33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 Über den Umgang mit Wechselwelten im Multiprojektmanagement der Zukunft Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität Rüdiger Kloss, Norbert Schaffitzel, Annemone Scholl Für eilige Leser | Die anfängliche Begeisterung bei der Einführung von agilen Prinzipien und Methoden schlägt oft in Enttäuschung um, wenn die erhofften positiven Effekte nicht langfristig erreicht werden. Das Multiprojektmanagement ist dabei in herausragender Form betroffen. Wir glauben daher, dass in immer stärkeren Maßen die Fähigkeiten entscheiden werden, die verschiedenen Projektwelten in ihrem jeweiligen Wirkungsfeld aufeinander abzustimmen. Dabei werden KI-gestützte Unterstützungswerkzeuge einen neuen Möglichkeitshorizont eröffnen. Mit den folgenden Ausführungen wollen wir die Themenstellung näher beleuchten. Wir möchten dabei aber unsere Überzeugung vorausschicken, dass es eine reine agile Vorgehensweise in größeren organisatorischen Einheiten nicht geben kann. Es wird vielmehr um die Frage gehen, wie viel planbasierte Notwendigkeit und wie viel inkrementelles variables Vorgehen man auf den unterschiedlichen organisatorischen Ebenen tatsächlich braucht und für wertschöpfend ansieht. Schlagwörter | Management 4.0, Multi-Projektmanagament, Organisationale Agilität, Sweetspot, Wechselwelten 1. Multiprojektmanagement in agilen Zeiten Multiprojektmanagement als eigenständige Disziplin ist von der Idee heraus entstanden, nicht nur ein einzelnes, sondern eine Vielzahl von Projekten im Kontext einer Organisation integriert zu steuern. Als die ersten Überlegungen und Konzepte zum Multiprojektmanagement entwickelt wurden, dominierten planbasierte Projektmanagement-Methoden. Es ist daher wenig verwunderlich, dass auch die ersten Multiprojektmanagement-Konzepte auf planbasierten Ansätzen fußten. Inwieweit sich hier Veränderungen eingestellt haben, soll im Folgenden näher beleuchtet werden. 1.1 Einführung in die Fragestellung Die auch im Multiprojektmanagement sich anbahnenden Veränderungen speisen sich primär aus der Erkenntnis heraus, dass die Umfeld- und Einflussfaktoren bei der Umsetzung von Vorhaben, Projekten oder Großaufgaben volatil, unsicher, komplex und häufig nicht eindeutig sind, weshalb immer drängender neue, agile Methoden und Vorgehensweisen auch im Multiprojektmanagement Eingang finden und sich die Veränderungen in der Konsequenz auf das ursprünglich planbasierte Multiprojektmanagement auswirken. Folglich ist die Zeit reif für agile Formen der Multiprojektsteuerung, welche über eine reine Koexistenz von planbasierten und agilen Ansätzen hinausgeht, denn einigermaßen sicher lässt sich sagen, dass es keinen Weg zurück in eine rein planbasierte Multiprojektsteuerung geben wird. Die Veränderungen resultieren dabei in erster Linie aus dem Anstieg von Unsicherheiten im Umfeld der Projekte und daraus ableitbar die verminderte Vorhersagbarkeit und Planbarkeit der zukünftigen Entwicklungen. Sowohl Projektals auch Multiprojektmanagement waren bis vor wenigen Jahren geprägt durch einen hohen Grad an Planorientierung. Als typisch dafür ergaben sich feste Jahresplanungen mit festen Planfortschreibungen, wobei es deutliche Unterschiede in Abhängigkeit von Branche und Unternehmenskultur gab und nach wie vor gibt. Ein weiteres charakteristisches Merkmal planbasierter Ansätze ist in der geringen Frequenz von Plananpassungen zu sehen. Unterjäh- Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 rig wurden häufig nur wenige-- halbjährliche oder quartalsweise-- Anpassungen der Projektportfolioplanung