47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0069 Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung Daniel Meier, Stefanie Sixel, Zbigniew Marciniak, Jasmin Tarhouni, Julia Herzberg, Kjell Jobst Für eilige Leser | Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung erfordert häufig eine eigene Vorgehensweise, bei der die besonderen fachlichen Anforderungen als auch die zahlreichen unterschiedlichen Vorgehensweisen der Beteiligten zusammengeführt werden müssen. Ein erfolgreiches Projekt ist daher auch immer eines, welches das Produkt bzw. die Produkte in seinem zukünftigen Nutzungsumfeld und bei der Planung mitberücksichtigt und ein interdisziplinäres Gesamtverständnis durch die Projektleitung entwickelt wurde. Schlagwörter | Digitale Transformation, Rollen und Verantwortlichkeiten, Verwaltungsdigitalisierung, Öffentliche Verwaltung, eGovernment, Leadership, Registermodernisierung, Onlinezugangsgesetz (OZG) Projektmanagementperspektiven aus der Sicht eines öffentlichen Unternehmens Öffentliche Unternehmen zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass Sie einem öffentlichen Auftrag folgen und eine besondere Eigentümerstruktur besitzen. Neben all den traditionellen Werkzeugen des Projektmanagements ist insbesondere die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen einer Anstalt des öffentlichen Rechts (AöR), Unternehmen und öffentlicher Verwaltung ein wichtiger Bestandteil im Tagesgeschäft der Projektleitungen, die das erfolgreiche Zusammenspiel zwischen den Teilnehmenden steuern. Dabei spielen zahlreiche ‚weiche Projektfaktoren‘ eine wesentliche Rolle für den Projekterfolg. Eine Auswahl davon soll hier an dieser Stelle hervorgehoben werden, die in den durchgeführten Projekten eine praxisnahe und erfolgreiche Rolle gespielt hat. Projektmanagementstrategien im Kontext der Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung Dataport AöR ist der IT-Dienstleister für die öffentliche Verwaltung und hat sich dem Gemeinwohl verpflichtet. Als Partner in allen Digitalisierungsvorhaben begleitet das Unternehmen den öffentlichen Sektor von der ersten Idee bis zum sicheren Betrieb. Dataport stellt der Verwaltung alle IT-Services bereit, die sie für ihre Arbeit benötigt. Mit ca. 5.300 Mitarbeitenden an neun Standorten werden Verwaltungskompetenz mit umfangreichem fachlichem und technologischem Wissen kombiniert. Über 190 Projektleitende arbeiten täglich mit unterschiedlichen Projektmanagementstandards an der Verwirklichung der digitalen Transformation in der öffentlichen Verwaltung. Ausgangslage und Herausforderungen für Digitalisierungsprojekte in der öffentlichen Verwaltung Die öffentliche Verwaltung befindet sich, ebenso wie die gesamte Gesellschaft, in einem stetigen Wandel. Die wachsende Globalisierung, eine rasante technologische Entwicklung, Veränderungen der Medien und Informationsnetzwerke sowie gesellschaftlicher und demographischer Wandel führen auch zu einem Veränderungsbedarf in der öffentlichen Verwaltung. Damit verbunden ist die Herausforderung, auf der einen Seite das Verwaltungshandeln nachvollziehbar, kontinuierlich und verlässlich zu gestalten, sich jedoch auf der anderen Seite diesen Veränderungen anzupassen. Wissen | Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung 48 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0069 Vor allem das Onlinezugangsgesetz (OZG) sowie das Registermodernisierungsgesetz (RegMoG) begründen die Notwendigkeit einer digitalen Transformation der Verwaltung auf allen Ebenen und erfordern von allen Beteiligten die Bereitschaft, neue Wege zu beschreiten und neue Ansätze zu erproben. Dabei muss der Prozess der Verwaltungsdigitalisierung über den rein