10 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0061 Risikomanagement beim Bau des Fehmarnbelttunnel Offene Kultur hilft beim Risikomanagement Steffen Scheurer, Oliver Steeger Risikomanagement gehört bei Großprojekten wie dem Bau des Fehmarnbelttunnels zum täglichen Geschäft. Es geht beispielsweise um technische Unwägbarkeiten, Genehmigungsfragen oder Umweltrisiken. Gerhard Cordes ist Projektdirektor bei Femern A / S, der staatlichen dänischen Projektgesellschaft, die für den Fehmarnbelt-Tunnel zuständig ist. Für ihn gilt die Devise: Alle Risiken müssen auf den Tisch und schnell, transparent und offen diskutiert werden. Diese Kultur ist Basis für effektives Risikomanagement bei dem riesigen Tunnelbauprojekt. Im Interview berichtet Gerhard Cordes, wie genau er mit seinem Team Risiken managt, wie er auch die Chancen seines Projekts nutzt-- und weshalb die offene Kommunikation es für ihn selbst einfacher macht, mit dem Druck der Risiken umzugehen. Herr Cordes, das Projekt Fehmarnbelttunnel ist das derzeit größte Infrastrukturprojekt in Nordeuropa - und ist eines der herausforderndsten Vorhaben in Europa seit langem. Es geht um eine Tunnelverbindung zwischen Dänemark und Deutschland-- und zwar auf dem Meeresgrund der Ostsee. Es wird der längste Absenktunnel der Welt. Sprechen wir über das Risikomanagement. Die technischen Risiken sind nur ein Teil der Unwägbarkeiten, die Sie managen müssen. Gerhard Cordes: Neben den technischen Herausforderungen haben wir Umweltthemen, Genehmigungsfragen und auch finanzielle Risiken, die wir alle berücksichtigen müssen. Risikomanagement ist einer der wichtigsten Bestandteile unserer täglichen Arbeit. Wir beschäftigen uns damit sehr intensiv. Uns würde interessieren, wie Sie in der Praxis diese Risiken managen. Wie gehen Sie mit ihnen in der täglichen Arbeit um? Wir haben zum Beispiel unsere regelmäßigen Meetings zum Risikomanagement, bei denen wir die einzelnen Risiken besprechen- - auf allen Ebenen im Projekt, quer durch alle Bereiche. In diesen Meetings werden die Einschätzungen von Risiken regelmäßig aktualisiert. Viele Risiken verändern sich über die Laufzeit des Projekts. Einige verschwinden, andere tauchen neu auf. Entscheidend dürfte sein, dass man sie alle auf dem Radar hat. Ja. Dies betrifft besonders die Schnittstellen zwischen einzelnen Bereichen. Manchmal wird ein Risiko doppelt in zwei Bereichen bearbeitet-… …-oder vielleicht auch gar nicht, weil eine Abteilung davon ausgeht, die andere würde sich darum kümmern. Deswegen ist es uns wichtig, ständig neu zu prüfen, ob wir Risiken richtig zugeordnet haben. In unseren Meetings werden die Risiken bewertet. Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass es eintritt? Welchen Einfluss hat das Risiko auf die Termine? Und auf das Budget? Das wird in den Abteilungen sehr genau kalkuliert und ausgearbeitet. Wie gehen Sie bei der Beurteilung der Eintrittswahrscheinlichkeit vor? Wir ermitteln den „Worst Case“, den „Most Likely Case“ und den „Best Case“. Diese drei Fälle kombinieren wir mit der Eintrittswahrscheinlichkeit. Die Ergebnisse werden dann jeweils nach oben berichtet. Reportage | Offene Kultur hilft beim Risikomanagement 11 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0061 Wie verfolgen Sie die Risiken? Zunächst einmal: Die Aufgabe liegt bei denjenigen, die für das Risiko verantwortlich sind. Risiken bezüglich Betons werden beispielsweise von unserem Design Manager vertreten. Die Bereiche sind detailliert in die Themen eingearbeitet. Dort bringen die Fachleute ihre Perspektive und ihr Wissen ein. Verstanden! Wie managen Sie dann die Risiken? Wir monitoren Risiken laufend. Wir passen unsere Einschätzung der Entwicklung an und prüfen, wie sich Risiken zeitlich und finanziell auswirken. Praktisch bedeutet dies: Wir erörtern die Risiken auf monatlichen Risiko-Meetings: Wo stehen wir mit jedem Risiko? Was ist zwischenzeitlich geschehen? Hat sich das Risiko positiv entwickelt oder negativ? Brauchen wir vielleicht sogar mehr finanzielle oder zeitliche Risiko-Vorsorge? Häufig benutzen wir dafür das klassische Ampelsystem: rot, gelb und grün. Bei Ihrem Risikomanagement folgen Sie einem Bottom-up-Ansatz. Die Bereiche