53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0046 Stellinger Moor: Resilient & nachhaltig für Hamburgs Klimaziele Sibylle Schmidtke, Julia Hartenstein Für eilige Leser | Das Programm „Stellinger Moor“ realisiert auf einem ehemaligen Klärwerksgelände einen klimaneutralen Gewerbehof, der ökologische, wirtschaftliche und soziale Nachhaltigkeitsziele integriert. Die größten Herausforderungen: vielfältige Stakeholder-Interessen, komplexe Abstimmungsprozesse sowie die pandemiebedingte Umstellung auf digitale Zusammenarbeit. Durch standardisierte Prozesse, eine stringente Governance und klare Rollenverteilungen wurde eine stabile Grundlage für die Programmsteuerung geschaffen. Gleichzeitig ermöglichten dynamische Stakeholder-Interaktionen, und regelmäßige Retrospektiven eine flexible Anpassung an unvorhergesehene Entwicklungen. Durch diese Kombination sicherte das Programm den Projekt-Erfolg und wird zum Vorbild für resiliente städtische Infrastrukturprogramme. Schlagwörter | Resilienz im Programmmanagement, Nachhaltige Stadtentwicklung, Stakeholdermanagement, Governance-Strukturen, Krisenbewältigung, Flexibilität, Digitale Transformation, Klimaneutrale Infrastrukturprojekte Nachhaltige Zukunft gestalten Hamburg hat sich viel vorgenommen: Bis 2045 will die Hansestadt klimaneutral sein-- eine ambitionierte Zielmarke, die durch Programme wie das „Stellinger Moor“ greifbar wird. Auf einem 5 Hektar großen Gelände eines ehemaligen Klärwerks entsteht ein Gewerbehof für Unternehmen der kritischen Infrastruktur, der Technologien wie Photovoltaikanlagen und Gründächer mit einer zukunftsweisenden Energieversorgung durch ein modernes Abfallverwertungszentrum vereint. An der Umsetzung beteiligt sind die Hamburger Stadtentwässerung AöR (HSE), die vhh.mobility|Verkehrsbetriebe Hamburg-Holstein GmbH (vhh), Hamburger Energienetze GmbH (HNE) und die Stadtreinigung Hamburg AöR (SRH). Die Verwirklichung der Programm-Ziele wird durch die Beteiligung des Bezirks Altona und der städtischen Behörde für Umwelt, Klima, Energie und Agrarwirtschaft (BUKEA), der Behörde für Verkehr und Mobilitätswende (BVM), der Behörde für Stadtentwicklung und Wohnen (BSW), der Behörde für Inneres und Sport (BIS) und der Finanzbehörde (FB) unterstützt. Gemeinsam verfolgen die städtischen Versorger höchstmögliche Flächeneffizienz, Flexibilität und Synergienutzung sowie eine nachhaltige und langfristige Entwicklung des Standortes und positionieren sich somit als innovationstreibende Unternehmen. So ist im Konzept für die zukünftig bis zu 2000 Beschäftigten am Standort ein attraktives Arbeitsumfeld vorgesehen: Ein Busshuttle sorgt für eine hervorragende Mobilitätsanbindung, KITA und Click und Collect Stationen erleichtern die Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit und eine moderne Anlagenplanung mit vielen Grünflächen bietet eine hohe Aufenthaltsqualität. Für das Gewerbegebiet Schnackenburgallee bietet die Entwicklung des Gewerbehofs die Chance einen Entwicklungskern für innovative Unternehmen zu bilden. Das „Stellinger Moor“ stärkt somit die Identität Hamburgs als Vorreiter nachhaltiger Stadtentwicklung und schafft zahlreiche Vorteile für Stakeholder. Zur Umsetzung wurde gemäß des Projektmanagementhandbuchs der Freien und Hansestadt Hamburg eine Programmorganisation geschaffen, die sich an den Standards der DIN 69 901 (Regelwerk für Begriffe, Prozesse und Methoden im Projektmanagement) orientiert. Jedes beteiligte Unternehmen hat hierzu eine Projektleitung ernannt und in das Programm entsandt. Als