44 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0090 ESG im Projektmanagement Oliver Steeger Nachhaltiges Handeln liegt vielen Projektmanagern am Herzen. Doch viele fühlen sich in den Top-Etagen ihrer Unternehmen nicht gehört. Fachleute und Vordenker wie Dr. Wolfgang Glitscher (TU Berlin, GPM / IPMA), Professor Konstantin Theile (ESB Reutlingen) und Peter Renner (Stiftung Allianz für Klima und Entwicklung) nennen eine Ursache dafür: Die Trennung von Strategie und operativer Umsetzung. Diese strikte Trennung bewirkt, dass Projektmanager ihre Erfahrung und ihr interdisziplinäres Wissen nicht in die Strategieprozesse einbringen können. Dies ist einer der Gründe, weshalb Unternehmen sich schwertun, völlig neue Wege für klimafreundliche, ressourcenschonende Produktionsprozesse und nachhaltige Geschäftsmodelle zu finden. Das Interview fand 2024 statt. Seither hat sich die IPMA intensiv mit dem Thema befasst. Mit einem neuen Referenzguide, Textbook und Trainingsprogramm wurde ein internationaler Standard für Nachhaltigkeit im Projektmanagement etabliert. Offen bleibt, wie eine stärkere Zusammenarbeit zwischen Projektmanagement und Unternehmensführung konkret aussehen kann-- etwa im Sinne von „Führung von unten“. Nachhaltigkeit ist ein Zukunftsthema, auch im Projektmanagement. Viele Projektmanager sind sich im Klaren, dass nachhaltiges Handeln auch in Projekten darüber entscheidet, wie wir und nachfolgende Generationen leben werden. Viele Projektmanager sagen aber auch, dass sie bei ihren Projekten über Fragen der Nachhaltigkeit nicht mitreden. Dr. Wolfgang Glitscher: Dieses Bild wird durch Untersuchungen bestätigt. Für viele Projektmanager ist Nachhaltigkeit ein Thema des strategischen Managements. Sie selbst gehen an dieses Thema nicht heran-- oft, weil sie keine Möglichkeit dazu haben. Vereinfacht gesagt: Das Top-Management gibt die Marschroute für Projekte vor. Die Projektmanager folgen. Dr. Wolfgang Glitscher: Ja. Es existiert in vielen Unternehmen und Organisationen eine Trennung von strategischer Entscheidung und dem operativen Know-how. Das ist ein großes Problem. Wie darf ich das genau verstehen? Dr. Wolfgang Glitscher: Nachhaltigkeit praktisch umzusetzen- - das ist ein sehr komplexes Ziel. Dazu gehören beispielsweise Prozesse der Dekarbonisierung, der zirkularen Produktion oder Logistik. Will man in Projekten Nachhaltigkeit umsetzen, dann steigt die Komplexität enorm. Aber? Dr. Wolfgang Glitscher: Viele Projektmanager wissen, wie man solche Prozesse umsetzen könnte. Sie haben mit Projektmanagement auch das Werkzeug, die erforderlichen Schritte zu unternehmen. Aber ihr Wissen wird nicht genutzt. Weil eben Strategie und Umsetzung getrennt sind. Peter Renner: In der vergangenen Zeit ist vielen Menschen sehr deutlich geworden, wie sich Atmosphäre und Klima verändern. Unser Planet ist nicht mehr so unversehrt wie etwa vor 35 oder 40 Jahren-- als das magische Dreieck für das Projektmanagement erfunden wurde. Termin, Kosten, Qualität-- das magische Dreieck. Aber auf was wollen Sie hinaus? Soll aus dem Dreieck jetzt ein Viereck werden-- mit Nachhaltigkeit als zusätzlicher Dimension? Peter Renner: Nein. Es geht nicht nur darum, einen vierten Punkt zu addieren. Wir müssen das ganze magische Dreieck neu definieren. Wissen | ESG im Projektmanagement 45 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0090 Wow! Das ist eine starke Forderung! Weshalb müssen wir das Dreieck neu definieren? Peter Renner: Das magische Dreieck ist ja damals, als es entwickelt wurde, nicht vom Himmel gefallen. Es bezeichnet drei aus