technologischen Ansatz der Digitalisierung im engeren Sinne hinausgedacht werden. Es ist vielmehr notwendig, den Verwaltungsprozess in seiner Gesamtheit, also Ende-zu-Ende, zu begreifen und zu denken. Die Erfahrung zeigt, dass Projekte in diesem Kontext, vor allem auch mit Bezug zum OZG und zum RegMoG, in hohem Maße von einem unstetigen (volatility), unsicheren (uncertainty), komplexen (complexity) und mehrdeutigen (ambiguity) Projektumfeld mit zahlreichen unterschiedlichen Akteuren und Stakeholdern gekennzeichnet sind (VUCA-Welt). Gerade in Digitalisierungsprojekten der öffentlichen Verwaltung mit Bezug zur OZG- und RegMoG-Umsetzung sind eine große Anzahl unterschiedlicher Personen, Organisationen, Fachbereiche und Behörden auf allen föderalen Ebenen (Bund, Land, Kommunen) zu beteiligen. Es sind verschiedene Fachbereiche und Themenfelder innerhalb der Verwaltung betroffen, jeweils mit spezifischen Ausgangssituationen und Anforderungen, verbunden mit einer oft hohen öffentlichen und politischen Aufmerksamkeit. Diese interdisziplinäre Themenvielfalt im Kontext Mensch, Technik und Organisation führt darüber hinaus zu besonderen psychologischen Herausforderungen im Umgang mit den heterogenen und häufig wechselnden Projektrahmenbedingungen. In diesem Kontext stellt sich die Frage, mit welchen Projektmanagementansätzen es gelingen kann, Projekte in diesem Umfeld und mit diesen vielschichtigen Herausforderungen erfolgreich zu steuern und abzuschließen. Methoden und Ansätze im Projektmanagement im Kontext der Verwaltungsdigitalisierung Grundsätzlich gelten die etablierten Ansätze und Methoden des Projektmanagements auch im Kontext der Verwaltungsdigitalisierung. Ergänzend zum klassischen Methodenkoffer können folgende Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung besonders hervorgehoben werden. Gerade zu Beginn von umfangreichen Digitalisierungsprojekten in der Verwaltung bestehen zahlreiche Unklarheiten in Bezug auf den Projektumfang, die Projektziele und vor allem auch zum erwarteten Output des Projektes. Die Kombination der bereits benannten Herausforderung in einem „VUCAnösen“ Projektumfeld birgt die Herausforderung in der Anfangsphase des Projektes den Scope klar zu definieren. Daher kommt einer zeitlich und inhaltlich umfangreichen Auftragsklärung eine entscheidende Rolle zu. Obwohl diese Erkenntnis im Projektmanagement nicht neu ist, ist sie doch besonders hervorzuheben. Es ist empfehlenswert, dem eigentlichen Projekt eine umfangreiche Initialisierungsphase voranzustellen, in der alle notwendigen Abstimmungen und Klärungen zwischen Projektmanagement und Kundenseite vorzunehmen sind. Erst, wenn ein gemeinsames Verständnis zur Durchführbarkeit des Projektes und dessen Scopes gegeben ist, kann das Projekt gestartet werden. Dabei hat sich gezeigt, dass die Auftragsklärung nicht nur eine initiale Aufgabe ist, sondern regelmäßig im weiteren Projektverlauf zu überprüfen und ggf. anzupassen ist. Gerade in komplexen und politisch motivierten Projektumfeldern ändern sich Rahmenbedingungen, Abhängigkeiten und Ausgangsbedingungen häufig. Im Sinne einer ganzheitlichen und vorausschauenden Projektsteuerung ist eine regelmäßige Überwachung und resultierende Anpassung des Projektscopes und der Projektziele elementar. Ebenso kommt der klaren Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten im Rahmen der Projektorganisation eine wesentliche Bedeutung zu. Die Klärung sowie Festlegung der Rollen und Verantwortlichkeiten in der Projektinitialisierung sowie die transparente Kommunikation an die Projektbeteiligten sind für eine erfolgreiche Projektdurchführung grundlegend. Für eine erfolgreiche Projektsteuerung bedarf es entsprechender Verortung in der