weitere Grundlage der Planung dienen die DIN 18 205 (Strukturierte Bedarfsplanung im Bauwesen), Wissen | Stellinger Moor: Resilient & nachhaltig für Hamburgs Klimaziele 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0046 die Leistungsphasen der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) und die DIN69 909 (Multiprojektmanagement). Erwartete und unerwartete Herausforderungen Das „Stellinger Moor“ ist in drei Abschnitte unterteilt: die Entwicklung, die Realisierung und der Betrieb. Die Realisierung steht im Mittelpunkt unserer Betrachtung. Dieser Abschnitt dient dazu, die in der Entwicklung erarbeiteten Ziele in umsetzbare Maßnahmen zu übersetzen. Dazu gehört die komplexe Koordination zwischen allen Beteiligten, die Klärung von Flächennutzungen und die Einführung moderner Technologien. Die Realisierung Stellinger Moor (RSM) begann 2022, inmitten der anhaltenden Pandemie. Persönliche Treffen waren kaum oder gar nicht möglich. Wurden vereinzelte Meetings und Lenkungsgruppen in Präsenz abgehalten, waren aufgrund von Abstandsregelungen Räume erforderlich, in denen bis zu 30 Personen untergebracht werden konnten. Die Entscheidungswege verlängerten sich und die Unsicherheit über die Zukunft blieb bestehen. Erwartungsgemäß, aber ebenso herausfordernd wie die Veränderungen durch Covid-19, waren die komplexen Spannungsfelder des Programms. Abgesehen von der schieren Größe des Unterfangens und der politischen Bedeutung, die mit entsprechendem Interesse verfolgt wurde, galt es die Interessen aller Programmbeteiligten zu harmonisieren. Denn in RSM stimmen sich vier städtische Unternehmen der Daseinsvorsorge untereinander ab, die jeweils ihre unterschiedlichen Perspektiven, Gesellschaftsformen, Unternehmensumfelder, Arbeitsweisen und Anforderungen an ihre Betriebssicherheit einbringen. Programm-Erfolg durch Resilienz Viele Aspekte, die das Programm vorangebracht und die Meilensteine gesichert haben, lassen sich rückblickend im Diskurs rund um Resilienz im Projektmanagement verorten. Um diese Resilienz fördernden Elemente greifbar zu machen, bietet sich-- besonders für Hamburg-- ein Bild an: Ein den Stürmen trotzendes Segelboot. Ein widerstandsfähiger Rumpf bildet die solide Basis, ohne die jedes Schiff und Projekt in Seenot gerät. Die flexibel ausrichtbaren Segel stehen für die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen und agil zu reagieren. Ein zu starres Vorgehen kann gefährlich sein, während eine geschickte Steuerung selbst starke Winde nutzen kann. Nicht zu vergessen sind die Menschen auf diesem Schiff und ihr Umgang miteinander. Nur wenn die Crew gut zusammenarbeitet, kann das Schiff sein Ziel erreichen. Der Kapitän und die Steuerleute-- die Programmleitung und das Programmbüro-- tragen Sorge für die Zusammenarbeit und den richtigen Kurs, indem sie regelmäßig die Situation evaluieren und das große Ganze im Blick behalten. Sicherheit durch eine solide Basis Der Rumpf unseres sturmfesten Segelschiffes und Projekterfolges bildet der Projektmanagementstandard angelehnt an DIN 69 901, den die Stadt Hamburg bei großen Vorhaben vorgibt, der HOAI und den Vorgaben für kostenstabiles Bauen, um ein paar Beispiele zu nennen. Mit diesem Rahmen wurde im ersten Programm-Abschnitt eine klare Struktur für die turbulente Realisierungsphase aufgebaut. Dieser stabile Rahmen-- dieser stabile Rumpf-- überstand die größten Stürme: die pandemiebedingten Umwälzungen in der Arbeitswelt und die zeitweise Erhöhung der Mannschaftskapazität, die in Zeiten von Übergaben auf das Doppelte