damaliger Sicht wesentliche Ressourcen, die man im Projekt managen muss. Es zeigt also, auf was man sich damals fokussiert hat. Doch die Welt hat sich inzwischen weitergedreht? Peter Renner: Richtig. Heute sehen die Prioritäten anders aus. In vielen Projekten müssen wir heute bereits elementare Aspekte von Klima und Umwelt berücksichtigen. Das Thema Klima ist längst in weiten Teilen des Projektmanagements eingezogen-- und zwar mit großem Einfluss. Zum Beispiel? Peter Renner: Wer beispielsweise ein Bauprojekt in einem Entwicklungsland oder Schwellenland umsetzt, hat dort heute völlig verändert klimatische Rahmenbedingungen für seine Baustelle. Ein gutes Beispiel sind die durch den Klimawandel hervorgerufenen Temperaturspitzen. Sie schränken Arbeiten am Bau während der Tageshitze ein, teils über viele Stunden. Hat man in manchen Gegenden selbst nachts 38 oder 40 Grad, kann man nicht acht Stunden am Tag und sechs Tage die Woche bauen. Ich will damit sagen: Im Projektmanagement kann niemand sagen, Nachhaltigkeit und Klimawandel gehen ihn nichts an. Wir stehen mittendrin. Im klassischen magischen Dreieck sind solche Entwicklungen nicht mitgedacht. Verändert sich jetzt das magische Dreieck? Wolfgang Glitscher: Nein, unter diesen Bedingungen verändert sich das magische Dreieck nicht. Aber: Hinsichtlich Budget und Fertigstellung-- also der Terminplanung und Terminsicherheit- - wird es Änderungen geben, die sich auch unmittelbar auf das Budget und die Ressourcen auswirken werden. Verstanden! Aber wir sprachen vorhin davon, dass sich viele Projektmanager machtlos fühlen hinsichtlich der Nachhaltigkeit ihrer Projekte. Nachhaltigkeit, sagen sie, ist Sache der Strategie. Der Chefetage. Projektmanager selbst können nur die Anforderungen umsetzen, die sie von ihrem Top-Management oder einem Projekt-Auftraggeber bekommen. Konstantin Theile: Hier spielen natürlich betriebswirtschaftliche Fragen hinein-… …-für die ein Projektmanager, muss man fairerweise sagen, nicht immer Verantwortung tragen kann-… Wolfgang Glitscher: Die Entscheidung für mehr Nachhaltigkeit in Projekten müsste eigentlich von der Unternehmensspitze kommen. Eben! Damit sind wir bei dem Punkt, den wir bereits angesprochen haben. Wolfgang Glitscher: Augenblick! Ökologische und soziale Nachhaltigkeit erfordern oft ein fundamentales Umdenken. Dafür braucht man das gesamte Wissen einer Organisation. Solange wir das strategische Management- - Unternehmensspitze- - und das operative Management- - Projektmanagement- - separat betrachten, werden wir diese Herausforderungen nicht lösen. Dazu ein Beispiel. 1972 wurde der erste VW Golf vorgestellt. Wenn man ihn in seine Komponenten und Einzelteile zerlegt, kommt man auf gut 7.000 Teile. Bei heutigen Autos haben wir es oft mit 30.000 Teilen und mehr zu tun. Angenommen, man wollte diese Teile in nachhaltige, zirkulare Prozesse überführen-- dann steht man vor einer beeindruckenden Komplexität. Dafür braucht man möglicherweise fundamental neue Wege etwa bei den verwendeten Materialien. Letztlich eine Kulturfrage, oder? Konstantin Theile: Ja, vieles hängt von der Kultur ab. Ich habe an der Hochschule St. Gallen studiert. Dort galt schon vor langer Zeit ein ganzheitlicher Ansatz. Der Top-down-Ansatz ist weit verbreitet. Sie, Herr Professor Theile, leben und arbeiten in der Schweiz. Ist es dort anders? Konstantin Theile: Ja, aus meiner Sicht ist es häufig anders. Wirklich tiefgreifende Innovation und radikal neue Ansätze- - dies kann man meiner Meinung nach nicht top-down managen. Bleiben wir beim Beispiel Auto: Vielleicht kann