12 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0084 Wie bekommt man einen Terminal-Neubau in den Griff? Stringentes Projektmanagement - und „verdauliche Happen“ Steffen Scheurer, Oliver Steeger Ein Vorhaben wie der Bau eines Flughafenterminals ist sogar unter Großprojekten ein Schwergewicht. Dennoch gelingt es dem Projektverantwortlichen und Geschäftsführer der Fraport Ausbau Süd GmbH Harald Rohr und seinem Team, das neue Terminal 3 am Flughafen Frankfurt pünktlich zu übergeben. Im Frühjahr 2026 geht der Neubau an den Start. Im Interview erläutert Harald Rohr, weshalb der Neubau eines Terminal zu den komplexesten Bauprojekten gehört-- nicht nur von der Laufzeit her. „Ein solches Großprojekt bringt alle Facetten des Bauens mit sich“, sagt er, „das reicht von Hochbau und Tiefbau über komplexen Maschinenbau, IT bis hin zu veredeltem Innenausbau und sogar zur künstlichen Intelligenz für die Gepäckförderanlage.“ Wie kann man solch ein Großprojekt in den Griff bekommen? Seine Antwort: „In verdaulichen Happen. Mit einem hocherfahrenen Spezialistenteam-- und stringentem Projektmanagement. Herr Rohr, der Bau eines Terminals ist ein vielschichtiges Projekt-- so, als würde man eine kleine Stadt bauen. Was macht ein Terminalprojekt so komplex? Harald Rohr: Ein Terminal ist anders als ein “einfaches” Gebäude, etwa ein Hochhaus mit Büronutzung. In einem Terminal laufen viele verschiedene Nutzungsarten zusammen - - und das ist ein Grund für die Komplexität. Sicherheitskontrollen, Gepäckverteilung, Shops, Lounges und Gastronomie, Vorfeldkontrolle, Flugzeugabfertigung-- um nur einige der Nutzungsarten zu nennen. Nehmen wir als Beispiel den Retail- und Gastrobereich. Unser Terminal bietet eine Art komplettes Kaufhaus mit allem, was dafür erforderlich ist-… …-der Marktplatz-… Richtig. Unter diesem Marktplatz befindet sich eine digitalisierte Förderanlage für das Gepäck von bis zu 19 Millionen Passagieren im Jahr. Vor dem Terminal-- auf dem Vorfeld-- befindet sich hochmoderne Verkehrstechnologie. Mit anderen Worten: Für sich schon anspruchsvolle Einzelprojekte werden zu einem komplexen Programm, in dem vieles fehlerfrei ineinander spielen muss. Wie Sie vorhin sagte, ein Terminalbau gleicht dem Bau einer kleinen Stadt. Denn ein solches Großprojekt bringt alle Facetten des Bauens mit sich-- vom Hochbau, Tiefbau über komplexen Maschinenbau, IT bis hin zu veredeltem Innenausbau und sogar zur künstlichen Intelligenz für die Gepäckförderanlage. Hinzu kommt die grundlegende Infrastruktur, die solch ein Gebäude braucht-- etwa Wasser, Strom, Abwasser. Verstanden! Wie bildet sich diese Komplexität im Projektmanagement ab? In verdaulichen Happen. Stück für Stück. Aha? Man muss die Projektorganisation so aufstellen, dass sie diese Komplexität bewältigen kann. Also bewältigen kann sowohl für die Organisation selbst als auch für Einzelne in der Organisation. Darin besteht die Herausforderung. Ein Vorhaben wie den Bau des Terminal 3 kann man aus meiner Sicht deshalb nicht mit einer einzigen Projektorganisation bearbeiten. Man Reportage | Stringentes Projektmanagement - und „verdauliche Happen“ 13 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0084 muss das Vorhaben in einzelne Projekte fassen und darüber eine eigene Organisation setzen. Weshalb? Einer