vorgenommen. Die Planungszyklen waren zudem meist von den Zyklen der Unternehmenssteuerung dominiert, d. h. sie waren nicht auf die Besonderheiten und Bedürfnisse der Projektabwicklung angepasst. Doch mittlerweile sind die Anforderungen der Märkte äußerst volatil geworden. Sie werden geprägt durch hohe Veränderungsdynamiken und Unsicherheit in Bezug auf die bestimmenden Markterfolgsfaktoren. In dieser sogenannten „VUCA-Welt“-- als dem Akronym, das sich auf "volatility" („Volatilität“), "uncertainty" („Unsicherheit“), "complexity" („Komplexität“) und "ambiguity" („Mehrdeutigkeit“) bezieht-- ist ein zentrales Element für das heutige Management die Fähigkeit eines zukunftsfähigen Umgangs mit Unsicherheit geworden. Damit einher geht der Aufbau von Fertigkeiten, seine Umwelt trotz dieser Unsicherheiten in seinem Sinne zu gestalten. 1.2 Veränderungen der Rahmenbedingungen Aus unserer Perspektive ergibt sich daraus eine Art „Stresstest“ für die Effektivität und Effizienz der eingesetzten Projekt-Methodiken. Gerade für das Multiprojektmanagement möchten wir in diesem Kontext die folgenden Aspekte besonders hervorheben: a. Planbarkeit und Dynamik Planung spielte im Projektmanagement schon immer eine zentrale Rolle. Im Unterschied zu früher sind hingegen die Planungszyklen mittlerweile deutlich verkürzt worden und es müssen innerhalb der Planungshorizonte flexiblere Reaktionsmöglichkeiten geschaffen werden. Die Rahmenbedingungen für Projekte haben sich damit deutlich dynamisiert. Dieser Veränderung wird in einem agil ausgestalteten Methodenrahmen mit kürzeren Ergebnisiterationen begegnet. Ähnlich wie im Qualitätsmanagement schon lange der Deming-Zyklus von Plan-- Do-- Check-- Act das Grundelement zur Überprüfung von Ergebnisqualität bildet, wird im agilen Methodenrahmen jedes definierte Ergebnisinkrement einer Validierung im Hinblick auf das anvisierte Endziel unterzogen. Mit der Zyklizität von Aufbau und Validierung inkrementeller Teilergebnisse muss es zwangsläufig zur Rückkopplung mit der Planung kommen. Infolgedessen muss Planung zukünftig viel dynamischer gestaltet sein und in engerer Taktung sich anpassen. Die Verkürzung und sogar Dynamisierung der Taktung charakterisiert am besten die Veränderungen von Planung und Planbarkeit in Projekten. Für das Portfoliomanagement im Multiprojektmanagement bedeutet das gleichsam auch, dass die im Portfolio anvisierten Ziele in kürzeren, durchaus nicht zeitäquidistanten (also monatliche, quartalsweise, halbjährige) Zyklen einer Überprüfung unterzogen werden müssen. b. ordnungsrahmen und Projektwelten Wenn Planung und Planungshorizonte im heutigen Multiprojektmanagement deutlich verkürzt worden sind, fällt der Vorgabe einer zielgebenden Vision des Zielzustandes die tragende Aufgabe zu. Denn ohne abgestimmtes Zielbild als dem zugrundeliegenden Big Picture des Vorhabens fehlt der Ordnungsrahmen, entlang dem die jeweiligen Aktivitäten der Projektbzw. Programmteilnehmer ausgerichtet werden können. Im Kontext des auf der Konzeption der Synergetik aufsetzenden Management 4.0-Ansatzes bildet die Zielvision bzw. das Big Picture eines Vorhabens den sogenannten „Ordnungsparameter“ aus (zum Begriff des Big Picture und der Funktion des Ordnungsparameters siehe Alfred Oswald in [9.2], S. 58). Der gemeinsamen Abstimmung des zukünftigen Zielbildes fällt demnach die Aufgabe zu, die großen Leitlinien und infolgedessen die Leitplanken für das Handeln der vielen Projektmitglieder zu koordinieren, abzustimmen und in gewissem Sinne einzuhegen. Nur so kann es gelingen, die Diversität der notwendigen