allen dazugehörigen Unterstützungsleistungen. So werden häufig Schulungsmaßnahmen in der Krise eingespart, die Entwicklung der Projektmanagementstandards, Methoden und Tools auf ein Minimum heruntergefahren bzw. entsprechende Budgets vollständig gekürzt. Ein Problem ist häufig die Unkenntnis des strategischen Mehrwerts von Projekten und deren Management für den Unternehmenserfolg. Ein weiteres Problem ist, dass die für das Projektmanagement zuständigen Manager sich allzu oft auf rein qualitative Aussagen verlassen und wenig quantitative Nutzenargumente vorbringen können. Nur selten wird ein Business Case erstellt oder der ROI des Projektmanagements im Unternehmen berechnet. Dies ist aufwändig und unternehmensspezifisch. Allerdings verspricht die Analyse einen positiven Wertbeitrag abzuliefern [2]. Auch wenn sich nicht der gesamte Nutzen in einer quantitativen Berechnung abbilden lässt, so braucht das Top-Management heutzutage „harte Fakten“, um den Beitrag von Projekten und Projektmanagement auf die unternehmerische Wertschöpfung berechnen zu können [3]. Das Top-Management selbst wird an quantitativen Kennzahlen gemessen und wenn das PMO solche nicht liefern kann, dann droht es eben im Ernstfall „unter die Räder“ zu geraten. Deshalb soll im folgenden Beitrag aufgezeigt werden, wozu Projekte und Projektmanagement im Unternehmen wirklich da sind, wie ein Business Case für das Projektmanagement im Unternehmen aussehen könnte, welcher qualitative Nutzen das Projektmanagement über den ROI hinaus verspricht und welche Indikatoren, Messgrößen und Controlling-Instrumente Wissen | Der Nutzen professionellen Projektmanagements 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0042 dabei zum Einsatz kommen können. Nur so lässt sich das Projektgeschäft in Zukunft „sturmfest“ ausrichten. 2. Wozu Projekte und Projektmanagement im Unternehmen wirklich da sind Fragt man in der Praxis, wozu Projekte da sind, dann ist die Antwort scheinbar klar, nämlich die vom Auftraggeber vorgegebenen Projektziele zu erreichen. Darunter verstanden wird dann vor allem die Erbringung des Leistungsumfangs („scope“) des Projekts bzw. der vereinbarten Liefergegenstände („deliverables“) im Rahmen des „magischen Dreiecks“ von Qualität, Kosten und Terminen (siehe Abbildung 1). Am Beispiel der Einführung eines Künstlichen Intelligenz (KI)-Tools ist am Ende des Projektes das Tool installiert und für jeden Anwender im Unternehmen nutzbar. Die KI muss einen vorab definierten Leistungsumfang bieten und innerhalb eines bestimmten Zeitraums und Budgets verfügbar sein. Wird der Liefergegenstand innerhalb des magischen Dreiecks erreicht, dann sprechen wir von „Projektmanagement-Erfolg“, denn das Projektmanagement kümmert sich vorrangig um das Erreichen dieser Projektziele. Was jedoch häufig vergessen wird ist der Zweck bzw. das übergeordnete strategische Ziel des Projekts. Denn ein Projekt ist kein Selbstzweck und muss einen konkreten Wertbeitrag liefern. Am Beispiel der KI ist dies die Erwartung des Top-Managements, dass mit der Anwendung der KI u. a. die Arbeitsprozesse schneller ausgeführt bzw. sogar automatisiert ablaufen und so Personal eingespart bzw. für andere Aufgaben eingeplant werden kann. Die Arbeitsergebnisse werden möglicherweise auch besser und durch die Einbeziehung historischer Daten vollständiger. Dies optimiert die Entscheidungsfindung, die Transparenz und generell die Produktivität im Anwendungsbereich. Der meiste Nutzen („benefits“) stellt sich im Projektgeschäft erst in der Nachprojektphase, also nach Erbringung der Liefergegenstände ein. Nichtsdestotrotz können auch schon während des Projektlebensweges einzelne Nutzenpotentiale erzielt werden, z. B. bei der Auswahl