der Gründe ist: Jedes dieser Projekte hat andere Anforderungen. Projekte im Tiefbau haben andere Anforderungen als Projekte im Hochbau. Wieder andere Anforderungen hat der Bau einer autonom fahrenden Bahn- - wie bei unserer neuen Sky Line-Bahn, die für Passagiere die bestehenden Terminals mit dem neuen verbindet. Solche unterschiedlichen Projekte erfordern eine jeweils auf diese Anforderungen ausgerichtete Organisation. Entscheidend dabei ist, dass sich die Organisationen der einzelnen Projekte in der übergeordneten Organisation wiederfinden. Das erinnert stark an klassisches Programm- Management, das unterschiedliche Einzel-Projekte umfasst und wie eine Klammer wirkt. Ich spreche von einer eigenständigen Bauherren-Organisation. Wir haben für jedes dieser Projekte erfahrene Projektleiter: Spezialisten, die ihre Erfahrung und ihr Wissen in die einzelnen Projekte hineinbringen, Fachleute, die sehr lange in ihrem Bereich gearbeitet haben. Am Beispiel der Bahn: Hier haben wir jemanden, der sich seit zwanzig Jahren bei uns mit der bereits bestehenden Bahn befasst hat-- und der dieses Thema hervorragend kennt. Dieser Background gibt uns die Sicherheit, dass wir dieses Projekt in eigener Hand steuern können. Unter unserer Bauherren-Organisation befindet sich selbstverständlich noch eine große Organisation von Projektsteuerern und anderen Dienstleistern. Die Gesamtorganisation für das Projekt umfasst über 400 Spezialistinnen und Spezialisten. Aber die Kernprozesse steuern Sie mit einer eigenen Mannschaft? Ja. Wie gehen Sie dabei mit den vermutlich vielen Schnittstellen um? Sie haben eben beschrieben, welche verschiedenen Bereiche und Anforderungen Ihr Projekt abdeckt-- und wie die Bauherren- Organisation eine Klammer bildet. Was die Schnittstellen bei Terminen betrifft: Wir haben einen übergeordneten Terminkoordinator. Er erfasst die Schnittstellen terminlich. Wie sind Sie bei der Koordination der Termine vorgegangen? Vereinfacht gesagt, zunächst haben wir den Bauablauf für jedes einzelne Projekt entwickelt. Dann haben unsere Projektleiter in Meetings den Ablauf untereinander im Detail abgestimmt. Jedes einzelne Projekt ist ein Schwergewicht für sich. Das Gesamtprojekt ist überwältigend groß-… Das stimmt. Trotzdem haben wir die Schnittstellen im Wesentlichen über direkte Kommunikation abgestimmt. Einmal wöchentlich gab es eine übergeordnete Runde, an der alle zwölf Projekte teilnehmen. Wir sprechen in dieser Runde jedes Projekt durch. Dabei legen wir beispielsweise fest, welches Projekt wie weit bis wann fortgeschritten sein muss, damit ein anderes den Staffelstab übernehmen kann. Zum Beispiel? Wir haben relativ früh unseren Flugsteig G fertiggestellt und abnehmen lassen- - mit allen Behörden, der Feuerwehr und vielen Sachverständigen. Der Flugsteig G musste zur Abnahme selbstverständlich ein voll funktionsfähiges Gebäude sein. Doch der Flugsteig hängt mit anderen Gebäuden zusammen, die noch in Bau waren. Ein Beispiel ist die Sprinkleranlage. Sie zeigt dies recht gut. Die Sprinkleranlage von Flugsteig H hängt technisch zusammen mit dem Hauptgebäude des Terminals. Dieses Gebäude war damals noch in Bau. Konkret hieß dies für die Schnittstellen: Wir brachten die beiden Projektleiter zusammen, damit sie sich abstimmen können: Wie weit muss die