14 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0062 Die Verbindung zwischen Strategie und Projektportfolio Portfoliomanagement bei der Charité-- Universitätsmedizin Berlin Oliver Steeger, Steffen Scheurer Neue Behandlungsmethoden, Digitalisierung, Kostendruck und politische Weichenstellungen- - das deutsche Gesundheitssystem befindet sich in rasantem Wandel. Mittendrin Kliniken wie die Charité- - Universitätsmedizin Berlin. Die Berliner Vorzeige-Klinik hat das Heft in die Hand genommen: mit ihrer „Strategie 2030“, einem strategischen Projektportfolio und vorbildlichem Portfolio-Management. „Bei uns gibt es ein bereichsübergreifendes, an unserer Strategie orientiertes Portfoliomanagement“, erklärt Etelka Wenzel, Leiterin des Project Management Office der Charité. Ihre Kollegin Julia Catherine Kallenberg verantwortet das Programm „Digitalisierung der Krankenversorgung“, ein bedeutendes Element im Portfolio. Im Interview erklären sie detailliert, wie das Portfolio gemanagt wird, wie es an die Organisation angebunden ist-- und weshalb ein Projektportfolio im Gesundheitswesen anders funktioniert als in der Wirtschaft. „Wir denken Gesundheit neu“-- so überschreibt die Charité ihre „Strategie 2030“. Das Gesundheitssystem in Deutschland wandelt sich-- und dies gilt besonders für Kliniken. Bei der Charité setzen Sie diese Strategie auch mit Projekten um. Sprechen wir darüber aus Sicht des PMOs. Was bedeutet diese Strategie für Ihr Projektportfolio? Etelka Wenzel: Die Strategie wurde 2020 beschlossen. Aus ihr leitet sich eine Vielzahl relevanter Projekte ab, deren Umsetzungserfolg einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele leistet. Gleichzeitig entstehen aus dem operativen Tagesgeschäft wichtige Projekte, die ebenfalls zum Erfolg geführt werden müssen. Um sicherzustellen, dass die richtigen Projekte zur Durchführung ausgewählt und diese dann professionell umgesetzt werden, hat sich damals der Vorstand auch entschieden, den Geschäftsbereich Projektmanagement zu gründen-- unter der Leitung von Martin Oelschlegel, einem erfahrenen Manager der Charité. Der Geschäftsbereich besteht aus einem PMO und einer kleinen Gruppe zentraler Projektmanagerinnen und Projektmanager. Im PMO entwickeln wir Standards und passen diese bedarfsorientiert an, organisieren die Governance, vermitteln Kompetenzen und unterstützen Projektleitungen-… … und betreuen vor allem das Projektportfolio, Ihre sogenannten „C-Projekte“-- also Charité-Projekte, deshalb das „C“. Etelka Wenzel: Unser Portfolio enthält tatsächlich eine große Anzahl an sehr unterschiedlichen Projekten und Projektarten vor: also nicht nur die gesetzlich geforderten IT-Projekte-… …-Stichwort „Digitalisierung im Gesundheitswesen“ Etelka Wenzel: …- sondern auch beispielsweise Organisations- oder Prozessprojekte. Forschungsprojekte und Bauprojekte gehören ausdrücklich nicht in unser Portfolio; sie unterliegen anderen Rahmenbedingungen oder folgen einem anderen Regelwerk. Uns ist diese Abgrenzung wichtig. In unserem Portfolio finden sich überwiegend Projekte, die wir als Organisation nutzen, um uns strategisch zu verändern. Wie darf ich mir diese Verbindung zwischen Strategie und Projektportfolio genau vorstellen? Etelka Wenzel: An der Charité haben wir einen Geschäftsbereich „Strategische Entwicklung“. Dieser Geschäftsbereich verantwortet nicht nur die Strategiebildung. Er übersetzt