67 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0050 Projektmanagement im Spitzensport-- Zwischen Vision und Medaille Sebastian Wieschowski Wenn es um Höchstleistungen geht, denken viele zuerst an große Sportarenen, Olympiamedaillen und den unermüdlichen Einsatz von Athletinnen und Athleten. Was dabei oft übersehen wird: Hinter dem Erfolg auf der Ziellinie steht nicht nur Talent oder Trainingsdisziplin-- es stehen Planung, Struktur und Präzision. Kurz: Projektmanagement. Der 6. Berliner PM Salon der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. bot im Mai 2025 die Gelegenheit, genau diesen Aspekt zu beleuchten. Unter dem Titel „Von der Vision zur Medaille- - hinter den Kulissen des Spitzensports“ diskutierten prominente Gäste wie Olympiasiegerin Britta Steffen, Dr. Harry Bähr, Leiter des Olympiastützpunkts Berlin, und Lukas Jochum von der GPM, wie Projektmanagement zum zentralen Erfolgsfaktor im Leistungssport geworden ist. Der folgende Beitrag nimmt die Inhalte und Impulse des Abends auf und erweitert sie um relevante Grundlagen des Projektmanagements. Ziel ist es, zu zeigen: Projektmanagement ist kein abstraktes Fachgebiet- - es ist ein Denk- und Handlungssystem, das Spitzenleistungen ermöglicht, auch und gerade im Sport. 1. Der Spitzensport als Projekt: Ziel, Zeit, Einzigartigkeit Im klassischen Projektverständnis- - etwa gemäß IPMA oder DIN-Normen- - handelt es sich bei einem Projekt um ein einmaliges Vorhaben, das zielgerichtet, zeitlich begrenzt und ressourcengebunden ist. Diese Merkmale finden sich im Leistungssport in nahezu idealtypischer Weise wieder. Ein Olympischer Wettkampf etwa ist ein in hohem Maße einmaliges Vorhaben: Es gibt nur eine Chance auf die Goldmedaille. Die Zielsetzung ist glasklar-- Sieg oder persönliche Bestleistung. Die Zeitbegrenzung ist ebenso strikt: Die Vorbereitung auf ein Event ist in Perioden und Zyklen unterteilt, mit präzisem Countdown bis zum Wettkampftag. Hinzu kommt ein hohes Maß an Komplexität-- von Trainingssteuerung über Ernährung und Regeneration bis zur medialen Kommunikation. Diese Konstellation macht deutlich: Spitzensport ist Projektarbeit im Hochleistungsmodus. Der Weg zur Medaille ist kein Zufallsprodukt-- sondern Ergebnis eines strategischen Managements, das viele Parallelen zur Projektpraxis in Wirtschaft, Forschung und öffentlichem Sektor aufweist. 2. Der Olympiastützpunkt als Projektorganisation Dr. Harry Bähr, seit 2009 Leiter des Olympiastützpunkts Berlin, gab im PM Salon Einblick in die Arbeit seiner Organisation- - und ließ keinen Zweifel daran, dass diese strukturell wie funktional einer professionellen Projektorganisation entspricht. Sein Credo: „Spitzenleistung ist kein Sprint, sondern ein System-- mit klarer Struktur, Planung, Iteration und permanenter Verbesserung.“ Der Olympiastützpunkt arbeitet mit einem langfristig angelegten Konzept des „Langfristigen Leistungsaufbaus“, das in Phasen strukturiert ist- - vergleichbar mit dem klassischen Projektphasenmodell. Jeder Abschnitt- - Aufbau, Stabilisierung, Hochleistung- - bringt eigene Ziele, Methoden, Meilensteine und Herausforderungen mit sich. Athletinnen und Athleten durchlaufen diese Phasen mit individuell zugeschnittenen Maßnahmen- - ein Vorgehen, das in der Sprache des Projektmanagements als Tailoring bekannt ist. Zudem ist der Olympiastützpunkt eine Multi-Projektumgebung: Er betreut gleichzeitig Dutzende Sportlerinnen und Sportler, jeweils mit eigenen Zielen, Zeitplänen und Unterstützungsbedarfen. Bähr fungiert dabei als eine Art Portfolio- Manager, der übergeordnete Ressourcen wie Trainingsteams, medizinisches Fachpersonal, Ernährungsexpertinnen und -experten sowie psychologische Betreuung effizient koordiniert. Die einzelnen Sportlerprojekte beeinflussen sich gegenseitig; Berichte aus der GPM | Projektmanagement im Spitzensport-- Zwischen Vision und Medaille 68 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0050 Abhängigkeiten und Synergien müssen identifiziert und gesteuert werden. 