der KI im Projektverlauf die Verbesserung des Know-hows in Bezug auf KI-Tools oder durch die Schulung von Mitarbeitenden im Projekt die Erhöhung der KI-Kompetenz im Unternehmen. Der Auftraggeber eines Projektes ist zuständig, zu Beginn eines Projektes dessen Nutzen bzw. das erwünschte Geschäftsergebnis („Outcome“) zu formulieren und dem Projektteam als Ziel mitzugeben. So wird der Auftraggeber des KI-Einführungsprojektes eine Erwartung an die Einspareffekte (u. a. Zeit, Ressourcen) bzw. die Produktivitätssteigerung durch den Einsatz von KI haben und dies möglichst spezifisch und messbar formulieren. Die Summe des Nutzens, der durch das Projekt entsteht, abzüglich der Investitionssumme kann auch als Projektwertbeitrag („value add“) beschrieben werden. Dieser wird häufig in der Vor-Projektphase in einer ersten Annäherung kalkuliert („Business Case“) und dient dann zur Entscheidung, ob das Projekt gestartet werden soll, oder nicht [4]. Verantwortlich hierfür ist der Projektauftraggeber, der aber das Projektteam bei der Bewertung eng einbinden sollte. Auch hier lässt sich nicht immer alles quantitativ bewerten. So ist am Beispiel des KI-Tools die Frage, wie sich die Einführung auf die strategische Position des Unternehmens auswirken könnte („impact“), also wie sich die Wettbewerbsposition des Unternehmens durch die KI verbessert. Die Einführung des KI-Tools verbessert möglicherweise auch die Attraktivität des Unternehmens bei Nachwuchskräften, die mit modernen Technologien arbeiten wollen. Die Auswirkung von Projekten auf die verschiedenen Stakeholder im Umfeld ist das, was am Ende eine viel realistischere Einschätzung des Erfolgs eines Projektes ermöglicht. Deshalb wird hier vom „Projekterfolg“ gesprochen, der viel umfassender ist als der „Projektmanagementerfolg.“ Mit einem professionellen Projektmanagement soll sichergestellt werden, dass die in der Vor-Projektphase identifizierten und vom Auftraggeber formulierten Projektziele im Rahmen des magischen Dreiecks möglichst effizient erreicht werden. Mit Hilfe eines strategischen Projektbzw. einem übergreifenden Portfoliomanagement soll sichergestellt werden, dass Projekte möglichst effektiv auf die strategischen Ziele einzahlen und ihren vorgesehenen Wertbeitrag abliefern. Damit wird klar, dass Projektmanagement heutzutage unternehmerischer gedacht wird als in der Vergangenheit, wo vor allem der Einsatz von Projektmanagement-Methoden und Tools im Vordergrund stand [5]. 3. Wie ein Business Case für Projektmanagement im Unternehmen aussieht In konjunkturell schwierigen Zeiten muss sich das Projektmanagement genauso wie alle anderen Disziplinen im Unter- Abbildung 1: Wichtige Zusammenhänge zum Nutzen von Projekten und PM Wissen | Der Nutzen professionellen Projektmanagements 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0042 nehmen um knappe Budgets bewerben und den ROI transparent machen, der durch das Investment in professionelles Projektmanagement erzielt werden kann [6]. Aus unserer Sicht sind intuitiv vorgebrachte, qualitative Aussagen, wie z. B. „ohne professionelles Projektmanagement können wir die anspruchsvollen Projektziele nicht erreichen,“ nicht mehr ausreichend. Das Top-Management braucht quantitative Argumente, warum weiter ins Projektmanagement investiert werden sollte. Studien zeigen, dass die Investition profitabel ist, aber für jedes Unternehmen individuell berechnet werden muss und dabei die spezifischen Aufwände und Erträge berücksichtigt werden sollten [7]. Im Folgenden soll ein mögliches Schema als Übersicht vorgestellt werden (siehe Abbildung 2). Ein Business Case für das Projektmanagement stellt den einmaligen und laufenden Kosten des Projektmanagements (nicht der