Sprinkleranlage im Hauptgebäude sein, damit sie die Anlage im Flugsteig H versorgen kann-- um ein funktionsfähiges Sicherheitssystem für die Abnahme zu haben. Es wird in einem Großprojekt wie Ihrem hunderte, vielleicht tausende solcher Schnittstellen geben. Arbeiten sie mit digitalen Tools auf der Baustelle, etwa mit BIM? Nein, gar nicht. Die wichtigste Ursache dafür liegt in der Historie dieses Projekts. Ein Projekt dieser Größenordnung ist ein Langläufer. Die ersten Zeichnungen datieren auf 2003. Die Planung war schon recht weit gediehen, als die Frage aufkam, alles auf BIM umzustellen. Wir haben dies untersucht und festgestellt, dass unser Projekt in der Planung schlichtweg zu weit war. Es war also zu spät für BIM? Gewissermaßen, ja. Man hat 2017 und 2018 nochmals über eine BIM-Einführung nachgedacht, weil es bereits in anderen Projekten der Fraport verwendet wurde. Aber bei einem Projekt, das schon 17 Jahre in der Vorplanung war, gelingt dies nicht mehr. Sprechen wir näher über diese Vorplanung. Ein Teil davon war, so vermuten wir, das Stakeholdermanagement. Sie hatten-- und haben-- sehr viele unterschiedliche interne und externe Stakeholdergruppen. Wie geht man an die Mammutaufgabe heran, diese alle einzubinden? Ein Flughafen funktioniert ja über Prozesse. Und diese Prozesse sind in der Regel bei den meisten Terminals gleich- - oder sind sich zumindest sehr ähnlich. Also: Wir haben eine Check- In-Halle, die Sicherheitskontrollen, einen Bereich für Retail und Gastronomie und dann natürlich die Gates. Damit hatten wir für das Terminal 3 schon relativ früh eine Grundstruktur. Anhand der Prozesse konnten wir die relevanten Stakeholder gut ermitteln und einbeziehen. Das heißt, Sie haben zu Projektbeginn mit den Stakeholdern das Anforderungsprofil abstimmt? Ja. Die Stakeholder waren früh beteiligt. Beispiel Retail: Gemeinsam mit unseren Fachleuten für Retail haben wir Flächen in verschiedenen Größen definiert. Dabei haben wir auf Erfahrungswerte zurückgegriffen, welche Flächengrößen etwa Duty-Free-Shops oder kleine Gastro-Einheiten brauchen. Daraus haben wir ein Mieterkompendium erarbeitet, das etwa die technischen Anforderungen an diesen Bereich definiert. Gleiches gilt für die anderen Bereiche, etwa Sicherheitskontrollen, medizinische Bereiche, Zoll oder Polizei. Wenn wir uns Reportage | Stringentes Projektmanagement - und „verdauliche Happen“ 14 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0084 bei den Details noch nicht sicher waren, haben wir zumindest die Grundparameter festgehalten, etwa die benötigte Stromversorgung oder Luftmenge, die durch unsere Klimaanlage bereitgestellt werden muss. Sie sagten, dies ist relativ früh geschehen. Doch Wünsche und Anforderungen des Stakeholder können sich ändern-- besonders bei einem Großprojekt, das so lang läuft wie Ihres. Wie sind Sie damit umgegangen? Wir sind natürlich während unseres Projekts mit den Stakeholdern im Gespräch geblieben. Zugleich haben wir ein sehr enges, eher restriktives Änderungsmanagement. Bei einem Gebäude dieser Dimension kann man nicht alle sechs oder acht Monate beispielsweise technische Neuerungen in die Planung einspielen. Das funktioniert nicht. Ein Beispiel? Man kann beispielsweise nicht im Lauf des Projekts einen geplanten Retailbereich für Shops