anwuchs. Trotz notwendiger Umstellungen konnte auf viel Bestehendes aufgebaut und mit Ruhe auf die Unsicherheit reagiert werden. Im Nachhinein ist eines offensichtlich: Resilienz entsteht nicht erst in der Krise-- sie wird durch konsequente Strukturen im Normalbetrieb vorbereitet. Transparente Struktur Um sicherzustellen, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis von Prozessen, Meilensteinen und Berichtspflichten hatten, wurde ein integriertes Programmhandbuch erstellt. Dieses Handbuch trug dazu bei, die Kommunikation und Zusammenarbeit zu vereinheitlichen. Mit der Einführung eines effektiven Dokumentenmanagements wurde eine durchdachte Ablage- und Dokumentationsstrategie erarbeitet und umgesetzt. Die Ablage bietet den Stakeholdern unterschiedliche Absprungs-Ebenen zu Informationen, um den verschiedenen Nutzungsvorlieben entgegenzukommen. Diese sorgte dafür, dass Informationen- - auch während der Pandemie- - für alle schnell, einfach und zielgruppenorientiert zugänglich waren, was die Transparenz und Effizienz im Projektverlauf deutlich steigerte. Zugleich erwies sich die Pandemie als Booster für die digitale Zusammenarbeit. Durch die Möglichkeit, digital zu arbeiten, konnten Projektmeetings stattfinden, die sonst aufgrund der örtlich getrennten Gegebenheiten nicht realisierbar gewesen wären. Dies erleichterte insbesondere die Zusammenarbeit mit verteilten Teams und eröffnete neue Wege für eine effizientere, standortunabhängige Kommunikation. Praxis-Tipp: Integrieren Sie bewährte PM-Standards frühzeitig, um Stabilität in Krisenzeiten zu sichern. Orientieren Sie sich an branchenspezifischen Richtlinien und schaffen Sie eine transparente Governance-Struktur. Wissen | Stellinger Moor: Resilient & nachhaltig für Hamburgs Klimaziele 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0046 Die frühe Implementierung dieser Standards bedeutete, dass trotz der externen Schocks durch Corona keine grundlegenden Strukturen hinterfragt oder erst entwickelt werden mussten-- das Programm war bereits in einem stabilen Rahmen organisiert. Klare Rollen- und Aufgabenverteilung Mit einem interdisziplinären Team aus rund 40 Beteiligten aus vier städtischen Unternehmen und externen Dienstleistern, die ohne Weisungsbefugnis des Programmleiters zu führen sind, hätte das Programm ohne eine klare Rollenverteilung schnell ins Chaos abgleiten können. Doch durch eine strukturierte Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten blieben die Arbeitsprozesse auch unter erschwerten Bedingungen effektiv: Programmmitarbeiter: Innen > Projektleitung > Programmleitung / Programmbüro> (erweiterte) Lenkungsgruppe Die übergeordnete Steuerung des Programms obliegt der Programmleitung, die durch das Programmbüro bestehend aus zwei externen Programmmanagern unterstützt wird. Für ein effizientes Entscheidungsmanagement in diesem komplexen Umfeld wurden zwei unterschiedlich besetzte Lenkungsgruppen etabliert, um auf strategischer Ebene effektiv entscheidende Weichenstellungen vorzunehmen. Entscheidungen, die ausschließlich die Umsetzung der vereinbarten Ziele betreffen, werden auf Ebene der Geschäftsführungen der am Programm beteiligten Unternehmen getroffen. Entscheidungen, die hingegen einen Einfluss auf die vereinbarten Programmziele des Gesamtvorhabens selbst haben- - insbesondere hinsichtlich Leistungen, Kosten und Terminen- - werden in einer großen Runde mit Vertretern aller Stakeholdergruppen getroffen. Einzelprojekte, wie eine Machbarkeitsprüfung für eine unternehmensübergreifende