monitoren die Risiken und formulieren Vorschläge für den Umgang mit den Risiken. Ja, und diese Vorschläge werden auf der nächsthöheren Ebene erörtert. Möglicherweise werden die Vorschläge dort angepasst. Manchmal geht dieser angepasste Vorschlag nochmals auf die nächsthöhere Ebene. Kann es sein, dass das Top-Management die Einschätzung und Vorschläge zu einem Risiko nicht teilt? Das ist möglich. Dabei geht es aber nicht darum, dass man sich über das Risiko selbst nicht einig ist. Solange eine Wahrscheinlichkeit für dessen Eintritt besteht, ist das Risiko da. Das wissen alle. Es gab bei Ihrem Projekt ein erhebliches Genehmigungsrisiko-- und zwar auf deutscher Seite. Der Planfeststellungsbeschluss, den Sie 2019 für Deutschland erhielten, war von verschiedenen Seiten beklagt worden. Dies war ein zäher Prozess. Im November 2020 wies das Bundesverwaltungsgericht alle Klagen endgültig ab-- und machte den Weg für den Bau frei. Erst dann hatten Sie auf deutscher Seite Baurecht. Diese Ereignisse liegen in der Zeit, bevor ich zu diesem Projekt kam. Aber wir waren 2020 mitten in den bauvorbereitenden Arbeiten. Wir hatten schon mit den ersten Arbeiten begonnen. Wir hatten damals Vorkehrungen getroffen, mit dem Risiko umzugehen. Im Risikomanagement analysiert man nicht nur Risiken, sondern entwickelt auch Schritte, um sich gegen Risiken zu wappnen. Dies sind die sogenannten „Mitigations“, also Maßnahmen, die die Folgen des Eintritts eines Risikos mildern. Ganz klar- - wenn wir Risiken bearbeiten, ist es Pflicht, auch die Mitigations zu dem Risiko zu erarbeiten. In der Praxis kann es sein, dass wir in mehreren Schritten vorgehen. Zunächst ermitteln wir den Einfluss des Risikos auf die Kosten und die Zeit. Beim nächsten Treffen erarbeiten wir die Mitigations. Aber beides-- Risiko und Mitigations-- gehört bei uns zwingend zusammen. Der Blick auf eine der Tunnelfabrik-Hallen. Foto: Oliver Steeger Reportage | Offene Kultur hilft beim Risikomanagement 12 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0061 Sprechen wir noch über einen anderen Punkt-- die Chance. Neben Risiken ergeben sich in vielen Projekten auch Chancen. Beispielsweise tauchen Möglichkeiten auf, Budget zu sparen, Arbeiten zu beschleunigen oder die Qualität zu verbessern. Chancen-- oder international: Opportunities-- werden in vielen Projekten allerdings weniger sorgfältig bearbeitet als Risiken. Bei uns werden sie im gleichen Maß gemanagt wie Risiken. Wir haben allerdings weniger Opportunities als Risiken. Aber sie werden genauso systematisch betrachtet und bewertet wie-… …-wie auch die Risiken. Ja. Wie gehen Sie dabei vor? Wir arbeiten mit einem bauausführenden Contractor zusammen. Erkennen wir beispielsweise bei der Ausführung etwas, das wir für eine Chance halten, dann diskutieren wir sie mit unserem Contractor. Ohne ihn geht es nicht. Sie ordnen also nicht an, einen Weg zu verfolgen, der Ihnen chancenreicher erscheint? Sehr selten. Wir sprechen offen über die Chancen. Der Contractor hat ja häufig auch Interesse daran, Chancen zu ergreifen. Er profitiert ebenfalls von Chancen-- nicht nur wir. Risiken werden von manchen als bedrohlich empfunden. In einigen Projekten bleiben Risiken sogar völlig unter dem Teppich. Oder-- häufiger-- man passt Risiken dem Risikobudget an. Risiken werden kleingeredet, damit sie das Risikobudget nicht sprengen. So etwas ist aus meiner Sicht problematisch. Alle Risiken müssen auf den Tisch. Anderenfalls ergibt Risikomanagement keinen Sinn mehr. Man darf nicht Risiken so reduzieren, dass sie beispielsweise in das Budget passen oder beim Top-Management keine Unruhe auslösen. Das wäre doch sehr kurzsichtig! Was sind aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren für gutes Risikomanagement? Zwei Punkte: Sensibilisierung und Kommunikation. Zum einen müssen alle sensibilisiert werden, Risiken zu erkennen und auf den Tisch zu legen. Das funktioniert nach dem Prinzip: You see it, you own it. Wer ein Risiko entdeckt, ist verantwortlich dafür, dass er es kommuniziert. Insofern ist jeder ins Risikomanagement involviert. Zum anderen: Es darf keine Scheu geben, Risiken zu kommunizieren und sie offen zu diskutieren. Diese Kultur muss dann auch