in eine Lounge umwidmen. Dies hätte massive Auswirkungen auf die Gesamtkonstruktion, beispielsweise auf die Belüftungsanlage oder andere Gebäudetechnik. Unsere Stakeholder mussten sich während des Projekts an bestimmte Prozesse, Regeln und an die getroffenen Verabredungen halten. Die Welt der Luftfahrt ist ständig in Bewegung. Technologien und Geschäftsmodelle verändern sich schnell. Gestatten Sie uns einen Einwand: Solch ein Projekt, dessen Grundparameter sehr früh festgelegt werden-- es muss doch auch zukunftsoffen sein? Auf Basis unserer Anforderungen versuchen wir die Zukunft zu antizipieren. Nehmen wir die Sicherheitskontrolle als Beispiel. Wir hatten ursprünglich die Standard-Sicherheitskontrolle geplant. Doch zu diesem Zeitpunkt gab es schon Tests und klare Hinweise zu neuen Verfahren. Etwa CT-Scanner? Ja. Wir haben diese Zukunftsszenarien durchgespielt. Am Strombedarf oder an der benötigten Luftmenge- - Stichwort Belüftung-- hätten die neuen Verfahren nichts verändert. Doch aus ihnen hätte sich ein anderer Platzbedarf ergeben können; die Verfügbarkeit von Platz ist immer ein Thema im Flughafenbau. Wir haben also den Platz anders dimensioniert oder angeordnet für den Fall, dass CT-Scanner kommen. Ein weiteres Beispiel sind die Check-In-Automaten. Als wir das Terminal geplant haben, waren Counter mit Personal üblich. Doch wir haben prognostiziert, dass es künftig auch Automaten geben wird, an denen Passagiere selbst einchecken und ihr Gepäck aufgeben. Also haben wir den Check-In-Bereich hybrid dimensioniert, sodass sowohl Counter mit Menschen als auch Automaten möglich sind. Man kann aber nicht immer in die Glaskugel sehen und die Zukunft vorhersagen-… Nein, natürlich nicht. Aber wir können die Trends bis in einem gewissen Umfang antizipieren. Irgendwann muss man natürlich auch da einen Punkt setzen- - und mit den vorhandenen Informationen anfangen. Trotzdem gibt es-- etwa während des Baus-- nachträgliche Änderungswünsche von Stakeholdern, die dann auch sehr dringlich formuliert werden. Bei solchen nachträglichen Änderungswünschen kalkulieren wir die Auswirkungen auf die Kosten und Termine. Die Hürden sind dann so gelegt, dass zumindest große Änderungen den Aufsichtsrat der Fraport passieren müssen. Dies dürfte eine abschreckende Wirkung haben-… Unsere Priorität war es, die Infrastruktur im neuen Terminal so zu bauen, dass sie, erstens, funktionieren würde und, zweitens, wir nicht den Zeitpunkt der Inbetriebnahme verpassen würden. Wir haben deutlich gemacht: Je mehr Änderungen dann kommen, desto mehr könnte der Zeitpunkt der Inbetriebnahme nach hinten rücken. Dabei haben wir natürlich auch geprüft, wie wichtig etwa eine technische Änderung für die Inbetriebnahme des Gebäudes war. Da existieren auch Zwänge. Manche späten Änderungen waren notwendig, um das Terminal in Betrieb nehmen können. Ändern sich etwa behördliche Auflagen, muss man diese umsetzen. Aber manche Technologien, die nicht für die Eröffnung erforderlich sind, können auch zu einem späteren Zeitpunkt ergänzt werden. Manchmal reicht es auch, wenn man sich auf dieses Nachrüsten nur vorbereitet. Vorbereitet-- zum Beispiel? Ein Beispiel sind die PCA-Anlagen. Wenn Sie in ein am Boden stehendes Flugzeug einsteigen, werden sie hören, dass hinten immer ein Hilfstriebwerk