man top-down das bestehende Konzept eines Autos optimieren. Es geht aber auch anders. Man kann das Problem allgemeiner betrachten: Menschen brauchen eine Möglichkeit, von A nach B zu kommen. So gesehen kann es sein, dass die Lösung etwas völlig anderes zum Inhalt hat als ein optimiertes Auto. Also statt dieses optimierten Autos etwa ein neues Mobilitätskonzept? Dann entstände etwas revolutionär Neues, das gar nichts mehr mit dem Bau eines klassischen Autos für den Individualverkehr zu tun hat. An solchen Projekten würden vielleicht ganz neue Partner mitwirken… Konstantin Theile: Vielleicht. Dafür aber müssen Sie alles Know-how in einer Organisation zusammenbringen. Führen wir die Fäden der Diskussion zusammen: Unternehmen sollten auch ihre Projektmanager einbeziehen, wenn sie Strategien entwickeln etwa zu Nachhaltigkeit und Klimaschutz. So können sie neue Ansätze finden, um Herausforderungen zu lösen. Denn eine Strategie, die nur bisherige Lösungen fortschreibt, wird nicht ausreichen. Unternehmen brauchen häufig völlig neue Ideen: Ansätze, die von einer Organisation nur als Ganzes entwickelt werden können, und zwar unter Einbeziehung ihres ganzen Know-hows. Konstantin Theile: Dazu ein Beispiel. Ein Freund von mir führt ein internationales Architekturbüro. Wir wissen, dass Gebäude einen recht langen Zeithorizont haben. Sie werden noch in fünfzig Jahren genutzt, vielleicht auch in hundert Jahren. Vorhin haben wir den Klimawandel angesprochen. In vielen Teilen der Welt wird es heißer. Nun die Frage: Kann ich dort überhaupt noch wegen des Klimas auf herkömmliche Weise bauen? Ist es sinnvoll, dann in solche Gebäuden Klimaanlagen einbauen, damit Menschen dort überhaupt leben und arbeiten können? Brauche ich vielleicht ganz neue Wege des Bauens, der Belüftung und Klimatisierung? Wissen | ESG im Projektmanagement 46 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0090 Heute wird vielfach klassisch gebaut. Nachhaltige Elemente werden dann auf das Konzept „aufgesetzt“: ein Solardach, eine Wärmepumpe oder eine begrünte Fassade-- vielleicht auch, weil es die regionale Bauordnung vorschreibt. Konstantin Theile: Dies klingt für mich nach klassischem Denken. Aber mir geht es um etwas anderes: nämlich um die echte Integration von Nachhaltigkeit etwa bei Konzeption, Planung, Design und Umsetzung. Dafür muss man aber das kurzfristige Denken verlassen. Man muss die Sache mittel- und langfristig betrachten. Dann wird man vielleicht ganz andere Materialien als Beton verwenden. Dies kann natürlich teurer werden beim Bau selbst. Doch kann sich nach einigen Jahren der Mehrpreis durch die Energieeinsparung wieder amortisieren. Gleiches gilt auch für die verwendeten Materialien. Können sie beispielsweise am Ende der Lebenszyklus des Gebäudes wiederverwendet werden- - und damit wieder profitabel sein? Peter Renner: Dies zeigt, dass solche Projekte heute anspruchsvoller sind als noch vor drei oder vier Jahrzehnten. Will ein Unternehmen in dreißig oder vierzig Jahre weiterhin Marktanteile haben- - dann wird es strategisch neue Wege gehen müssen. Wer in solchen Zeithorizonten denkt, wird darüber hinaus erkennen, dass er ökologisch und gesellschaftlich Verantwortung übernehmen muss. Ein Unternehmen ist schließlich Teil eines sozialen und ökologischen Gefüges. Verantwortung für das Ganze wird immer mehr eingefordert. Eine solch langfristige Denkweise ist selten in deutschen Unternehmen. Die Verträge vieler Top- Entscheider sind auf vielleicht fünf Jahre ausgelegt, nicht auf dreißig oder vierzig. Wie soll sich Ihre Idee der Verantwortung