Nutzung von Ladeinfrastruktur für E-Busse und Müllfahrzeuge oder den gemeinsamen Bau von Photovoltaikanlagen, wurden in unternehmensübergreifenden Arbeitsgruppen bearbeitet. Die Ergebnissicherung in Richtung Programmebene wurde durch regelmäßige Jours fixes der Arbeitsgruppenverantwortlichen sichergestellt. Diese Gruppen arbeiteten auch während der Covid-19-Pandemie eigenständig und handlungsfähig, wodurch die Projekte erfolgreich vorangetrieben wurden. Diese klare Aufgabenverteilung sorgte dafür, dass die Pandemie nicht zu unkontrollierter Unsicherheit führte- - jeder wusste, welche Verantwortlichkeiten bestehen und an wen er sich wenden konnte. Feste Meeting-Strukturen Ein weiterer stabilisierender Faktor ist die Meeting-Kultur, die auch während der Pandemie konsequent beibehalten wurde. Die wesentlichen Austauschformate sind regelmäßige Jours fixes, die alle zwei Wochen mit einer festen Agenda stattfinden. Während der Pandemie wurden diese digital abgehalten. Nach Wegfall der Kontakteinschränkungen wurde das digitale Format überwiegend beibehalten, da es für das Programmteam eine große Zeitersparnis und Flexibilität in der Folge einer Vermeidung von Reisezeiten darstellt, die der Arbeit im Programm und den übrigen Verpflichtungen zugutekam. Um die Vorteile von Präsenztreffen zu nutzen, wird inzwischen etwa jeder 3. Jour fixe in Präsenz durchgeführt. In den Wochen ohne Jours fixes finden kurze digitale Statusmeetings zur Aktualisierung der wesentlichen Arbeitspakete statt, um den nötigen Informationsfluss sicherzustellen. Praxis-Tipp: Erstellen Sie ein integriertes Programmhandbuch und eine leicht zugängliche Dokumentenablage mit strukturierten Absprungpunkten für unterschiedliche Nutzergruppen. Praxis-Tipp: Definieren Sie Rollen und Eskalationswege klar und stellen Sie regelmäßig sicher, dass sie verstanden, überprüft und bei Bedarf nachgeschärft werden. Wissen | Stellinger Moor: Resilient & nachhaltig für Hamburgs Klimaziele 56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0046 Treffen der unternehmensübergreifend, gezielt nach fachlichen Kompetenzen zusammengestellten Arbeitsgruppen konnten durch den Einsatz von digitalen Tools flexibel durchgeführt werden, wodurch verhindert wurde, dass wichtige Projekte ins Stocken gerieten. Zusätzliche feste Terminserien waren, die im sechs-Wochen-Turnus stattfindenden Planungstreffen, welche die komplexen Belange der beteiligten öffentlichen Unternehmen thematisierten, sowie zweiwöchentliche Treffen der Arbeitsgruppe Wirtschaftlichkeit, welche sich mit verschiedenen Themen der Programmleitung auseinandersetzte. Nachdem die Kontaktbeschränkungen aufgehoben wurden, konnte der persönliche, informelle Austausch der Programmbeteiligten aufgenommen werden. Treffen in denen auch und vor allem Themen abseits des Programms besprochen wurden, stärkten das Wir-Gefühl, das durch einen Zuwachs an Vertrauen und Freude in der Zusammenarbeit Wirkung zeigte. Ob ein spontanes Abendessen oder Feierabendgetränk in einer kleinen Gruppe nach einer Besprechung oder ein vom Programmbüro geplanter Besuch in voller Besetzung auf dem Weihnachtsmarkt- - die Erfahrung zeigt, dass das Team von diesem Austausch profitiert. Die Meeting-Struktur sorgte für eine doppelte Stabilität: Zum einen ermöglichte sie Planungssicherheit, da klare Ankerpunkte für Entscheidungen gesetzt wurden- - auch in unsicheren Zeiten. Zum anderen gewährleistete sie eine verlässliche Kommunikation, sodass zu Zeiten von Kontaktbeschränkungen, Homeoffice und räumlicher Distanz regelmäßige