auch die Strategie in Bausteine, priorisiert diese Bausteine und liefert sie gewissermaßen ans PMO. Wir im PMO schlagen auf dieser Basis Programme und Projekte vor, die wir in unser Wissen | Portfoliomanagement bei der Charité-- Universitätsmedizin Berlin 15 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0062 Portfolio aufnehmen. In diesem Portfolio befinden sich neben strategischen Vorhaben auch aktuelle Must-have-Projekte. Darunter verstehen wir beispielsweise notwendige IT-Projekte, um Software zu erneuern. In Summe haben wir eine dreistellige Zahl von Projekten und Programmen im Portfolio. Nochmals zur Strategie. Es gibt eine direkte Verbindung zwischen Strategie und Portfolio. Darf man dies so verstehen, dass Sie Ihre Strategie ausdrücklich durch Programme und Projekte umsetzen? Etelka Wenzel: Die Strategie wird in großen Teilen über Programme und Projekte umgesetzt, wie Sie gesagt haben. Das Portfolio wird im Portfolioboard gesteuert, welches vom PMO organisiert wird. Diese Strategie stammt aus dem Jahr 2020. Seither sind fünf Jahre vergangen. Wir alle wissen, wie volatil, teils sprunghaft die Gesundheitspolitik ist. Zudem führt der medizinische Fortschritt laufend zu neuen Behandlungskonzepten. Ich vermute, dass man die Strategie im Detail nachsteuert-- und damit auch das Portfolio laufend anpasst. Etelka Wenzel: Richtig! Wir haben bei der Entwicklung des Portfolios nicht beabsichtigt, die Projekte für die nächsten zehn Jahre detailliert zu planen. Damit hätten wir nur Energie und Zeit verschwendet. Wir passen selbstverständlich das Portfolio laufend an. Wie funktioniert diese Anpassung im Detail? Etelka Wenzel: Wir sind im Portfoliomanagement mit einem jährlichen Planungsprozess gestartet - wir haben also jährlich das Portfolio mit der Strategie abgeglichen. Moment! Kann man heute wirklich noch für ein Jahr planen? Medizin und Gesundheitssystem wandeln sich schnell. Etelka Wenzel: Genau. Wir müssen auf Entwicklungen reagieren können. Und auch wenn wir unsere Projekte aus der längerfristigen Strategie ableiten, müssen wir dennoch Atmungsfähigkeit zulassen. Daher haben wir mittlerweile angefangen den Prozess quartalsweise durchzuführen, um unser Portfolio noch reaktionsfähiger zu machen. Die meisten Menschen verbinden mit der Charité exzellente Krankenversorgung. Etelka Wenzel: Doch die Charité ist viel mehr. Hier wird medizinisch geforscht und Forschung wird in die medizinische Praxis überführt. In der Charité wird gelehrt und ausgebildet. Entscheidend ist: Anders als in der Privatwirtschaft sind die verschiedenen Säulen sehr eng miteinander verflochten. Das heißt? Etelka Wenzel: Ein Konzern hat Unternehmenssparten, die häufig voneinander getrennt sind. Ein Technologiekonzern kann beispielsweise Kühlschränke, Medizingeräte und Komponenten für den Maschinenbau herstellen. Das können voneinander isolierte Bereiche sein. Bei Ihnen ist das anders? Etelka Wenzel: Bei uns sind die verschiedenen Säulen-- etwa Versorgung, Forschung, Lehre- - miteinander verflochten. Sie gehen Hand in Hand. Das vergrößert nicht nur die Vielfalt an Projekten-… …. sondern dürfte auch viele verschiedene Interessengruppen mit sich bringen, denen Sie im Portfolio gerecht werden müssen. Wie bilden Sie die Vielfalt in Ihrem Portfolio ab? Etelka Wenzel: Durch übergreifende Gremien. Auftraggeber des Portfolios ist unser Vorstand. Im sehr übertragenen