Projekte! ) quantitative Einsparungen bzw. den Nutzen gegenüber [8]. So investiert das Unternehmen in die Entwicklung und Einführung eines Standards für Projektmanagement. Dies kann z. B. ein Projektmanagement-Handbuch sein, das neben grundlegenden Definitionen die Projektmanagement-Prozesse, -Methoden und -Werkzeugen auch noch die Rollen mit den Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten regelt [9]. Neben den Standards muss auch die Governance, die Gremienlandschaft und ggf. ein oder mehrere PMOs aufgebaut und eingeführt werden. Gerade die Einführung ist eine Veränderung, die mit viel Kosten verbunden ist, da in diesem Prozess die Mitarbeitenden aktiv eingebunden werden, um eine hohe Akzeptanz zu erreichen. Projektmanagement erfordert heute eine Vielzahl an digitaler Unterstützung, d. h. Software-Systeme, Applikationen für Kommunikation, Information und Zusammenarbeit. Entsprechende System werden sorgfältig ausgewählt und systematisch in die IT-Landschaft eingeführt, was erfahrungsgemäß aufwändig ist. Schließlich sind alle am Projektmanagement beteiligten Personen initial einzuweisen und zu schulen. Aus den einmaligen Kosten ergeben sich typischerweise auch die laufenden Kosten, die für den Business Case relevant sind. Den Kosten stehen im Business Case direkte und indirekte Einsparungen bzw. ein finanzieller Vorteil gegenüber, der idealerweise die Kosten übersteigen sollte. Dazu zählen als direkte Vorteile vor allem die in den Projekten realisierten Einsparungen, wie z. B. eine Senkung der Non-Conformance Cost (NCC), Effizienzvorteile oder Synergieeffekte, die durch indirekte finanzielle Vorteile bezüglich des Projektumfeldes ergänzt werden. So kann die Kundenzufriedenheit ein größeren Projekt- Volumen ergeben, die Teamzufriedenheit in einer besseren Bindung und reduzierten Kosten für das Recruiting enden bzw. bessere Entscheidungen strategische Vorteile ergeben. Auch hier lassen sich im Einzelfall weitere finanzielle Vorteile erzielen, z. B. durch die Erweiterung der Innovationskraft bzw. des Kompetenzaufbaus durch Projekte. Es besteht also ein enger Zusammenhang zwischen der Investition ins Projektmanagement und dem Erfolg in den Projekten, auch wenn dies im eigenen Unternehmen detailliert analysiert und bewertet werden muss [10]. Hierzu braucht es ein eng auf die Unternehmensstrategie abgestimmtes Kennzahlensystem [11] und Controlling-Mechanismen, die auf Projekt- [12] und Portfolioebene [13] die Kosten-/ Nutzen-Effekte transparent machen. Der ROI ergibt sich dann in einem ausgewählten Zeitraum aus dem Gesamtnutzen abzüglich der Gesamtkosten im Verhältnis zu diesen Gesamtkosten-- Investitionen- - mal Hundert in Prozent. Eine andere Fragestellung lautet, wie lange es dauert, bis die einmaligen Aufwände bzw. Investitionen in das Projektmanagement sich rentiert haben (ggf. mit Zinsen) und das Unternehmen daraus einen positiven Wertbeitrag erwirtschaften kann. 4. Der qualitative Nutzen des Projektmanagements über den ROI hinaus Neben dem quantitativen Nutzen gibt es selbstverständlich weitere, indirekte und nur schwer quantifizierbare Nutzenargumente für das Projektmanagement [14]. Dies reicht von einem Nutzen für die Mitarbeitenden, wie z. B. weniger Stress im Arbeitsalltag durch professionelles Projektmanagement, eine höhere Wirksamkeit, Karrierevorteile durch eine nachweisbare Kompetenz, oder mehr Anerkennung im Unternehmen aufgrund erfolgreicher Projektarbeit. Auch das Projektteam und die Organisation haben einen spürbaren Nutzen, z. B. durch eine verbesserte Kommunikation und das frühzeitige Erkennen von Risiken und Problemen, eine Fokussierung auf die strategischen Ziele und den erwarteten Nutzen im Projektgeschäft, eine erhöhte