Organisationshierarchie, der Identifikation mit den Inhalten der Rollenbeschreibung sowie der Bereitschaft zur Übernahme der damit verbundenen Verantwortung. Damit ist es möglich, die jeweiligen Fachbereiche direkt in ihre originäre Verantwortung für die Erbringung der benötigten Projektleistungen zu nehmen. Ein weiterer Fokus soll auf das Thema Leadership im Projektmanagement bzw. durch die Projektleitung gesetzt werden. Dabei meint Leadership die Fähigkeit der Projektleitung, die Führungsrolle sowohl inhaltlich-fachlich in Richtung des Kunden als auch organisatorisch-menschlich in Richtung des Projektteams einnehmen zu können. Der aktiven Schaffung und Aufrechterhaltung einer wertschätzenden Teamkultur, Hilfe und Motivation für die Projektmitglieder, Achtsamkeit und umsichtiges Ressourcenmanagement kommt hierbei besondere Bedeutung zu. Ist ein „VUCAnöses“ Projektumfeld mit besonderen Ereignissen wie der Corona-Pandemie konfrontiert, wird die Resilienz der einzelnen Projekt- und Teammitglieder außerordentlich beansprucht. Umgang mit unvorhergesehenen Projekteinflüssen am Beispiel der Corona-Pandemie Die Corona-Pandemie wirkte auch auf die Verwaltung und deren Beteiligte wie ein Inkubator. Die bis dahin etablierte, standardisierte und analoge Arbeitsweise musste durch die plötzlich veränderten Rahmenbedingungen umfassend neu gedacht werden. In dieser herausfordernden Zeit lag ein besonderer Fokus auf dem agilen Mindset der Projektleitung. Die klassischen Zusammenarbeitsmodelle mussten reformiert, Prozesse neu konfektioniert und die Motivation und Stabilität im Team sichergestellt werden. Es war essenziell, eine unterstützende Umgebung zu schaffen, in der alle Teammitglieder die notwendige Unterstützung erhielten, um effektiv arbeiten zu können. Zum einen war es erforderlich, neue Prozesse für die virtuelle Zusammenarbeit sowohl innerhalb von Projekten als auch mit den Fachbereichen zu entwickeln und nachhaltig einzuführen. Durch schnelle Anpassung an neue Rahmenbedingungen- - von technischer Ausstattung bis hin zu virtuellen Arbeitsprozessen- - konnten auf diese Weise reibungslose Projektabläufe sichergestellt werden. Dabei hat sich die Einführung eines strukturierten digitalen On- und Offboarding bewährt, um neue Teammitglieder schnell zu integrieren und damit die Gruppenkohäsion zu stärken und zu verstetigen. Die etablierten Grundpfeiler des Projektmanagements wurden in Zeiten der Corona-Pandemie flankiert durch eine Kultur der vertrauensvollen virtuellen Zusammenarbeit im multifunk- Wissen | Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung 49 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0069 tionalen Umfeld. Um das Projektziel ohne Effizienzverluste zu erreichen, bedurfte es einer harmonischen Orchestrierung des heterogenen Projektteams durch die Projektleitung. Fachliche Umsetzung am Beispiel eines Polizeiprojektes Zugangskontrollsysteme bei den Behörden wie der Polizei gehören zu kritischen Systemkomponenten einer Behörde. Sie sollen stets auf dem neuesten Stand der Technik sein, um mögliche unberechtigte Eintritte in Standorte und Räume sowie schädliche Eingriffe in EDV-Systeme zu verhindern. Die Projektplanung zur Weiterentwicklung der Systeme hat dabei den Schwerpunkt vor allem auf die technischen, organisatorischen, sowie auch finanziellen Aspekte eines Projektes. Dementsprechend wird für das Projekt das Anforderungsmanagement und die Qualitätssicherung besonders beim Projektstart berücksichtigt. Das gesamte Vorhaben wird in drei Phasen unterteilt und in einer hybriden Vorgehensweise, d. h. sowohl klassisch als auch agil realisiert. In der ersten Phase wird der IST-Stand und die Anforderungen an den SOLL-Stand