Sinne beauftragt die Gesamtorganisation über das Vorstandsgremium das Portfolio? Etelka Wenzel: Wir haben eine sehr hohe Transparenz in unserer Organisation. Die Strategie 2030 wurde mit Beteiligung aller Gruppen entwickelt. Sie ist in der Organisation bekannt. Wir übersetzen also eine Strategie in Projekte, die partizipativ mit der Organisation erarbeitet wurde. Wie zeigt sich das konkret? Etelka Wenzel: Ein Beispiel dazu. Angenommen, jemand hat eine Idee für ein Projekt. Die Strategie ist bekannt und man kann für sich überlegen, ob das Projekt zu dieser Strategie passt. Zudem ist bekannt, wer die einzelnen Strategiebausteine entwickelt. Man kann sich also mit einer Idee an diese Kolleginnen und Kollegen wenden. Oder man kann uns im PMO ansprechen; Dann wählen wir die richtigen Kommunikationskanäle und stellen Kontakte her. Julia Kallenberg: Ein anderes Beispiel aus der Krankenversorgung. Wir arbeiten eng mit anderen Geschäftsbereichen zusammen, wenn es um die Entstehung von Projektideen geht. Das Team um unseren Chief Medical Information Officer (CMIO) begreift sich als kommunikative Brücke zwischen klinischen Mitarbeitern und dem GB IT. Wir haben beispielsweise Workshops durchgeführt, um solche Wünsche und Schmerzpunkte systematisch zu erfassen. Wir versuchen herauszufinden, an welchen Stellen der Schuh drückt. Es kann dann sein, dass wir eigene Projekte aufsetzen oder die Ideen in andere Projekte mit einfließen lassen. Damit ist der Organisation klar, dass wir sie beteiligen und ihre Projektideen umsetzen-- sofern dies möglich ist. Sofern dies möglich ist, sagen Sie. Ressourcen sind bekanntlich begrenzt. Anderenfalls bräuchte man kein Portfoliomanagement. Mit anderen Worten: Sie werden nicht jedes Wunschprojekt umsetzen können. Etelka Wenzel: Auch bei uns sind personelle Kapazitäten und Finanzmittel limitiert. Wir müssen Prioritäten setzen. Falls Wunschprojekte keine Priorität bekommen können, hilft nur der Dialog. In diesem Zusammenhang ist es aus meiner Sicht wichtig zu zeigen, woran bereits gearbeitet wird. Der gemeinsame Kenntnisstand schafft eine Grundlage für Verständnis - auch Verständnis dafür, warum man nicht alles zur gleichen Zeit aufgreifen kann. Wissen | Portfoliomanagement bei der Charité-- Universitätsmedizin Berlin 16 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0062 Mich interessiert das Management des Portfolios näher. Ich habe verstanden, dass der Vorstand als Gremium Auftraggeber Ihres Portfolios ist. Wie kommunizieren Sie mit ihm? Gibt es ein klassisches Portfolioboard? Etelka Wenzel: In unserem Portfolioboard sind Mitglieder aus der Fakultät, dem Klinikum, dem Berlin Institute of Health (BIH) und der Verwaltung vertreten. Dieses Gremium tagt monatlich. Es trifft die operativen Entscheidungen zum Portfolio. Parallel dazu informieren wir unseren Vorstand. Wie darf ich mir die Zusammenarbeit mit dem Portfolioboard konkret vorstellen-- zum Beispiel beim Berichtswesen? Etelka Wenzel: Für das Berichtswesen haben wir einen schlanken Standard. Er passt für alle Projektarten im Portfolio-- und kann sowohl auf der Ebene des Portfolios als auch für Programme und einzelne Projekte genutzt werden. In den Berichten erfragen wir mit einem Ampelstatus-System, wo Programm oder Projekt hinsichtlich Leistung, Termine und Kosten steht. Die Berichte umfassen außerdem Angaben beispielweise zu aktuellen Projektthemen