nach oben hin transparent sein. Als Projektdirektor bringen Sie viel Erfahrung für Großprojekte mit. Im mittleren Osten haben Sie beispielsweise den Neubau eines Stadtteils mit 6.000 Wohnungen geleitet, ein Milliardenprojekt. Oder den Bau einer U-Bahn in Bahrein mit 21 Tunnelbohrmaschinen und 90 Kilometern Röhre, parallel dazu einen sechsspurigen Highway. Dort haben wir die Risiken ebenso transparent und offen diskutiert wie hier am Fehmarnbelt. Ich denke, dass dies ein wichtiger Teil der Projekterfolge ist. Wir haben Risiken sehr früh analysiert und gemanagt. Denn geht eine Baustelle aufs Ende zu-- dann sind Risiken nur noch sehr schwer zu beherrschen. Wie bringt man diese offene Kultur ins Projekt? Indem man als Führungskraft selbst Vorbild ist und Signale setzt. Die transparente Kultur für Risikomanagement muss von oben gelebt werden. Das Team muss sie erleben. Erleben-- inwiefern? Ein Beispiel: Auf unseren ersten Risiko-Meetings haben wir gefragt, welche Risiken wir bearbeiten werden. Es ging darum, erstmals Risiken zu benennen. In diesem Moment ist es sinnvoll, wenn die Projektleiter selbst die ersten Risiken auf den Tisch bringen. Dann erkennen die Mitarbeiter, dass ihre Vor- Durch Pipelines werden Baustoffe zur Fabrik transportiert. Foto: Oliver Steeger Reportage | Offene Kultur hilft beim Risikomanagement 13 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0061 gesetzten kein Problem mit der Diskussion haben. Das gleiche gilt übrigens auch für Fehler. Wer Fehler macht, muss sie offen kommunizieren- - damit wir an der Lösung arbeiten können. Fehler werden dann problematisch, wenn man nicht über sie spricht. Auch hier ist es gut, wenn der Vorgesetzte selbst seine Fehler kommuniziert. Die Mitarbeiter merken: „Oh, der Chef macht es auch-…“ Richtig. Und das hilft dann immens. Risiken sind nicht jedermanns Sache. Es gibt Menschen, die Risiken um den Schlaf bringen. Wie gehen Sie persönlich mit diesem Druck um? Ich nehme Risiken selbstverständlich ernst. Sie sind Teil des Geschäfts, und ich gehe mit ihnen professionell um. Aber ich lasse mich nicht von ihnen verrückt machen. Für mich persönlich ist die offene Kommunikation eine wichtige Unterstützung. Alle sind ins Risikomanagement involviert, wir kommunizieren bis ins Top-Management offen darüber- - dies macht es für mich leichter, Risiken als professionellen Teil meiner Rolle zu sehen und mit ihnen zu leben. Eingangsabbildung: In der Betonierabteilung werden Tunnelelemente erstellt-- fast wie am Fließband. Foto: Oliver Steeger Gerhard Cordes Gerhard Cordes ist seit 2021 Projektdirektor bei Femern A / S, der staatlichen dänischen Projektgesellschaft, die für den Fehmarnbelt-Tunnel zuständig ist. Er ist verantwortlich für die Planung und den Bau des Absenktunnels sowie der dazugehörigen Produktionsanlagen. Nach dem Bauingenieur-Studium an der TU Braunschweig hatte er zunächst als Statiker in einem Ingenieurbüro gearbeitet, bevor er zum Baukonzern Bilfinger Berger wechselte. Dort war er mehr als 17 Jahre maßgeblich an diversen Großprojekten im In- und Ausland beteiligt, wie z. B. dem Bau der Mittellandkanalbrücke über die Elbe in Magdeburg und der Errichtung von „Barwa City“ in Katar. Nach seiner Zeit bei Bilfinger Berger verantwortete er als Projekt Direktor den Bau von drei Linien der Doha Metro und arbeitete als COO in Bahrain für eine führende bahrainische Unternehmensgruppe. Foto: Femern A / S Buchtipp UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de Besprechungen gehören unweigerlich zum Berufsleben. Doch wie kann man sie wirksam gestalten. Prof. Dr. Ronny Baierl verrät in diesem Ratgeber, was vor, während und nach einem Meeting zu beachten ist. Er erklärt anschaulich und kompakt, wer an einem Meeting tatsächlich teilnehmen sollte, wie Teilnehmende mit Ablenkung umgehen sollten und was auf ein erfolgreiches Meeting unbedingt folgen muss. Das Buch richtet sich an (Young) Professionals aller Hierarchieebenen, die ihre Meetings künftig wirksamer gestalten möchten. Ronny Baierl Wirksame Meetings Leitfaden für erfolgversprechende Besprechungen 1. Au age 2025, ca. 150 Seiten €[D] 24,90 ISBN 978-3-381-13161-7 eISBN 978-3-381-13162-4 erscheint: 12/ 2025 Anzeige