Kompetenzen in den Multiprojekten auf Linie zu halten und die oftmals unterschiedlichen Projektvorstellungen mit den sich ergebenden Projektwirklichkeiten abzugleichen. Gleichzeitig fällt gerade für das Sicherstellen der gemeinsamen Zielsetzungen und zum Erreichen der strategischen Gesamtstrategie im Unternehmen dem Portfoliomanagement ein weitaus bedeutsameres und größeres Gewicht als früher zu. Das Portfoliomanagement wird zum Dreh- und Angelpunkt für die Priorisierung der Vorhaben und vor allem auch für die Bereitstellung der dafür notwendigen Ressourcen von Menschen, Maschinen und Geld. c. Technologie und Empowerment Im Vergleich zu heute waren die Möglichkeiten zur Organisation und Steuerung einer Vielzahl von Projekt-Stakeholdern in großen Projekten vor zehn Jahren stark limitiert. Oder sie stellten für das Projektmanagement einen nicht unerheblichen Aufwand dar. Hier können die heutzutage zur Verfügung stehenden, IT-technischen Möglichkeiten sowie deren Fähigkeiten zur Organisation von Kollaboration von vielen Projektmitgliedern ganz andere Bedingungen herstellen. Ohne deren Einsatzfähigkeiten wären Großprojekte in den heutigen Dimensionen kaum durchführbar. Man denke nur daran, dass früher ein größeres Projektmeeting von 20 und mehr Personen quasi ein Kleinprojekt für das Projekt PMO war, wo heutzutage eine Einladung zu einer Videokonferenz zumeist ausreichen wird. Dieses Empowerment des Einzelnen sowohl im Projekt als auch im Management von Projekten wird mit dem Einsatz von KI noch weitere Verbesserungen und Unterstützungen erfahren. Die dann daraus resultierenden Möglichkeiten und Potentiale stehen erst am Anfang und sind bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Das wird nicht ohne Einfluss auf die Art und Weise des Umgangs in Multiprojektsituationen bleiben. d. Kompetenzvielfalt und temporäre Verfügbarkeit Projekte haben sich schon immer dadurch ausgezeichnet, dass innerhalb dieses Organisationsrahmens eine Vielzahl unterschiedlicher Personen mit Ihren Kompetenzen zusammenarbeiten müssen. Sobald die einzelnen Aufgabenfelder in Ihrer Komplexität noch weiter aufgefächert wurden, blieb in vielen Fällen nicht anderes übrig, als den Projektscope im Rahmen eines Multi-Projektmangementansatzes und hier im Normallfall in den Strukturen eines Programmes umzusetzen. Programme waren und sind auch noch heute die Antwort, um die umfangreichen Aufgabenanforderungen von komplexen Aufgaben zu strukturieren, so dass unter dem Dach des Programmes eine Vielzahl spezifischer Teilprojekte aufgesetzt werden. Gerade dieses Element des Auf- und Abbaus von Teilprojekten wird im heutigen agilen Projektumfeld deutlich stärker gefordert. Die zunehmend komplexeren und schnell sich verändernde Programmaufträge erfordern flexiblere Reaktionen auch in der organisatorischen Struktur des Programms. Dabei werden die geforderten Projektkompetenzen für spe- Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 35 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 zifische zeitlich und örtlich definierte Aufgaben an Bord geholt. Auch im SAFe-Methodenrahmen ist der sogenannte „Releasetrain“ ein solches dynamisches Organisationselement und man erkennt, wie der Zwang zu größerer Anpassungsfähigkeit an veränderte Bedingungen den Druck zur Flexibilisierung der Multi-Projektstrukturen deutlich erhöht hat. Die Veränderung der strukturellen Rahmenbedingungen dienen im Kern dazu, den neuen dynamischen Projektumgebungen gerecht zu werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von „fluiden Organisationen“ (siehe Schaffitzel, N. in [9.2], S. 127 ff.), weil deren Existenz von temporärer Natur sein sollen. Damit einher geht dann zwangsläufig, dass auch die zeitlichen Verfügbarkeiten von Ressourcen einer engen Taktung unterliegen und in zeitlicher Ordnung geplant und orchestriert sein müssen. e. Selbstorganisation und Verantwortlichkeit Die Erfordernisse von flexiblem und adaptivem Kompetenzauf- und -abbau im Multiprojektmanagement verändern auch die Möglichkeiten der Führung innerhalb dieser Strukturen. Da das Expertenwissen vor allem vor Ort seine Wirksamkeit erzielen und entfalten muss, ist es unabdingbar geworden, einen hohen Grad an Führungsfähigkeit und -verantwortung an die in den Teilprojekten eingesetzten Mitarbeiter zu übertragen. Das Multiprojektmanagement selbst muss dafür den strategischen und „ordnungspolitischen“ Rahmen, Leitplanken für agile „Radikale“ aufsetzen, dass sich diese Selbstorganisation vor Ort auch optimal im gesetzten und zugleich selbstentwickelten Zielkorridor entfalten kann. Wurde noch vor Jahrzehnten billigend in Kauf genommen, dass nur der gesamtverantwortliche PM über die zum Beispiel in der ICB definierten Fähigkeiten verfügen sollte, ist unter der heutigen Projektkomplexität und Kurztaktung des Portfolios oder Programmes selbst beim Teilprojektleiter kleiner Gewerke die ICB- Kompetenz des Projektmanagements gefordert. Fraglos wird ohne einen solchen „modifizierten Projektunterbau und einer entsprechenden Funktionalität/ Ausstattung der Projektmitarbeiter“ die erforderliche Projektabwicklungsdynamik nicht erreicht. f. Flexible organisation und Adaptionsfähigkeit von Strukturen Aus den zuvor genannten Anforderungen an das Multiprojektmanagement der Zukunft muss deutlich geworden sein, dass die Umsetzung dieser Anforderungen nicht ohne veränderte organisatorische Einbettung vollzogen werden kann. Jede Multiprojektmanagementorganisation ist daher in Zukunft stark gefordert, Strukturen zu etablieren, die es ermöglichen, auf die Flüchtigkeit oder Fluidität einzelner Strukturen im Projekt ordnungsgemäß und methodisch zu reagieren und zwar in beide Richtungen- - also sowohl beim Aufbau wie beim Abbau von notwendigen Kompetenzen. Letztlich lässt sich an dieser Adaptionsfähigkeit erkennen, wie resilient das Multiprojektmanagement im Hinblick auf das an sie gestellte Anforderungsspektrum reagieren kann, um sein Anforderungs- und Aufgabenprogramm erfolgreich erfüllen zu können. Im Kontext des Organisationsaufbaus, der klassischen „Abteilungskästchen“ mit seinen An- und Zuordnungen kann dies disruptiv zum Aufbrechen „alter Zöpfe“ führen, sowie die Erfordernis einer neuartigen „Raumgenerierung“ von eher flüchtigen (fluiden) Organisationsformen nach sich ziehen. Solche Projektentwicklungen zuzulassen, erfordert Mut, Akzeptanz, sowie eine bedachte, geänderte Führung und Einbindung der komplexen, hybriden Projekte und am Ende eine Neuausrichtung in projektorientierten Unternehmen. g. Interdisziplinarität und interkulturelle Vielfalt Die zunehmende Komplexität in heutigen Projekten und Programmen erfordert die Beachtung und Einbindung von Kenntnissen und Fertigkeiten aus ganz verschiedenen Disziplinen und Wissensdomänen, so dass Projekte und Programme in der Regel interdisziplinär gestaltet werden. Dies bedeutet, dass verschiedene Fachbereiche und Kompetenzen zusammenarbeiten müssen, um die vielfältigen Anforderungen und Herausforderungen überhaupt zu lösen. Neben der Interdisziplinarität ist es in international ausgerichteten Projekt- und Programmvorhaben genauso essenziell, vielfältige kulturelle Kompetenzen einzubeziehen. Dies