durchsetzen? Konstantin Theile: Als Anfang der 1980er Jahre die ersten PCs aufkamen, haben viele Unternehmen abgewunken. Sie wussten nicht, wie man PCs im Unternehmen nutzen sollen. Also blieb man bei der althergebrachten Arbeitsweise. In einigen Unternehmen gab es damals allerdings neugierige Mitarbeiter, die sich mit dem Potential von PCs beschäftigt haben. Sie haben erkannt, dass man in Zukunft mit den alten Denkmustern und Praktiken nicht weiterkommt- - und auch nicht weiterkommen kann. Sie meinen, die Digitalisierung war damals auch eine Revolution von unten? Konstantin Theile: Ja, vielerorts auch von unten. Vieles ging von Fachleuten im Unternehmen aus, nicht von der strategischen Ebene. So müsste es heute auch sein bei ESG, bei Nachhaltigkeit und Klimaschutz. Wir müssen die Mitarbeiter- - vor allem die Projektmanager-- so „infizieren“, dass sie gar nicht mehr anders können als nachhaltig zu denken. Augenblick! Begeisterung für ökologische, soziale und wirtschaftliche Nachhaltigkeit wecken-- das ist schön und gut. Ich kenne viele Projektmanager, die ihre Verantwortung erkennen und auch diese Begeisterung haben-… Peter Renner: Projektmanager haben die Fähigkeit, interdisziplinär zu denken. Sie haben Überblick über ökologische, technische, soziale und wirtschaftliche Aspekte eines Projekts. Sie können solche Aspekte zusammenführen und gestalten. Aber: Am Ende hängt alles vom Rahmen ab, der ihnen von oben gesetzt wird. Also von den strategischen Vorgaben und den konkreten Anforderungen an das Projekt. Eben! Viele könnten Impulsgeber sein für strategischen Wandel, weil sie eine Art Kristallisationspunkt für Wissen und Erfahrung sind. Aber sie dürfen nicht. Konstantin Theile: Der Architekt aus Zürich, den ich eben erwähnte, ist führend im Lehmbau. Warum Lehm? Auch deshalb, weil man oft den Lehm aus der Baugrube verwenden kann. Man braucht also nicht die ausgehobene Erde wegzubringen. Sie kann direkt wiederverwendet werden. Und dann braucht man auch deutlich weniger Beton, den man klimaschädlich produziert und heranholt. Die Idee beim Lehmbau ist ja, rund 90 Prozent des Betons durch Lehm und Holz zu ersetzen. Solche völlig neuen Wege beim Bauen können nicht von oben strategisch angeordnet werden. Diese Impulse kommen heute von den Fachleuten, die in Projekten arbeiten. Sie kennen beispielsweise die Möglichkeiten neuer Technologien. Sie wissen auch, was in Projekten operativ machbar ist. Wolfgang Glitscher: Es gab vor einigen Jahren Ansätze, das Thema „Leadership im Projektmanagement“ zu untersuchen. Ein Ergebnis war: Eigentlich sind es Projektmanager, die operatives Know-how in die strategische Unternehmensleitung hineinbringen können. Oha! Wolfgang Glitscher: Zudem gab es vor einigen Jahren eine Umfrage unter internationalen Studenten. (siehe auch: Glitscher, Wolfgang; Gnanavallal, Abhirami Irusupillai; Singh, Abhijeet; Hernandez, Diego Edmundo R.; Kadakia, Neil; Sheth, Rahil: „New Work“- - Erwartungen von High Potentials an Organisationsstrukturen und Projekt-Management. In: PRO- JEKTMANAGEMENT AKTUELL, Heft 1 / 2010- - die Redaktion) Neunzig Prozent sagten: Für die Karriere als Projektmanager ist es aus ihrer Sicht essentiell, dass sie im Alter zwischen 35 und 45 Jahren in Top-Positionen kommen. Ihnen ist bewusst, dass sie als Projektmanager Wissen und Erfahrungen sammeln-- die vielfach auf der strategischen Ebene fehlen. Doch was passiert mit erfahrenen Projektmanagern zwischen 35 oder 45 Jahren? Statt in Top-Positionen zu kommen, verlassen viele ihre Unternehmen und werden Berater. Damit geht den Unternehmen sehr viel verloren-- besonders für die strategische Ebene. Peter Renner: Ich habe den Eindruck, dass manche Projektmanagerinnen und Projektmanager für sich keine andere Perspektive als die der Erfüllungsgehilfen sehen. Stellen sie neugierig die üblichen Wege in Frage, werden sie energisch von oben abgebürstet: „Machen Sie Ihren Job-- und lassen Sie mich mit Ihren Ideen in Ruhe.