3. Stakeholder, Risiken, Ressourcen-- PM pur im Alltag der Athletinnen und Athleten Im klassischen Projektmanagement zählen Stakeholderanalyse, Risikomanagement und Ressourcensteuerung zu den Kernelementen der Planung. Diese Prinzipien lassen sich im Spitzensport 1: 1 wiederfinden. Stakeholderanalyse: Im Umfeld von Leistungssporttreibenden findet sich eine Vielzahl an beteiligten Personen- - etwa Trainerinnen und Trainer, Angehörige, Fördernde, Medienschaffende und Funktionstragende. Deren Erwartungen und Einflüsse sind stets zu berücksichtigen. Der Umgang mit Medien kann beispielsweise zur Förderung der Reputation beitragen oder ihr schaden-- und nicht selten wirkt er sich auf den mentalen Zustand der Athletinnen und Athleten aus. Risikomanagement: Verletzungen, Fehlstarts, Formtiefs, psychische Belastungen-- das Spektrum möglicher Störungen ist groß. Ein effektives Risikomanagement im Sport identifiziert diese Faktoren frühzeitig und entwickelt Präventions- und Interventionsstrategien. Hier zeigt sich die Nähe zu klassischen Risikoanalysen mit Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenspotenzialen. Ressourcensteuerung: Zeit, physische Belastbarkeit, Finanzierung- - all diese Ressourcen sind limitiert. Gerade vor dem Hintergrund begrenzter Fördermittel (durchschnittlich 300 bis 800 Euro monatlich über die Deutsche Sporthilfe) ist es entscheidend, Prioritäten zu setzen. Projektmanagement- Methoden helfen, den Ressourceneinsatz zu optimieren-- etwa durch Priorisierung von Maßnahmen, Vermeidung von Verschwendung (Lean Thinking) oder durch gezielte Investitionen in Schlüsselbereiche. 4. Die mentale Dimension: Britta Steffen und das Projekt „Ich“ Eine besonders bewegende Perspektive lieferte Britta Steffen. Die Doppelolympiasiegerin blickte zurück auf ihre Karriere- - und auf das, was jenseits von Technik, Taktik und Training zählt: das mentale Gleichgewicht. „Ich war lange das Sensibelchen des Schwimmsports“, sagte sie mit einem Lächeln- - und beschrieb eindrücklich, wie sie erst über mentale Selbstreflexion und gezieltes Mindset-Coaching zur Weltklasse fand. Diese persönliche Transformation ist ein Paradebeispiel für Change Management im Projektkontext- - nicht nur auf Organisationsebene, sondern im Individuum selbst. In gewisser Weise hat Britta Steffen ein Projekt aus sich selbst gemacht: Zieldefinition, Ressourcensteuerung, Iteration, Evaluierung. Sie arbeitete dabei mit mentalen Techniken, Visualisierungen und partizipativen Trainingsansätzen- - ein bewusster Bruch mit autoritären Trainingskulturen. Ihr Ansatz zeigt, wie moderne Führung und Selbstführung zusammenspielen-- und wie zentral Soft Skills im Projektmanagement sind. 5. Die Perspektive der GPM Den Bogen zum Projektmanagement schlug schließlich Lukas Jochum, Abteilungsleiter Präsidialbüro und PMO der GPM. In seinem prägnanten Beitrag erklärte er: „Ein olympischer Wettkampf ist ein klassisches Projekt: Ziel- - Sieg. Zeitraum- - begrenzt. Meilensteine- - klar definiert. Ergebnis- - nicht wiederholbar.“ Damit werde das Projektverständnis greifbar und erfahrbar-- weit über Büros und Konferenzräume hinaus. Besonders treffend war sein Vergleich des Olympiastützpunkts mit einem Project Management Office (PMO): Auch hier gehe es um die strukturierte Begleitung vieler Projekte, deren Erfolg voneinander abhängig ist. Ein gutes PMO stellt Methodenwissen, Ressourcen und Steuerungsinstrumente bereit-- genauso wie ein Stützpunkt die Sportlerinnen und Sportler mit Dienstleistungen unterstützt. Sein Fazit: Projektmanagement ist eine Führungskompetenz, keine rein technische Disziplin. Und: Der Leistungssport zeigt eindrucksvoll, wie man mit Projektstrukturen außergewöhnliche Ergebnisse erzielen kann-- trotz Unsicherheit, Druck und ständigem Wandel. 6. Fazit: Was Projektmanagement vom Sport lernen kann-- und umgekehrt Der Berliner PM Salon hat nicht nur inspirierende Geschichten erzählt-- er hat ein Plädoyer gehalten: für die Anwendung von Projektmanagement dort, wo es bislang nicht explizit so benannt wurde. Der Spitzensport zeigt, dass Projekte nicht immer mit Whiteboards und Gantt-Diagrammen beginnen müssen-- manchmal startet ein Projekt mit dem ersten Sprung ins Wasser. Gleichzeitig liefert der Sport wertvolle Impulse für die Projektwirtschaft: • Klarheit im Zielbild • Fokus auf kontinuierliche Verbesserung • Hohe Eigenverantwortung und Teamorientierung • Reflexion und mentale Resilienz als Erfolgsfaktor Für die GPM ist das mehr als eine Erkenntnis-- es ist Auftrag. Denn wie es im Leitbild heißt: „Projekte machen Zukunft“. Und wenn wir Sport und Projektmanagement zusammendenken, eröffnen sich neue Möglichkeiten, diese Zukunft aktiv und strukturiert zu gestalten. Eingangsabbildung: © iStock.com / cmcderm1