und Fortschritten, zu zurückliegenden und anstehenden Schritten im Projekt sowie zu Risiken und Entscheidungsbedarf. Das ist eine recht einfache Struktur. Sie sprachen vom Ampelsystem. Angenommen, eine Ampel steht auf rot. Was bedeutet das für Sie? Etelka Wenzel: Dann gehen wir als PMO aber auch die Programmleitungen in ein Programm oder Projekt hinein. Wir sprechen mit den Projektleitungen und klären die Ursachen für den Status. Wir suchen Antworten auf die Frage, ob die Probleme noch im Projekt oder Programm selbst gelöst werden können - oder ob es die Unterstützung einer höheren Ebene bedarf. Je nach Ergebnis wird dann das Thema im Portfolioboard erörtert. Vorhin sprachen Sie von den monatlichen Sitzungen des Portfolioboards. Sie sagten auch, dass Sie eine dreistellige Zahl von Programmen und Projekten in Ihrem Portfolio haben. Vermutlich werden Sie auf der Sitzung nicht jedes einzelne Vorhaben ansprechen können. Etelka Wenzel: Bei der Größe unseres Portfolios ist es nicht möglich, alle Entscheidungen zu Einzelprojekten im Portfolioboard zu treffen. Für diese haben wir weitergehende Strukturen geschaffen. Darüber hinaus ist das Portfolio mehr als die Summe seiner Teile. Wir haben die Ausrichtung unseres Portfolios im Blick. Und aus dieser Perspektive betrachten wir einzelne Teile. Verstanden! Aber wie verdichten Sie im PMO die Informationen so, dass Sie im Board wirklich nur das Portfolio diskutieren? Dass Sie sich am Ende nicht in Einzelprojekten verlieren? Etelka Wenzel: Das genau ist unsere Herausforderung. Wir informieren über den Stand des Portfolios. Wo stehen wir mit der Gesamtheit der Projekte? Wo sehen wir Handlungsbedarf? Wir kondensieren Informationen hoch. Dabei ist uns wichtig, dass trotzdem maximale Transparenz herrscht. Inwiefern maximale Transparenz? Etelka Wenzel: Jedes Mitglied des Boards hat Zugriff auf die Berichte einzelner Programme und Projekte. Sie können jedes Dokument lesen - vorausgesetzt, sie haben die Zeit dafür. Ich vermute, dass die wenigsten dafür Zeit haben-… Etelka Wenzel: Manche Mitglieder sichten Einzelberichte, wenn sie den Eindruck haben, dass sie in diesem spezifischen Fall einen Beitrag leisten können. Doch generell gilt: Wir verstehen, dass dafür vielfach die Zeit fehlt. Also Transparenz auch als eine vertrauensbildende Maßnahme? Vertrauen in die Arbeit des PMOs, wenn man als Boardmitglied selbst nicht mehr alle Informationen verarbeiten kann? Etelka Wenzel: Ja, Transparenz schafft Vertrauen. Und weitere Bausteine für Vertrauen sind Verlässlichkeit und Neutralität. Bei der Verlässlichkeit spielen Standards - also Regelwerke - eine wichtige Rolle. Standards bringen Verlässlichkeit ins Projektmanagement. Augenblick! Eben sprachen Sie im Zusammenhang mit Berichten davon, die Standards schlank zu halten-… Etelka Wenzel: Wir versuchen, Regulierung und Schlankheit miteinander auszubalancieren. Das ist nicht immer einfach. Strukturen sind nicht jedermanns Sache. Man weiß, dass Strukturen, die als Zwang empfunden werden, die Akzeptanz eines PMOs vermindern. Etelka Wenzel: Man darf aber dabei eines nicht vergessen: Diese Standards unterstützen auch die Arbeit unserer Projektleitungen. Aber darüber hinaus unterstützen wir unsere Projektleitungen aktiv auf vielfältige Weise: mit Wissen oder praktischen Services-- diese erhöhen die Akzeptanz des PMOs. Eben nannten Sie auch Neutralität. Was ist