läuft. Eine Aufgabe dieses Triebwerks ist es, das Flugzeug zu belüften und zu klimatisieren. Aus Gründen der Nachhaltigkeit und des Lärmschutzes werden an einigen Flughäfen heute die Flugzeuge vom Gebäude aus mit klimatisierter Luft versorgt. Dann kann das Hilfstriebwerk abgeschaltet werden, während das Flugzeug am Gate steht. Die PCA-Technologie ist noch nicht verpflichtend-… Aber für den Fall, dass sie kommt, haben wir im Terminal 3 bereits die Leerrohre dafür verlegt. Wenn wir die Anlage nachrüsten, dann müssen wir nicht aufwändig etwa die Fluggastbrücken umbauen. Ich denke übrigens, dass wir die PCA Anlagen auch nachrüsten werden. Sie haben an anderer Stelle gesagt, dass Sie in Ihrem Großprojekt zwei Hauptrisiken haben-- zum einen die Materialverfügbarkeit, zum anderen die Verfügbarkeit von Personal. Das ist richtig. Personalmangel im Bauwesen ist ein großes Thema, nicht nur bei uns am Terminal 3. Wir stellen dies immer wieder fest beispielsweise an der hohen Personalfluktuation bei manchen Auftragnehmern. Wie gehen Sie mit diesem Problem um? Durch offene Kommunikation mit unseren Partnern. Wir sprechen über ihre Ressourcen und die Personalsituation bei deren Nachunternehmern. Wir schauen uns also die gesamte Kette an und versuchen gemeinsam, die Situation vorausschauend zu verbessern. Ein zweiter Ansatz ist eine gute Vergabestrategie und Redundanzen. Nach der frühen Fertigstellung von Flugsteig G wurden Fachkräfte frei. Sie haben wir wieder an anderer Stelle eingesetzt. Und wir haben für jedes Gewerk Reportage | Stringentes Projektmanagement - und „verdauliche Happen“ 15 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0084 mindestens ein redundantes zweites Gewerk, sodass wir Personalmangel häufig kompensieren können. Was, wenn ein Auftragnehmer ganz ausfällt? Diesen Fall hatten wir in unserem Projekt. Eine große Insolvenz. Wir mussten dies auffangen, indem wir den Auftrag wieder in Einzelvergaben und Einzelverfahren heruntergebrochen haben. Dann haben wir für jedes einzelne Element Lösungen gesucht. Manchmal haben wir beispielsweise direkt mit Herstellern zusammengearbeitet. Eigentlich ist das ungewöhnlich. Doch dank unserer guten Verbindungen in die Industrie war dies möglich. Man sagt, dass eine große Insolvenz mindestens ein Jahr Verzug in Projekten Ihrer Größenordnung ergeben kann. Möglicherweise, ja. Aber in solch einem Fall kommt man mit allen Auftragnehmern und Dienstleistern ins Gespräch. Wie kann man den Verzug auffangen? Einige Auftragnehmer brauchen dafür mehr Personal. Das muss man dann als Auftraggeber auch mal mit höheren Stundensätzen vergüten. Sie bauen auf einem Flughafen, mitten im Flugbetrieb. Der Flughafen Frankfurt hat täglich über eintausend Starts und Landungen. Wie verträgt sich dies mit einer Großbaustelle? Bauprojekte sind hier am Flughafen keine Seltenheit. Wir hatten in den zurückliegenden Jahrzehnten viele Bauvorhaben, darunter auch Großprojekte. Die Situation ist also nicht neu für uns. Natürlich müssen wir Vorsorge treffen, dass es nicht zu Störungen oder Beeinträchtigungen kommt. Ein Beispiel: Wir hatten die Baustellen zu sichern, vor allem bei Extremwetterlagen wie Stürmen. Das fing bei den Kränen an und hörte bei einzelnen Materialien auf. Ein anderes Beispiel war Baustaub. Ihn mussten