fördert nicht nur eine breitere Perspektive und innovative Lösungsansätze, sondern ermöglicht auch eine effektivere Zusammenarbeit in solchen globalen Projekten, in denen Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturkreisen stammen. Fasst man alle die oben genannten veränderten Rahmenbedingungen in unseren Gesamtkontext des Multiprojektmanagements, so ergeben sich folgende Einflussfaktoren auf das Multiprojektmanagement der Zukunft: siehe Abbildung 1. Abbildung 1: Zusammenfassung der Rahmenbedingungen des zukünftigen Multiprojektmanagements Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 36 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 Was das im Einzelnen für das zukünftige Multiprojektmanagement bedeutet, wollen wir im nächsten Kapitel nochmals eingehender untersuchen. 1.3 Ableitung der Trends im Multiprojektmanagement Im vorhergehenden Kapitel haben wir die unserer Ansicht nach wesentlichen Einflussfaktoren auf das aktuelle Multiprojektmanagement beschrieben. Im nächsten Schritt wollen wir untersuchen, wie in Folge dieser Einflussfaktoren in der realen Praxis des Multiprojektmanagements reagiert wird, beziehungsweise. wie diese Trends das Multiprojektmanagement beeinflussen. Hierfür muss vorangestellt werden, dass die Anpassungen auf allen drei Ebenen des Multiprojektmanagements ansetzen, die wir wie folgt unterteilen: Als Leitlinie fungieren dabei die generellen Grundsätze der 7-W-Fragen (siehe Grafik) und die Art und Weise der Zusammenarbeit der projektbeteiligten Menschen. Das bedeutet, dass im strategisch normativen Bereich, die wesentlichen Fragen um das Thema „Worin liegt die Wertschöpfung“ kreisen, was zwangsläufig die Zielrichtungen von Kunden- und Strategieorientierung beinhaltet. Im operativen Bereich verorten sich die anderen Leitungsgrundsätze und hier die zentralen Elemente der Ausführung und Leistungserbringung in den Aufgabenstellungen der folgenden Fragen: 1. Wie wird die Leistung erbracht, 2. mit welchem Vorgehen soll geleistet werden, und zwar unter Vermeidung von Verschwendung (also MUDA aus dem Toyota-Prinzip) sowie 3. womit Engpässe vermieden, und Fluss erzeugt werden kann, so dass 4. das ökonomische Prinzip gewahrt bleibt- - also bei bestehender Ressourcenausstattung, der größtmögliche Nutzen erzeugt wird. Ausgehend von diesen Grundsätzen stellt man in der realen Praxis fest, dass im Normallfall dem Leitmotiv „Approach follows context“ gefolgt wird. Dies ist angesichts der Zunahme an diskontinuierlichen Marktbedingungen nicht verwunderlich. Es führt aber gleichzeitig in seiner Konsequenz zu einem starken Anstieg an situativem Management, weshalb mittlerweile für das Management im Multiprojektmanagement von einem sogenannten Projektkontinuum ausgegangen werden kann (siehe [2], S. 57). Wie konkret sich die Reaktionsstrategien der Praxis eines situativen Projektmanagementkontinuums in den einzelnen Multi-Projekt-Managementebenen ausbildet, wird in den folgenden Trends des Multiprojektmanagements deutlich: Was es im Einzelnen bedeutet und wie es die Praxis ausgestaltet, erörtern wir im Folgenden ausführlicher: a. Portfolioprüfung und Anpassung Mit der Portfolioplanung und -steuerung werden die umzusetzenden Themenstellungen der aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Maßnahmen festgelegt. Jede Umsetzung der relevanten Portfolioelemente zahlt entsprechend auf das Erreichen der strategischen Ziele ein. Die inhaltliche Gestaltung der Portfolios übt demnach einen großen Einfluss auf die unternehmerische Gesamtstrategie aus. Für uns bildet diese Gesamtstrategie das Leitbild