damit gemeint? Etelka Wenzel: Als PMO sind wir neutral und haben keine Eigeninteressen hinsichtlich der Portfolioinhalte. Ausdrücklich und für jedermann sichtbar keine „hidden agenda“? Etelka Wenzel: Exakt. Wir wollen nicht, dass gewisse Projekte Priorität bekommen und andere nicht. Auch haben wir keine inhaltliche Nähe zu einem bestimmten Vorstandsbereich oder zu einer Berufsgruppe. Wir verstehen uns als neutrale Instanz. Das ist bei einer so großen Organisation wie der Charité ein wichtiges Signal! Wir haben bislang das Projektportfolio betrachtet. Ich möchte auf die Bestandteile des Portfolios zu sprechen kommen, auf die Programme und Projekte. Damit sind wir bei Ihren Themen, Frau Kallenberg. Sie leiten das Programm „Digitalisierung der Krankenversorgung“. Es handelt sich um ein Programm mit einer zweistelligen Zahl von Projekten, darunter Projekte wie die Einführung des E-Rezepts oder der digitalen Patientenakte, ePA. Julia Catherine Kallenberg: Genau. Neben Projekten, die auf eine effiziente Grundlagenstruktur einzahlen, sind die zwei Wissen | Portfoliomanagement bei der Charité-- Universitätsmedizin Berlin 17 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0062 inhaltlichen Säulen des Programms die Umsetzung des Krankenhauszukunftsgesetzes (KHZG) und die Operationalisierung der Telematik-Infrastruktur (TI). Die Projekte in meinem Programm sind unterschiedlich groß - und haben daher auch einen unterschiedlichen Dialogbedarf mit mir. Mit manchen Projektleitenden tausche ich mich wöchentlich aus, mit anderen alle zwei Wochen, mit wieder anderen nur je nach Bedarf. Darüber bekomme ich Einblicke zum jeweiligen Projektstand und erfahre frühzeitig von etwaigen Hindernissen. Erkenne ich, dass ein bestimmtes Hindernis in mehreren Projekten auftritt - dann bringe ich dies vor den Lenkungsausschuss meines Programms. Ich setze mich auch mit dem PMO in Verbindung; es könnte ja sein, dass ähnliche Hindernisse auch in anderen Projekten oder Programmen auftauchen. Augenblick! Sie haben von einem Lenkungsausschuss gesprochen. Dies heißt, dass Sie für Ihr Programm ebenfalls ein Gremium haben-- so, wie das Portfolio das Portfolioboard hat? Julia Catherine Kallenberg: Ja. In dem Lenkungsausschuss für mein Programm sind Mitglieder der Klinikumsleitung. Diesem Ausschuss präsentiere ich den Fortschritt des Programms, das ja mehr als die Summe seine Projekte ist. Ähnlich wie beim Portfolio geht es hier weniger um Einzelprojekte, sondern mehr um die Relevanz von Einzelprojekten für das Programm und besonders auch projektübergreifender Klärungsbedarfe. Über die Gespräche mit meinen Projektleitenden hinaus bekomme ich aus jedem Projekt des Programms monatlich einen Statusbericht. Diese Berichte verdichte ich zu einem Bericht über mein Programm. Verdichten-- wie darf ich mir dies vorstellen? Julia Catherine Kallenberg: Dazu ein Beispiel. Angenommen, in einem Projekt steht eine Ampel von Leistung, Termin oder Kosten auf rot. Dann kläre mit der Projektleitung die Ursachen. Können wir die Probleme innerhalb des Projekts lösen, ist dies kein Fall für den Lenkungsausschuss. Hat aber die Problemlösung Wirkung auf das Programm, indem beispielsweise Ressourcen von einem Projekt zum anderen bewegt werden - dann wird dies im Lenkungsausschuss erörtert. Gleiches gilt, wenn wir inhaltliche Richtungsentscheidungen oder Unterstützung von höherer Ebene