ermittelt. In der zweiten Phase wird das Grobkonzept entwickelt und eine Machbarkeitsuntersuchung realisiert. In der dritten Phase erfolgt die stufenweise Umsetzung. Die klassische Methode wird im Gesamtprojekt eingesetzt, indem die wichtigsten Meilensteine sowie die Aufträge mit Hauptzielen für die Teilprojekte definiert werden. Hierfür wird auch eine Meilensteintrendanalyse (MTA) monatlich durchgeführt. Für die Neuermittlung der Restkosten und Restleistungen wird ebenfalls Cost to complete (CTC) monatlich durchgeführt. Die Berichtserstattung an die Lenkungsgruppe erfolgt alle 6 Wochen. Die Teilprojekte werden agil geleitet. Zum Einsatz kommt dabei die Kanban-Board-Technik, in der die Backlogs verwaltet werden. Die Teilprojektleiter haben die Freiheit, mit ihren Teams die Tasks in den Backlogs und deren Bearbeitungsreihenfolge zu definieren, um den Auftrag des Teilprojektes zu erfüllen. Das Gesamtprojekt wird innerhalb einer Matrix-Organisation realisiert, sodass die Wissensträger zu speziellen Themen aus verschiedenen Bereichen der Polizei in das Projektteam voll oder zeitweise integriert waren. Das erhöht den fachlichen Input in das Projekt und die Stakeholder fühlen sich in das Projekt gut eingebunden. Dementsprechend liegt die größte Herausforderung im Bereich der Ressourcenplanung und deren Verfügbarkeit. Aufgrund geplanter und ungeplanter Einsätze müssen einige Projektteam-Mitglieder das Projekt entweder vorübergehend (z. B. wegen der Fußball-EM, wiederholt stattfindende Demonstrationen usw.) oder dauerhaft verlassen (z. B. aufgrund einer Versetzung). Der Aufbau eines projektübergreifenden Gesamtverständnisses über die hierarchischen Grenzen der einzelnen Behördenbereiche hinweg ist in solchen Projekten ebenfalls entscheidend für den Projekterfolg. Jeder Projektleiter muss verstehen, dass die Polizei kein projektorientiertes Unternehmen oder Organisation ist. Sie hat einen klaren Auftrag, dem alles untergeordnet wird- - nämlich die Sicherung und Aufrechterhaltung der Sicherheit und Ordnung. Daher ist in dieser Konstellation der Informationsfluss im Projektumfeld ein wichtiger Erfolgsbaustein. Kundenspezifische Ergebnisse und übergreifende Erfahrungen Um die Größe der Herausforderung einordnen zu können, reicht es zu vermerken, dass das Projekt die Beschaffung und den Austausch von • bis zu 17.000 Dienstausweisen, • über 10.000 Arbeitsplatzrechner und Notebooks, • sowie mehrere Tausend EDV-Komponenten planen, organisieren, beschreiben und kalkulieren muss. Durch das gesamte Vorhaben sind alle Beamten, Angestellte, und Servicekräfte der Polizei (inklusive Wasserpolizei) in unterschiedlichem Ausmaß betroffen. Auch alle Standorte und dort geschützte Räumlichkeiten werden affektiert. Allein die Kostenkalkulation der Umsetzungsphase bedarf nicht nur der typischen und bekannten Fachkenntnisse in Projektleitung, Organisation, und Methodik, sondern jahrelange Erfahrung mit derartigen Projekten mit dieser Behörde. Ansonsten sind Kalkulationen und Planungen realitätsfremd, was zu bedeutenden Problemen und Verspätungen in der Umsetzung führen würde. Durch eine gezielte hybride Vorgehensweise konnte das Projekt flexibel auf neue Anforderungen reagieren und innovative Lösungen entwickeln, sodass die Flexibilität der Umsetzung erhöht wird. So konnten neue Anforderungen aus beispielsweise den technischen Entwicklungen oder organisatorische Anforderungen durch die Veränderungen der Linienorganisationen zeitnah berücksichtigt werden. Dabei spielt sicherlich auch eine Rolle, dass Kunde und Projektleitung zu Beginn des Projektes alle umzusetzenden Themen und deren Inhalte noch nicht ausreichend kennen und sich zahlreichen Anforderungen annähern müssen. Dies