für die einzelnen Maßnahmen aus. Gerade die Ausrichtung an einem Ordnungsrahmen ist in einem komplexen und dynamischen Umfeld umso wichtiger. Ebene Managementziel Strategisches und Normatives Projektportfoliomanagement Machen wir die richtigen Projektthemen? Operatives Multiprojektmanagement Machen wir die Programme mit seinen (Teil-)Projekte(n) richtig? Operatives Projektmanagement Erreichen wir die richtigen Projektergebnisse in Zeit, Budget und Qualität (Performanz) Abbildung 2: Die drei Ebenen des Multiprojektmanagements Abbildung 3: Die 7-W-Fragen, Art und Weise der Zusammenarbeit (Quelle: LAUP² von Claus Hüsselmann [5]) Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 37 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 Denn, obwohl sich einzelne Portfolioelemente und Maßnahmen eventuell in kurzer Zeit verändern können, sollte der Ordnungsrahmen und damit die normative Grundlage für das Management eine stabile Grundlage bieten. In unserem Management 4.0 Ansatz spricht man in diesem Zusammenhang vom Ordnungsparameter für das komplexe System (siehe [9.2], S. 63). Der permanente Abgleich der Programm- und / oder Projektergebnisse gegenüber den Portfoliovorgaben dient dann zur Sicherstellung der Richtigkeit von Ordnungsrahmen und Strategie. Gleichzeitig muss die Bereitschaft da sein, im Falle von Abweichungen und Fehleinschätzungen angemessene Korrekturen vorzunehmen. Das bedeutet dann in der Praxis, dass Portfolioelemente aus dem Gesamtportfolio herausfallen und neue aufgenommen werden können bzw. die entsprechenden Priorisierungen im Portfolio zu Anpassungen führen. b. Fluide Strukturen Die Lösung komplexer Aufgabenstellungen bedingen wie bereits eingangs erwähnt das Zusammenwirken von einer Vielzahl an Kompetenzen, Wissensträgern, Teams, Einheiten, Abteilungen. Die Praxis, solche Themen im Rahmen von Programmen als Dachorganisation von vielen Teilprojekten zu bewältigen, wird heutzutage mit weiteren agileren und auch flüchtigeren (fluiden) Strukturen begegnet. Beispielsweise wird im Methodenrahmen SAFe die Zusammenstellung der für ein größeres Programm notwendigen Kompetenzen mit einem agilen Releasetrain begegnet, wo bei Bedarf einzelne Teams für eine Fragstellung an das Programm angebunden werden. Der Releasetrain wird mit dem Zuschalten von Teams um weitere „Waggons“ erweitert. Kritisch bei diesem Vorgehen ist es aber, dass die Skalierung nicht beliebig potenziert werden kann, denn es sollte jedem bewusst sein, dass mit zunehmender Manpower der Kommunikationsaufwand überproportional ansteigt, was in vielen Fällen auch schmerzhaft erfahrbar wird (vgl. hierzu [12], S. 60 ). Deshalb begegnet man gleichsam immer häufiger, einer gänzlich vom Stammunternehmen abgesetzten Organisationseinheit, um die heutigen Anforderungen mit ihren vielschichtigen Aufgabenstellungen über breite Kompetenzspektren wirksam bearbeiten zu können. Dabei kann eine solche Organisationseinheit zum einen als ein Start-up für Innovationen aufgesetzt sein oder als Venture, wo also „Unternehmen im Unternehmen“ entstehen. Aus starren Linienorganisationen entwickeln sich dann provisorische Gebilde und lose gekoppelte Einheiten. Man spricht hierbei auch von sogenannten „fluiden Organisationen“. Zu beachten gilt es hierbei aber, dass man mit dem Aufbau von fluiden Strukturen Gefahr läuft, die Bindung und organisatorische Kohärenz zu verlieren (siehe [9.1], S. 138). Dies sei an dieser Stelle erwähnt, denn es wird in der Zukunft zu einem wichtigen Aufgabenfeld für das Personalwesen in den Unternehmen werden. Verstärkend kommt hier noch