brauchen. Etelka Wenzel: Solange das Programm selbst mit Ressourcenkonflikten umgehen kann, entscheidet der Lenkungsausschuss. Er kann das Programm beispielsweise refokussieren. Stellen wir aber fest, dass das Programm in Summe mehr Zeit braucht und damit Ressourcen über längere Zeit bindet - dann ist dies ein Thema vom Portfolioboard. Es handelt sich oft um ein zweistufiges Verfahren. Ein Projekt oder Programm kann inhaltliche Entscheidungen treffen. Wenn diese Entscheidungen aber Auswirkungen auf die nächsthöheren Ebenen haben, bedarf es der Abstimmung. Julia Catherine Kallenberg: In Absprache mit dem PMO können wir beispielsweise Änderungsanträge für Einzelprojekte oder das gesamte Programm stellen, die dann im Portfolioboard entschieden werden. Eine allgemeine Frage: Welche Vorteile haben Sie davon, dass Sie verschiedene Projekte unter den Schirm eines Programms stellen? Julia Catherine Kallenberg: Ein Vorteil ist der Lenkungsausschuss, den wir eben erwähnt haben. Es gibt damit ein Gremium, das regelmäßig tagt, entscheiden kann und auch bei der Eskalation von Themen unterstützt. Dieses Gremium ist eine echte Hilfe. Eine Leitung eines Einzelprojekts müsste sonst womöglich selbst ein Gremium aufbauen. Und aus Sicht des Lenkungsausschusses bzw. unseren inhaltlichen Product Ownern als Strategiebaustein-Verantwortlichen: Einzelfragen von Projekten werden reduziert. In einem Programm können wir dies alles filtern und bündeln, mit den Product Ownern vorbesprechen - und dann an den Ausschuss herantragen. Ein weiterer Vorteil ist: Die IT-Projekte, die in meinem Programm sind, brauchen extrem viel Wissen, neben projektspezifischem Fachwissen wird eine hohe Kenntnis operativer Prozesse der Charité benötigt: von Ausschreibung zu Beschaffung und Projektfreigaben durch verschiedene Gremien vor Produktivsetzung. Einzelne Projektleitungen werden dieses Wissen nicht haben. Im Programm können wir dieses Wissen aufsammeln und anderen Projekten verfügbar machen. Wir können beispielsweise mit Lösungsansätzen helfen, die in einem anderen Projekt bereits zum Erfolg geführt haben und damit die Komplexität der Projektumsetzung reduzieren. Also Informationsaustausch-… Julia Catherine Kallenberg: Richtig! -- Der dritte Vorteil ist die Identifikation von Synergien und Abhängigkeiten zwischen den Projekten. Projekte müssen beispielsweise oft auf die gleichen Schlüsselpersonen zugreifen. Diese Ressourcen sind damit begrenzt. In einem Programm können wir die Schlüsselpersonen effizienter den Projekten zuordnen - und zwar aus übergeordneter Sicht. Wo liegen die Prioritäten? In welchem Projekt werden die Schlüsselpersonen gerade am dringendsten benötigt? -- Und noch ein vierter Vorteil: IT-Projekte enden zumeist mit einem Roll-out. Wenn die Softwarelösungen fertig sind, stellt sich die Frage, wie man diese optimal in die Klinik bringt. Wir haben die Möglichkeit, manche Roll-Outs zu bündeln und damit diesen Vorgang zu optimieren. Letztlich auch zum Wohle der Kolleginnen und Kollegen, die mit der neuen Software arbeiten müssen. Gestatten Sie mir eine Abschlussfrage. Künstliche Intelligenz ist ein Megatrend auch im Projektmanagement. Wo sehen Sie Chancen, KI im Management von Programmen oder Portfolios einzusetzen? Julia Catherine Kallenberg: Aus Sicht von Einzelprojekten und Programmen bietet KI Potential beim Abfassen und Auswerten von Berichten. Diese Arbeiten kosten