wir so weit reduzieren, dass er den Flugverkehr nicht beeinträchtigt hat. Dazu standen wir mit den zuständigen Stellen im engen Dialog. Schwieriger war ein anderes Thema, nämlich die Baulogistik. Inwiefern war die Baulogistik schwieriger? Die Flächen für Anlieferungen waren sehr begrenzt. Dies mussten wir intensiv koordinieren, beispielsweise anliefernden LKWs Timeslots zuweisen. Dafür haben wir einen Dienstleister für Baulogistik, der diese Aufgabe übernimmt. Ein anderes Thema sind die Kräne. In der Spitze hatten wir über fünfzig Kräne auf der Baustelle. Dies mussten wir nicht nur auf der Baustelle koordinieren, sondern auch mit der Deutschen Flugsicherung absprechen- - etwa die Höhe der Kräne, ihre Drehwinkel oder mögliche Blendwirkungen durch Scheinwerfer. Sie haben sich zu einer modularen Bauweise für das Terminal 3 entschlossen. Vereinfacht gesagt, wie beim Baukastensystem werden große Teile des Terminals aus Modulen zusammengesetzt. Dadurch sind Sie flexibel. Sie können etwa die Länge von Flugsteigen skalieren. Welche Vorteile hat die Modulbauweise für das Projektmanagement? Viele Module kehren immer wieder. Dies wirkt sich auf die Wirtschaftlichkeit und die Geschwindigkeit aus. Statt immer Neues zu errichten, wurden bestimmte Module und Arbeitsschritte wiederholt. Dies bedeutet beispielsweise auch, dass wir sich wiederholende Technikzentralen und Technikbereiche haben. Dies hat Vorteile auch für den späteren Betrieb. Vorteile für den Betrieb-- wie dürfen wir das verstehen? Betrachtet man die gesamten Kosten eines Lebenszyklus eines Terminals- - dann entfallen nur rund ein Drittel auf den Bau. Zwei Drittel fließen in Betrieb und Instandhaltung. Die modulare Bauweise hilft, nicht nur die Baukosten zu optimieren, sondern auch die Betriebskosten zu reduzieren. Denken Sie an das Beispiel wiederkehrender Technikzentralen. Zum einen optimieren Sie die Baukosten, indem Sie im Idealfall eine Standard-Technikzentrale haben. Zum anderen reduzieren Sie die Betriebskosten. Da die technischen Anlagen vielfach gleich Die Baustelle: Im November 2024 bot die Halle noch ein anderes Bild. Foto: Oliver Steeger Reportage | Stringentes Projektmanagement - und „verdauliche Happen“ 16 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0084 sind, brauchen Sie spätere Facility Management Teams nur einmal zu schulen. Tritt beim Bau der Module auch ein gewisser Lerneffekt auf? Mit jedem neuen Modul lernt man hinzu, vermeidet Fehler und optimiert Prozesse? Theoretisch ja. Doch in der Praxis steht man vor der Herausforderung, dass man oft mit wechselnden Auftragnehmern baut. Ich weiß nicht, ob es dann gelingt, die einzelnen Lernschritte zu vermitteln. Häufig fängt man wieder von vorne an. Ihnen gelingt am Terminal 3 etwas, was in der jüngeren Zeit bei deutschen Infrastruktur- Großprojekten selten geworden ist: Termintreue. In der ersten Jahreshälfte 2026 soll, so ist es vorgesehen, das Terminal eröffnen. Wie ist Ihnen die Pünktlichkeit gelungen? Projekte laufen häufig nicht so wie geplant-… Eben! Das vermuteten auch wir. Die Kunst ist, bei sich abzeichnenden Schieflagen im Projekt gegenzusteuern-- und das wieder gerade zu rücken. Am Ende läuft alles auf stringentes Projektmanagement hinaus. Dafür gibt es aus meiner Sicht nicht das eine „Erfolgsgeheimnis“. Es