hinzu, dass der mit der Corona-Pandemie erforderliche Zwang zum Home-Office ein weiterer gewichtiger Einflussfaktor geworden ist, um die strukturelle Starrheit von Organisationen aufzuweichen. c. Projektdimensionierung Auf der Projektebene sind zwei wesentliche Entwicklungen hervorzuheben, die als Antwort auf die komplexeren Projektanforderungen zu betrachten sind: Da ist zum einen die Anwendung agiler Arbeitsmethoden unter Nutzung der selbstorganisatorischen Fähigkeiten der Team- Mitglieder und zum anderen die Re-Dimensionierung der bereitgestellten Budgets in den einzelnen Vorhaben. Mit dem Wandel in Richtung Selbstorganisation wird ein hohes Maß und Verantwortung für das Erzielen der Arbeitsergebnisse auf die Mitglieder der Teams geschultert. Gleichzeitig bekommen diese Teams aber auch eine hohe Autonomie, was die Spezifikation der Ziele und das Erreichen des Ziels betrifft. Sie müssen dafür dann bereit sein, selbstorganisatorische Methodenkenntnisse aufzubauen, die wenn möglich auch methodisches Basis-Know-how zum Management von Projekten beinhalten sollte. Darüber hinaus fordert das agile Arbeiten eine größere Bereitschaft zur Offenheit sowie gestiegene Anforderungen an die Transparenz in den Projekten. Glücklicherweise gibt es dafür mittlerweile mächtige IT-technische Werkzeuge, die darauf ausgelegt wurden, das agile selbstorganisierte Arbeiten zu unterstützen und dabei helfen, die vielfältigen Informationsanliegen in diesen Teams einfacher zu orchestrieren. Daneben stellt man interessanterweise fest, dass die Projekte selbst inzwischen mit deutlich kleineren Projektbudgets ausgestattet werden. Damit will man zweierlei erreichen: 1. Man will einerseits das Risiko des Scheiterns begrenzen und Dimension Ebene Strategie Konkrete Maßnahme im PM Portfolio-Steuerung Portfolio Überprüfung und Anpassungen des Portfolios in kürzeren Zeitzyklen Permanenter Abgleich von Ergebnissen des Portfolios zur Strategie Fluide Strukturen Programm Flexibler Aufbau und Abbau von Organisationseinheiten Aufbau agiler Teamstrukturen bis hin zu Start-Ups und Ventures Kleinere Projektgrößen Projekt Kleiner dimensionierte Projektaufträge mit Nutzung von selbstorganisierten Teams Agiles Arbeiten bei kleineren Projektbudgets und kürzere Laufzeiten ermöglichen frühes Adaptieren Kürzere Taktungen Alle Ebenen Datenerhebung & Rückkopplung über Projekt, Programm, Portfolio Aufbau von Monitoring und Überwachung auf allen Ebenen des Multiprojektmanagement Abbildung 4: Trends des Multiprojektmanagements Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 2. will man sich die Möglichkeiten und Fähigkeiten erarbeiten, die rascher zu zielführenden Projektergebnissen führen sowie- - im optimalen Fall- - dabei helfen, erste Investitionsrückflüsse zu erzielen. d. Monitoring und Rückkopplungen Zum Abschluss sei betont, dass im Multiprojektmanagement auf allen Ebenen-- also Portfolio, Programm und Projekt-- immer stärker gefordert wird, in kürzeren Taktungen und auf der Basis von kleineren Inkrementen zu planen und zu implementieren. Durch diese höhere Granularität steigen zwangsläufig die Anforderungen an ein abgestimmtes Monitoring über alle Ebenen. Nur wenn die Berichtswege über alle Ebenen konsistent greifen, können etwaige Anpassungen abgestimmt und transparent sichtbar und entscheidbar werden. Diese Aufgabe muss jedes Unternehmen spezifisch auf seine Anforderungen ausgestalten. Das ist dann abhängig von den Planungszyklen im Portfolio, der Dynamik des Marktes, der Agilität der Projektorganisation, des Reifegrades im selbstorganisierten Arbeiten und der darauf angepassten Methodiken im Projektmanagement. Aber auch Aspekte des Engpassmanagements aus den Critical Chain Ansatz werden immer stärker hier zur Steuerung herangezogen (siehe Wolfram Müller [9.1], S. 202 ff.). 