erfordert zusätzliche Zeit in der Planungsvorbereitung und auch -durchführung. Abbildung 1: Gesamtprojekt mit agilen Teilprojekten Wissen | Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung 50 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0069 Dabei kam aber auch heraus, dass in den unterschiedlichsten (fachlichen) Projekten, wie bspw. OZG, RegMo und die bei der Polizei zusätzlich anfallenden Anforderungen modular umgesetzt werden können. Das liegt darin begründet, dass trotz unterschiedlicher spezifischer fachlicher Themen und Inhalte, es gleichzeitig auch immer wiederkehrende Themenblöcke bei der Digitalen Transformation gibt, die es zu berücksichtigen gilt. Diese Erkenntnis vereinfacht zukünftig die Projektplanung und dessen Aufbau kunden- und projektübergreifend. Für die zukünftigen Projekte werden daher unabhängig von den jährlichen Haushaltsplanungen der Politik, die Umsetzungspläne auch immer auf die Gesamtprojektlaufzeit betrachtet, damit die frühzeitigen Entscheidungen transparent und bürgernah getroffen werden können. Erfolg im Projektmanagement durch crossfunktionale Teams Einführung: Crossfunktionalität in der Projektmanagement-Praxis Digitalisierungsprojekte in der öffentlichen Verwaltung befinden sich stets in einem heterogenen Spannungsfeld zwischen Menschen, Technik und Organisation(en). Im operativen Alltag lenkt und steuert Projektmanagement vor allem Stakeholder und deren Beziehungen und Interaktionen im Projektumfeld. Insbesondere in politisch motivierten Ökosystemen ist die Betrachtung der unterschiedlichen Perspektiven, Herangehensweisen und Methoden zur Problemlösung und Entscheidungsfindung ein wesentlicher Faktor für das Projektergebnis. Erfolgreiches Projektmanagement verbindet diese Singularitäten zu einem ganzheitlichen, fächerübergreifenden Ansatz. Ein Kernelement wird gebildet durch das crossfunktionale Projektteam: Es vereint verschiedene Rollen und Fachlichkeiten, um innerhalb eines klar definierten Projektscopes im Hinblick auf die Projektdimensionen Termine, Leistung, Qualität und Kosten wirkungsvoll zu handeln. Die interdisziplinäre Expertise der Beteiligten wird bewusst genutzt, um die Lösungsansätze und -herangehensweisen miteinander zu verknüpfen. Ein intrinsisch motiviertes, crossfunktionales Team denkt Lösungs- und Entscheidungsprozesse unter komplexen prozessualen, technischen und rechtlichen Rahmenbedingungen neu. Es agiert multiperspektivisch und begegnet Veränderungen und Herausforderungen durch unmittelbare Nutzung ihrer Stärken. Sowohl die Übernahme von individueller Ergebnisverantwortung als auch das gemeinsame Grundverständnis füreinander stärken die Identifikation mit den übergeordneten Projektzielen. Charakteristika eines crossfunktionalen Teams Der erfolgreiche Aufbau und Erhalt eines solchen Teams lässt sich im Wesentlichen anhand der folgenden Merkmale darstellen-- hierbei ist insbesondere die Kombination aus Hardskills, wie der Projektmanagementmethodik, sowie eine Vielzahl von Softskills hervorzuheben: • Zielbild: Das Festlegen gemeinsamer Projektziele, kombiniert mit der Formulierung eines Zusammenarbeitsmodus, motiviert das Team und fördert die Identifikation und somit den Output. • Kommunikation: Die wesentlichen Projektinformationen werden in regelmäßigen Meetings an alle Beteiligten klar und transparent kommuniziert. Der Austausch ist gleichermaßen offen und paritätisch, um das Verständnis und die Zusammenarbeit im Team zu fördern. • Rollen und Verantwortlichkeiten: Eine klare Definition dieser fördert die Aufgabenverteilung und schafft Transparenz in der Ausübung. So können Missverständnisse vermieden und Effizienz gesteigert werden. • Fachlichkeit: Die jeweilige