Abstimmungen stattfanden und Informationsverluste minimiert wurden. Digitale Tools in der Remote-Zusammenarbeit Als die Pandemie das Programmteam kurzfristig zwang, die Zusammenarbeit vollständig auf digitale Arbeitsumgebung umzustellen, wurden digitale Tools zum stützenden Mast der Remote-Zusammenarbeit. Besonders hilfreich waren dabei Microsoft Teams, das Videokonferenzen ermöglichte und als zentrale Kommunikationsplattform diente; Microsoft Planner, das für Transparenz bei der Aufgabenverteilung und den Deadlines sorgte; sowie Miro, ein interaktives Whiteboard, das Workshops und kreative Prozesse unterstützte. Diese Tools halfen, die räumliche Distanz zu überwinden und eine effiziente Zusammenarbeit sicherzustellen. Da die Tools für viele Teammitglieder neu waren und eine gewisse Einarbeitung erforderten, beanspruchte die Umstellung Zeit und Geduld. Die Programmmanager waren gefragt, besonders aufmerksam auf die Bedürfnisse und Motivationslevel der Teammitglieder einzugehen, um sicherzustellen, dass alle mit den neuen Arbeitsweisen gut zurechtkamen. Die Bereitschaft, neue Arbeitsweisen auszuprobieren, zu vermitteln und das Vorgehen immer wieder den sich verändernden Umstände anzupassen, war entscheidend, um die Umstellung erfolgreich zu gestalten. Flexibilität als Erfolgsfaktor Während eine klare Struktur dem Programm „Stellinger Moor“ Stabilität und Orientierung gab, war es die gezielte Flexibilität in der Zusammenarbeit, die das Programm widerstandsfähig und dynamisch hielt. Gerade in komplexen Umfeldern mit vielen Beteiligten, vielfältigen Interessen und den unvorhergesehenen Herausforderungen der Corona-Epidemie musste die Zusammenarbeit bewusst gestaltet werden, um Motivation, Effektivität und Effizienz langfristig zu sichern. Flexibilität bedeutete in diesem Programm das Vermögen, innerhalb eines klar definierten Rahmens auf Veränderungen zu reagieren. Insbesondere zwei Faktoren spielten dabei eine zentrale Rolle: ein durchdachtes Stakeholdermanagement und ein konsequent reflektiertes Teammanagement. Passgenaue Kommunikation Die Vielzahl an Stakeholdern im Programm „Stellinger Moor“ machte es notwendig, Kommunikationswege flexibel zu gestalten und situativ anzupassen. Ein starres Schema hätte hier nicht funktioniert. Stattdessen wurden Formate flexibel angepasst: Mal waren es offizielle Präsentationen mit Entscheidungsträgern, mal informelle Gespräche mit Fachabteilungen, in denen mögliche Konflikte frühzeitig identifiziert und entschärft werden konnten. Von großer Hilfe war im Stakeholdermanagement die Pflege eines strukturierten Soziogramms. Hierin wurden die Netzwerke zwischen den Akteuren sichtbar und halfen dabei, Einfluss und Beziehungen zu analysieren. Ergänzt wurden sie durch DiSG-Profile und bevorzugte Kommunikations- und Arbeitsweisen und Informationsbedarfe, die eine individuelle Anpassung der Kommunikation ermöglichten. Die zusätzliche Zeit, die in die Aufbereitung der Inhalte floss, diente dazu, den in vielen Bereichen tätigen Programmbeteiligten den Einstieg in die Themen zu erleichterten und einen klaren Fokus auf das Stellinger Moor zu setzten. Umgang mit Konflikten Flexibilität erforderte auch der Umgang mit Konflikten. Unterschiedliche Interessen- - etwa zur Flächenvergabe oder zur Finanzierung einzelner Maßnahmen-- führten zu Spannungen zwischen den beteiligten Organisationen. Der wesentliche Ansatz der Konfliktbewältigung war es, Synergien, statt Differenzen in den Mittelpunkt zu stellen. Von zentraler Bedeutung war, dass Konflikte, egal ob