sind viele Faktoren, die ineinander spielen. Wir haben vorhin über unsere Bauherrenorganisation gesprochen und die Kommunikation. Für mich sind in einem solchen Großprojekt kurze Entscheidungswege zentral. Die Organisation muss fähig sein, in kurzer Zeit verlässliche Entscheidungen zu treffen und Zusagen zu machen. Dazu gehört auch, dass einzelne Verantwortung übernehmen. Viele Verzögerungen im Projekt entstehen bekanntlich dadurch, dass man Entscheidungen hinauszögert oder gar nicht trifft. Natürlich! Da werden immer wieder neue Varianten durchgespielt und bewertet. Wir aber haben uns auf die Fahne geschrieben, dass wir Entscheidungen innerhalb von wenigen Stunden oder gar Minuten treffen- - egal, in welcher Größenordnung diese Entscheidungen sind. Deshalb hat in unsere Organisation extrem flache Hierarchien. Flache Hierarchien tun der Entscheidungsfreudigkeit und auch der Geschwindigkeit gut! Dies schließt ein, dass Entscheidungen dezentralisiert werden? Ich sage immer, lasst das Team direkt entscheiden. Möglichst ohne Rücksprache mit „oben“ zu nehmen oder sich abzusichern. Natürlich fließt dies hinterher immer zusammen. Und manche Entscheidungen sind so weittragend, dass zwei Geschäftsführer sie treffen müssen. Aber vom Grundsatz her hat jeder bei uns Entscheidungsfreiheit-- und nimmt diese Verantwortung auch wahr. Dies ist ausdrücklich gewünscht. Es ist also bei einem Projekt wie dem Bau eines Terminals besser, Entscheidungen sofort mit 85 Prozent Sicherheit zu treffen-- anstatt sich für die restlichen 15 Prozent drei Monate abzusichern? Wenn dies den Baubetrieb am Laufen hält- - ja. So viel Vertrauen zu Mitarbeitern muss sein! Und offen gesagt: Dies wird so gelebt bei uns. Ich bin sehr stolz auf unser Team, nicht nur in dieser Hinsicht. Eine persönliche Frage zum Abschluss: Sie sind vor dreißig Jahren als Architekt am Flughafen Frankfurt gestartet. Sie haben unter anderem am Bau des Terminals 2 mitgewirkt. Jetzt haben Sie den Bau des Terminal 3 geleitet. Wird es für Sie ein Terminal 4 geben? Hätten Sie Lust auf ein weiteres Großprojekt? Ein Terminal 4 wird es hier für mich nicht geben. Aber mit Terminal 3 haben wir ohnehin alle Hände voll zu tun, auch nach der Eröffnung 2026. Ein Projekt dieser Größenordnung hat einen kaufmännischen Nachlauf von mindestens drei bis vier Jahren. Im Übrigen gilt, dass ein Terminal nie richtig fertig ist. Das Terminal 1 wurde 1972 fertiggestellt. Es wird heute noch daran gebaut. Auch für Terminal 3 haben wir Optionen, beispielsweise eine Erweiterung der Gepäckförderanlage, wenn hier die Passagierzahl über die geplanten 19 Millionen steigt. Wir werden also sehen, was danach kommt. Gebaut wird hier am Flughafen immer. Eingangsabbildung: Blick in die neue Check-in-Halle des Terminal 3, bereit für die Eröffnung. Sogar die Sitzbänke stehen schon bereit. Foto: Fraport AG Harald Rohr Harald Rohr ist seit August 2020 Sprecher der Geschäftsführung der Fraport Ausbau Süd GmbH, einer hundertprozentigen Tochter der Fraport AG. In dieser Funktion ist er verantwortlich für den Bau des Terminal 3 am Flughafen Frankfurt. Seine Laufbahn bei Fraport startete Rohr 2006. Er verantwortete mehrere Großprojekte wie die Konzeption und den Neubau des Terminal 2 oder den Ausbau des Flugsteigs A-Plus. Foto: Fraport AG