viel Zeit. Gleiches gilt für Sitzungsprotokolle. Wir haben tatsächlich eine KI-Lösung dafür ausprobiert. Und? Julia Catherine Kallenberg: Die Lösung hat unsere Ansprüche noch nicht ganz erfüllt. Aber KI-Lösungen entwickeln sich derzeit schnell. Ich gehe davon aus, dass KI den Reportingaufwand in Zukunft reduzieren kann, sodass wir uns mehr den inhaltlichen Fragen der Projekte widmen können. - Als Programm-Leitung wünsche ich mir auf mittlere Sicht eine Wissen | Portfoliomanagement bei der Charité-- Universitätsmedizin Berlin 18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0062 KI, die die Plausibilität von Daten prüft und gut begründete Prognosen zum zukünftigen Programmfortschritt liefern kann. Nach der Umsetzung von Änderungsanträgen könnte die KI beispielsweise die Daten sichten und prüfen, ob sich durch die Entscheidungen tatsächlich etwas verändert hat. KI ist ja sehr gut darin, Muster zu erkennen. Etelka Wenzel: Perspektivisch könnte KI auch bei der Portfolioplanung unterstützen. Wir haben dafür bereits an einem Experiment teilgenommen. Das war sehr spannend. Auch beim Support der Projekte könnte KI Unterstützung bieten, etwa erste Antworten auf Fragen von Projektleitungen geben. Die KI bietet tatsächlich viel Potential in unserem Bereich. Viel Potential-- aber? Etelka Wenzel: Wie Frau Kallenberg sagte, wir testen und experimentieren. Doch systematisch können wir KI noch nicht einsetzen. Sie muss für solche Aufgaben noch weiterentwickelt werden. Ist KI aber reif für den Einsatz, kann sie uns sehr im Management des Portfolios, der Programme und Projekte unterstützen. Eingangsabbildung: © Production Perig-- stock.adobe.com Etelka Wenzel Etelka Wenzel ist seit 2020 bei der Charité- - Universitätsmedizin Berlin tätig. Sie ist für das Project Management Office verantwortlich. Für diese Aufgabe greift die Diplom-Biologin auf langjährige Erfahrung im Projekt-, Programm- und Portfolio-Management in verschiedenen Organisationen zurück- - in der Privatwirtschaft, aber auch im Hauptamt der GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Foto: Etelka Wenzel Julia Kallenberg Die promovierte Biomedizinerin Julia C. Kallenberg ist seit März 2022 im Geschäftsbereich Projektmanagement angestellt. Zunächst hat sie als Projektleitung Digitalisierungsprojekte mit Fokus auf Krankenversorgungsprozesse umgesetzt und arbeitet mittlerweile als Programmleitung für Digitalisierungsthemen der Krankenversorgung. Zuvor war sie als Unternehmensberaterin bei der „Boston Consulting Group“ tätig. Foto: Wally Pruß_eHealth Salon_2024 Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG \ Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de Die Welt verändert sich rasant. Das wirkt sich auch auf Arbeitsformen und -modelle aus. Simon Werther geht auf die Treiber der Entwicklung ein und stellt „New Work“ vor - leicht verständlich im Frage-Antwort-Stil. Auf Aspekte rund um die Organisation und das Management von Unternehmen sowie die Psychologie geht er ein. Auch die Gestaltung der Veränderungsprozesse lässt er nicht außer Acht. Wichtige sowie vertiefende Fragen sind hervorgehoben und Literatursowie Videotipps sind angeführt. Simon Werther, Laura Werther New Work als Normalität? Frag doch einfach! Klare Antworten aus erster Hand 1. Au age 2024, 156 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-8252-5810-8 eISBN 978-3-8385-5810-3 Anzeige