sie von außen oder innen ins Programm hineingetragen wurden, zeitnah angesprochen wurden. Es wurde darauf geachtet, genug Zeit für diesen Austausch zu bieten und den Fokus vom Problem auf die Lösung und persönliche Wirksamkeit zu lenken. Fragen, die genutzt wurden, um dies zu tun waren: „Was nehme ich aus dem Termin mit? Was macht das mit dir? Was Praxis-Tipp: Legen Sie Regeltermine nach Informations- und Entscheidungsbedarf fest. Sorgen Sie für klare Agenden, dokumentierte Ergebnisse, effizientes Timeboxing und Raum für informellen Austausch. Praxis-Tipp: Setzen Sie auf benutzerfreundliche, synchronisierte Kollaborationstools und schulen Sie Ihr Team kontinuierlich. Bleiben Sie offen für Anpassungen, um Arbeitsweisen zu optimieren. Praxis-Tipp: Entwickeln Sie eine zielgruppengerechte Stakeholder-Kommunikation, um Konflikte frühzeitig zu entschärfen und den Fokus auf gemeinsame Ziele zu lenken. Wissen | Stellinger Moor: Resilient & nachhaltig für Hamburgs Klimaziele 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0046 kann ich tun, um das Ergebnis zu verändern? “ Ebenso wichtig wie die Zeit, die diesen Themen eingeräumt wurden, war es auch, die Zeit zu begrenzen. Hierzu hat sich ein striktes Time Boxing bewährt. Die Basis für die gemeinsame Ausrichtung und Offenheit wurde in einem Workshop zu Beginn der Realisierungsphase gelegt. Die neue Phase brachte viele Wechsel im Programmteam mit sich. Dadurch war es erforderlich, die gemeinsamen gesetzten Ziele aufzuarbeiten und Streitpunkte im Gesamtzusammenhang des Programms zu betrachten. Hier bewirkten die simplen Fragen „Wer will das Projekt? Wo können die wesentlichen Synergien gehoben werden? Was sind konkrete Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter? “ ein Umdenken. Als das finale Programm mit seinen Möglichkeiten für die Mitarbeiter im Gespräch konkret wurde, stieg die Motivation und die Zusammenarbeit erhielt einen spürbaren Schub. Workshops zur Priorisierung von Maßnahmen und der Aktualisierung von Risikoregistern, erwiesen sich als weitere wertvolle Möglichkeiten die unterschiedlichen Sichtweisen auf das Programm zu verdeutlichen und auf die Programmziele auszurichten. Reflexion und Motivation als treibende Kräfte Das Programmteam arbeitete unter anspruchsvollen Bedingungen-- aufgrund der Komplexität des Programms als auch wegen der Unsicherheiten durch die Pandemie. Hier setzten der Programmleiter und das Programmbüro auf regelmäßige Reflexionsrunden, um die Teamarbeit immer wieder neu zu justieren. Anstatt auf starre Prozesse zu setzen, wurde aktiv hinterfragt, welche Arbeitsweisen funktionieren und wo Anpassungen nötig waren. Das „Programm-Thermometer“ wurde genutzt, um in kurzen Feedbackrunden die Stimmung im Team zu messen und Blockaden frühzeitig zu erkennen. Regelmäßige Retrospektiven dienten hingegen dazu tiefer nachzuforschen, wie die Zusammenarbeit wahrgenommen wurde und wo Verbesserungspotenziale liegen. Während bei den Methoden klassische Ansätze variiert wurden, lag die Besonderheit darin, das gemeinsame Lernen und Optimieren in verhältnismäßig kurzen Intervallen anzugehen. Anstatt nur zum Abschluss eines Programms oder größerer Programmphasen wurde circa alle sechs Monate eine Retrospektive durchgeführt. Auch innerhalb des Programmbüros wurde regelmäßig reflektiert, wie ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess vorangetrieben werden kann. Diskutiert wurde etwa, wie das Programmbüro die Kommunikation verbessern kann, um alle Beteiligten mit ihrer spezifischen Expertise