Motivation und Teamzufriedenheit und die Vermeidung von Überlastung und Chaos. Das Unternehmen profitiert durch eine verbesserte Leistungs- und Anpassungsfähigkeit durch Projekte, die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit nimmt ebenfalls zu. Das Mindset und eine projekt-freundliche Kultur werden im Unternehmen befördert, was zu einer Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens in Richtung eines nutzen-orientierten Abbildung 2: Schematischer Business Case für Projektmanagement Wissen | Der Nutzen professionellen Projektmanagements 33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0042 Projektmanagements führt [15]. Hierzu braucht es neben dem Top-Management alle Führungskräfte und Mitarbeitenden. Denn nur wenn jeder versteht, welchen Mehrwert Projekte und damit zusammenhängend auch das Projektmanagement für das Unternehmen haben und sich dies in konkreten Handlungen niederschlägt, nur dann wird sich eine positive Geschäftsentwicklung einstellen [16]. Insofern ist es wichtig, dass in Weiterbildungsmaßnahmen dieser Zusammenhang deutlich herausgestellt wird und das Top-Management-- in seiner Vorbildfunktion-- dies immer wieder im Unternehmen adressiert und auch aktiv einfordert. In vielen Fällen lässt sich auch der qualitative Nutzen in einen finanziellen Mehrwert umrechnen. Hierzu braucht es jedoch klare Kennzahlen, Messgrößen und entsprechende Verfahren. Unsere Erfahrung in konkreten Anwendungsfällen zeigt, dass zuerst das Bewusstsein für die generellen Zusammenhänge geschärft, alle Nutzenargumente gesammelt und diese dann sukzessive in einen quantitativen Vorteil übersetzt werden sollten. Hierbei helfen Cockpits oder andere visuelle Hilfsmittel [17]. 5. Indikatoren, Messgrößen und Controlling- Instrumente Was uns in der Praxis immer wieder auffällt, dass Indikatoren, Messgrößen und das Controlling vor allem auf die Erfüllung des magischen Dreiecks im Projektgeschäft achten, also ob die Liefergegenstände im Zeit- und Kostenrahmen geliefert werden, oder Abweichungen anfallen. Dabei steckt im Kürzel „KPI“ ja vor allem das Wort „Performance“ bzw. Leistungsfähigkeit. Indikatoren für die Leistungsfähigkeit der Projekte, im Gesamtkontext wie in Abbildung 1 oben aufgezeigt, gibt es hingegen eher selten. Wir plädieren dafür, ein ganzheitliches Kennzahlenkonzept zu entwickeln, das die Leistungsfähigkeit auf den Ebenen der Projekte, Programme und Projektportfolios sowie des jeweiligen Managements betrachtet. So kann der Strategiebeitrag eines IT-Projektes oder -Programmes genauso bewertet werden wie der gesamte Strategiebeitrag eines IT- Projektportfolios [18]. Ändert sich die strategische Ausrichtung eines Unternehmens, so muss das Management auf diesen drei Ebenen nachsteuern und sicherstellen, dass die neuen strategischen Ziele auch erreicht werden. In Abbildung 3 sind beispielhaft Indikatoren mit möglichen Messgrößen aufgeführt. Hier sollte das PMO zusammen mit dem Top-Management eine Auswahl und Priorisierung der Indikatoren vornehmen und diese in einem möglichst zentral geführten Cockpit abbilden. Durch Berichte der zugeordneten Projekte, Programme und Portfolios sowie der PMOs kann der aktuelle Zustand ermittelt, der Fortschritt bewertet und entsprechende Steuerungsmaßnahmen daraus abgeleitet werden. In einem digitalisierten Umfeld kann dies vollständig automatisch, ohne allzu großen Aufwand erfolgen. Selbstverständlich sind weitere Indikatoren und Messgrößen denkbar. Die Literatur bietet hier nur wenig Konkretes [19]. Auf Basis eines strategischen Dialogs zwischen dem Top-Management und den Projektmanagement-Verantwortlichen im Unternehmen lässt sich sicher Klarheit dazu schaffen, wie Projekte und Projektmanagement