1.4 Zwischenfazit Damit endet der erste Teil dieses Artikels zu Einflussfaktoren und Reaktionsstrategien im heutigen Multiprojektmanagement. Obgleich wir wissen, dass es niemals einen „One-Fits- All-Ansatz“ geben wird, wollen wir im zweiten Teil dieser Abhandlung die Bedingungen für eine spezifische Ausgestaltung von Lösungsansätzen vorstellen und beschreiben. 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Rüdiger Kloss hat nach Stationen im Entwicklungs-Engineering sowie im Projektierungs- und Verkaufs-Ingenieurwesen im Geschäftsfeld Turbomaschinen hauptsächlich im Bereich Projektmanagement gearbeitet- - viele Jahre davon als GPM-Level-B-zertifizierter PM sowie als Führungskraft in unterschiedlichen Projektmanagement-Segmenten diverser Turbomaschinenapplikationen. Im Kontext des Multiprojektmanagements und durch seine Mitarbeit in der gleichnamigen GPM-Fachgruppe ist Herr Kloss Mitautor von 2 Fachbüchern zu erweiterten Multiprojekt-Themen. Seit Oktober 2022 leitet er den Bereich Projektmanagement Basic Industries, Screw Compressors & Solutions bei der Everllence SE (vormals MAN Energy Solutions SE) in Oberhausen. Anschrift: Everllence SE, Steinbrinkstr. 1, D-46145 Oberhausen Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 Norbert Schaffitzel Diplom-Kaufmann Norbert Schaffitzel arbeitet seit 1988 in der IT. Nach Stationen in der Anwendungsentwicklung bei der Software AG und in der IT-Beratung bei einer IT-Servicetochter der IBM Deutschland GmbH ist er seit 1996 als Projektmanager bei der DB Systel GmbH, dem IT-Dienstleister der Deutschen Bahn AG, tätig. Seit 2012 gilt sein Hauptaugenmerk den Möglichkeiten und dem Einsatz von agilen Methoden in Projekten und für Organisationen. Er ist seit 2014 Mitglied der Fachgruppe „Agiles Management und Methoden“ der GPM und seit 2023 auch mit der Fachgruppe „Multiprojektmanagement“ im engen Austausch, um zu einer Vernetzung der verschiedenen Projektmanagement-perspektiven zu kommen. Anschrift: DB Systel GmbH, Jürgen-Ponto-Platz 1, D-60329 Frankfurt Annemone Scholl Diplom-Kauffrau Annemone Scholl arbeitet seit 1999 in der IT im Projektmanagement. Nach unterschiedlichen Schwerpunkten in der Projektberatung liegt der Fokus seit 2019 auf der Etablierung und Nutzung von agilen Methoden in Projekten und in der Gesamtorganisation. Dabei gilt ihr Hauptaugenmerk der Stärkung der Mitarbeitenden in dem Zusammenspiel der verschiedenen Rollen. Darüber hinaus ist sie Mitglied der Fachgruppe „Multiprojektmanagement“. Anschrift: ivv GmbH, Schiffgraben 4, D-30159 Hannover Buchtipp UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de Im Buch wird die Frage erörtert, wie sich die moderne, globale Gegenwartsgesellschaft und damit auch das Alltagsleben von Individuen sowie institutionalisierter Politik, Wirtschaft und Bildung bei zunehmender Entkopplung von Intelligenz und individuellem Bewusstsein verändert und weiter verändern wird. Dabei wird die sich beschleunigende technologische Entwicklung nicht einfach nur als Ursache gesehen, sondern es wird der Druck der multiplen Gegenwartskrisen auf soziale Systeme und ihre weitere Entwicklung berücksichtigt. Frank H. Witt Künstliche Intelligenz: Transformation und Krisen in Wirtschaft und Gesellschaft 1. Au age 2025, 222 Seiten €[D] 24,90 ISBN 978-3-381-13071-9 (print) ISBN 978-3-381-13072-6 (eBook) DOI 10.24053/ 9783381130726 Anzeige