Fachkompetenz des Teammitglieds im Gleichklang der Gruppe und die Implementierung und Gewichtung dieser in das übergreifende Projektkonstrukt sind elementar. Eine initiale Recherche der notwendigen Kompetenzen obliegt im Rahmen der Stakeholderanalyse der Projektleitung. • Selbstwirksamkeit: Die Kombination aus Selbstwirksamkeit und Zusammenarbeit schafft ein fruchtbares Arbeitsumfeld, in dem jedes Mitglied sich als wertvollen Teil des Ganzen sieht und intrinsisch motiviert ist, sodass die individuelle Leistung entscheidend zum Gesamterfolg des Projekts beiträgt. • Gruppenkohäsion: Der Zusammenhalt und das Gefühl der Zusammengehörigkeit sind der soziale Klebstoff in crossfunktionalen Teams. So geht die Selbstwirksamkeit des Einzelnen Hand in Hand mit der Identifikation mit den Projektzielen und -werten. Dieses kreiert einen Modus der Zusammenarbeit, in dem die Mitglieder sich wertschätzen und gegenseitig unterstützen. Abbildung 2: Module Digitale Transformation öffentlicher Verwaltungsprojekte Wissen | Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung 51 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0069 • Problemlösungsfähigkeit: Durch die Vielfalt der Kompetenzen können crossfunktionale Teams innovative und tragfähige Lösungen für komplexe und bisweilen neuartige Herausforderungen entwickeln. Die Rolle der Projektleitung In Projekten im Umfeld der Verwaltungsdigitalisierung entsteht Crossfunktionalität nicht unmittelbar. Die dafür notwendigen Rahmenbedingungen müssen erst von einer versierten und erfahrenen Projektleitung geschaffen werden. Neben dem methodischen Fachwissen bedarf es einfühlsamer Kommunikationsfähigkeit und Empathie zur Begegnung und Führung im Team. Die Fähigkeit, Menschen zu inspirieren, sie für ein gemeinsames Ziel zu begeistern und ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld zu schaffen sind dabei Kernelemente, um in einem volatilen Umfeld zu handeln. Eine smarte Projektleitung ermöglicht durch ihren Leadership-Skill ein modernes und erfolgreiches Arbeitsumfeld, das die Kompetenzen und Potenziale der Teammitglieder optimal hervorbringt. Hierbei identifiziert die Projektleitung die individuellen Stärken der Teammitglieder (bspw. durch ein konfektioniertes Projekt-Onboarding), unterstützt beim Einsatz ihrer Fähigkeiten zur eigenständigen Lösung von Aufgaben und fördert somit die individuelle persönliche Weiterentwicklung eines jeden. Die Rolle der Projektleitung erfordert daher nicht zwingend eine ähnlich fachliche Tiefe wie die der Teammitglieder, sondern vielmehr Empathie, Kommunikationsstärke und ein Verständnis für zwischenmenschliche Dynamiken. Darüber hinaus sind Kernkompetenzen wie analytisches Denken, eine strukturierte Arbeitsweise mit einem Rundum-Blick sowie eine Hands-on-Mentalität von elementarer Bedeutung für die Realisierung der Crossfunktionalität und dessen Beitrag zum allgemeinen Projekterfolg. Kompetenzen nach ICB 4.0 Änderungen, Beratung, Kreativität, Problemlösung, Projektorganisation, Projektstart, Teamarbeit Eingangsabbildung: © iStock.com/ Ivan-balvan Gruppenfoto, von links nach rechts: Daniel Meier, Julia Herzberg, Dr. Stefanie Sixel, Jasmin Tarhouni, Kjell Jobst Nicht auf dem Foto: Dr. Zbigniew Marciniak Die Autorengruppe der „Fachcommunity Digitale Verwaltung OFR (Online-Dienste, Fachverfahren, Registermodernisierung)“ bei Dataport AöR hat eine langjährige Projektmanagementerfahrung im Aufbau von eGovernment-Strukturen und der Leitung von Digitalisierungsprojekten in der öffentlichen Verwaltung und leistet täglich einen Beitrag zur deren digitalen Transformation. Dataport AöR Abteilung DP1 Altenholzer Straße 10 - 14 24 161 Altenholz www.dataport.de daniel.meier@dataport.de