nutzbringend ausgerichtet werden können und welche Controlling-Instrumente dabei zum Einsatz kommen können [20] 6. Fazit und Ausblick Intuitiv ist allen Projektbeteiligten klar, dass Projekte und Projektmanagement einen positiven Nutzen bzw. Mehrwert stiften. In der Praxis wird dies allerdings nur in den wenigsten Fällen transparent gemacht. Dabei sollten wir uns von der Vorstellung lösen, dass es bei Projekten „nur“ um die Bereitstellung der versprochenen Liefergegenstände im magischen Dreieck von Terminen, Budgets und Qualitätsanforderungen geht. Es wird nämlich schon im Projektverlauf und nach dem Projektende viel Wert geschaffen. Der Nutzen kann teilweise quantitativ und auch qualitativ erfasst und bewertet werden. Erst nach einer Weile ergibt sich dann das wahre Ausmaß des Geschäftswertbeitrages eines Projektes. Auch das Projektmanagement wird heute kritischer denn je vom Top-Management gesehen. Lohnt sich die Investition in ein professionelles Projektmanagement überhaupt bzw. wann amortisieren sich die eingesetzten Investitionsmittel? Mit einem Business Case haben wir eine beispielhafte Rechnung gezeigt, die im Unternehmen dabei helfen kann, Investitionen in die Professionalisierung des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements zu begründen. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wird dies wichtig sein, sonst droht die Schließung eines PMOs oder die Streichung aller Maßnahmen zur Weiterentwicklung bzw. Abbildung 3: Mögliche Indikatoren und Messgrößen für das Projektgeschäft Wissen | Der Nutzen professionellen Projektmanagements 34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0042 -bildung im Projektmanagement. Da nicht alle Nutzenaspekte quantitativ messbar sind, hilft es auch die qualitativen Aspekte transparent aufzulisten, später finanziell zu bewerten bzw. über Indikatoren, Messgrößen und Controlling als Entscheidungsgrundlage für das Top-Management bereitzustellen. Hier gibt es in der Praxis noch großen Nachholbedarf. Literatur [1] Wald, A.; Schneider, C.; Thuy, P. (2023): Projektifizierung reloaded: Ergebnisse der zweiten Studie zum Stand der Projektifizierung in Deutschland. In: PROJEKTMANAGE- MENT AKTUELL, 34(5). [2] Lappe, M.; Spang, K. (2012): Return on Investment (ROI) des Projektmanagements. In: PROJEKTMANAGEMENT AK- TUELL, 22(2), 23-31. [3] Bea, Franz Xaver; Scheurer, Steffen; Hesselmann, Sabine (2019): Projektmanagement. 3. Auflage. UKV Verlag, München. [4] Brandt, T. (2004): Erfolgsmessung im Projektmanagement: Wirkung und Nutzen sicher beurteilen. Symposion Publishing, Düsseldorf. [5] Wagner, R.; Erasmus, J. 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Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt und hat inzwischen 42 Fachbücher sowie hunderte Fachartikel veröffentlicht. Er ist Professor für PM und KI in zwei Doctoral Study Programs der Alma Mater Europaea University in Maribor, Slowenien sowie der Stellenbosch University, Südafrika. Bozener Str. 1, 86 316 Friedberg Tel.: +49 (0) 1522 29 36 87 1 E-Mail: rw@projektivisten.com Adam Galgenmüller Adam Galgenmüller ist Senior Consultant und berät Unternehmen zu den Themen Projekt-, Change-, Prozess und Transformationsmanagement aus allen Wirtschaftssektoren. Besonders wichtig bei der Beratung von Unternehmen ist der Mehrwert für den Kunden, worauf der Fokus der Beratungsleistung von Adam Galgenmüller blickt. Dabei bringt er 8 Jahre Projekterfahrung mit- - Vier Jahre davon war er im Konzern bei der Krones AG im Corporate Development aktiv und vier Jahre in einer Managementberatung und hat hier unterschiedliche Positionen innegehabt. Hofstraße 7, 92 272 Freudenberg Tel.: +49 (0) 15 168 1788 07 E-Mail: adamgalge@gmx.de