miteinzubinden. Es wurde sich auch dazu verständigt, Vorgehen auszuprobieren, die keine Best Practices darstellten, aber vom Team favorisiert wurden. Denn die Motivation des Programmteams in der anspruchsvollen Gemengelage sicherzustellen, hatte höchste Priorität. Doch wie sieht es eigentlich mit der Motivation des Programmleiters und des Programmbüros aus? Im Sinne der Resilienz hilft es, wenn diese mit den persönlichen Werten verknüpft sind. Die Motivation der RSM-Steuerer gründet in der außergewöhnlichen Herausforderung, die das Programm darstellt, in der Freude an strategischem Arbeiten, und auch darin an einem Vorhaben mitzuwirken, das Hamburg in eine nachhaltige Zukunft führt. Fazit und Ausblick Resilienz im Programmmanagement bedeutet nicht, Stürme zu vermeiden, sondern mit ihnen umzugehen- - und genau das hat das Programm in der Realisierung Stellinger Moor bewiesen. Der stabile Rumpf aus klaren Strukturen, Standards und Prozessen sorgte für Verlässlichkeit, während die flexibel ausrichtbaren Segel es ermöglichten, auf unerwartete Winde wie die Pandemie und vielfältige Interessenlagen zu reagieren, die sich aus der schieren Zahl an Stakeholdern mit eigenen Bedürfnissen ergeben, einerseits eine neue Version für die Stadt zu realisieren und andererseits nicht zu stark in bestehende und funktionierende Prozesse der Stadtwirtschaft einzugreifen. Entscheidend war auch die Crew: Die enge Zusammenarbeit im Team, der regelmäßige Austausch mit Stakeholdern und die Bereitschaft, aus Herausforderungen zu lernen, hielten das Programm auf Kurs. Noch ist die Reise nicht zu Ende-- die Realisierung soll bis 2031 abgeschlossen sein und mit dem anschließenden Betrieb stehen weitere Anpassungen und neue Herausforderungen an. Doch die Erkenntnisse aus der Realisierung zeigen, dass „Stellinger Moor“ nicht nur ein ambitioniertes Grundstücksentwicklungsprojekt ist, sondern auch ein Lehrstück für resilientes Management. Wer langfristig erfolgreich sein will, sollte nicht auf ruhige See hoffen- - sondern sein Schiff so bauen, dass es jedem Sturm standhält und den Wind für sich nutzt. Eingangsabbildung: Architekturvisualisierung des Gewerbehofs Stellinger Moor, Gestaltung: Spengler Wiescholek Architektur Stadtplanung / Ando Yoo Landschaftsarchitektur / GGR Verkehrsplanung / WTM Beratung Tragwerk Praxis-Tipp: Integrieren Sie regelmäßige Retrospektiven und nutzen Sie gezielte Feedback-Methoden, um Prozesse iterativ zu verbessern. Praxis-Tipp: Fördern Sie eine offene Konfliktkultur mit festen Gesprächszeiten. Nutzen Sie Timeboxing und lösungsorientierte Fragen, um zielführende Entscheidungen zu ermöglichen. Wissen | Stellinger Moor: Resilient & nachhaltig für Hamburgs Klimaziele 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0046 Julia Hartenstein Julia Hartenstein ist Projektmanagerin bei House of PM. Sie bringt tiefes Methodenverständnis und klare Strukturen in Interimseinsätze, Beratung und Trainings ein- - stets gepaart mit kreativen Lösungen und klarer Kommunikation. eMail: j.hartenstein@hopm.eu Internet: www.house-of-pm.eu Sibylle Schmidtke Sibylle Schmidtke, Managing Director bei House of PM, ist eine erfahrene Führungskraft und Projektmanagement-Expertin. Sie fördert Vertrauen und Innovation und steuert komplexe Projekte effizient-- mit Fokus auf Digitalisierung und KI. eMail: s.schmidtke@hopm.eu Internet: www.house-of-pm.eu Die neue Buch-Reihe aus der Kooperation von UVK und der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. 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