“ In Deutschland wird viel darüber geredet, dass man neue Wege gehen muss-… Peter Renner: - … doch real passiert wenig. Das frustriert viele. Diese Frustration müssen wir überwinden. Meiner Ansicht nach werden Organisationen und Unternehmen, die sich den Zukunftsherausforderungen von ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit verschließen, nicht überleben. Sie verpassen Trends und verlieren Marktanteile. Deshalb sind sie gut beraten, das Wissen, die Erfahrung und Ideen ihrer Projektmanager Wissen | ESG im Projektmanagement 47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0090 nicht als „lästig“ zu sehen. Sie sollten den Input aufgreifen, den ihre Projektmanager an vorderster Front ins Unternehmen einspeisen. Ich möchte unser Gespräch auf das Thema Nachhaltigkeit selbst bringen. Sie sagten vorhin, dass es um mehr geht als nur darum, kurzfristig ESG-Kriterien zu erfüllen. Nachhaltigkeit erfordert langfristiges Denken. In diesem Zusammenhang verweisen Sie auf den Begriff „7G“, das Kürzel für „seven generations“. Was ist damit gemeint? Wolfgang Glitscher: 7G stellt einen Bezug zu den Irokesen her. Die Irokesen haben, so heißt es, bei ihrem Handeln für die nächsten sieben Generationen geplant. Ich bin in einer Zeitschrift auf diesen Hinweis gestoßen, als ich mich mit dem Begriff „Cost Eternity“ beschäftigt habe, also Ewigkeitskosten. Im Übrigen wurde dies seinerzeit auch von der Brundtland- Kommission der UN aufgegriffen (Our Common Future, 1984). Die Kosten für die Deponierung von Atommüll sind beispielsweise solche Ewigkeitskosten. Die Menschheit muss sich über tausende von Jahren um die sichere Deponierung des Atommülls kümmern. Wir haben Lasten für weit mehr als sieben Generationen verursacht. Wolfgang Glitscher: Irokesen war es offenbar wichtig, die Folgen ihres Handelns für die künftigen Generationen abzuschätzen. Ich habe meine Studenten einmal gefragt, was mit ihrem Projektergebnis geschieht, wenn es ausgeliefert wurde-- sagen wir, in dreißig oder fünfzig Jahren. Das war für viele eine elektrisierende Frage. Sie haben überlegt, wie es weiterentwickelt werden kann, um auch weiteren Generationen nützlich zu sein. Heute wird viel Grundlagenforschung betrieben, um künftigen Generationen Nutzen zu bringen-- sei es in der Medizin, in der Raumfahrt, in der Materialforschung. Oft wissen wir heute noch gar nicht, wie wir diese Forschungsergebnisse in Zukunft nutzen können. Wolfgang Glitscher: Ein Beispiel dafür sind die Grundlagen für die heutigen mRNA-Impfstoffe, von denen wir während der COVID Pandemie profitiert haben. Diese wissenschaftlichen Grundlagen wurden vor 20 Jahren und mehr gelegt- - damals mit der sogenannte „Gen-Schere“. Man hatte mit der Gen- Schere ein aufregendes Werkzeug- - doch man wusste noch nicht, wie man es für Impfstoffe im Detail nutzen konnte. Es brauchte nochmals eine Generation, damit aus der Forschung ein Impfstoff wurde, der während der COVID-Pandemie eine transformative Wirkung entfaltet hat. Solch langfristiges Denken wäre auch für Nachhaltigkeit und Klimaschutz erforderlich-… Konstantin Theile: Ich habe meine Studenten mal gefragt, ob sie Eltern werden wollen. Viele haben die Frage bejaht. Ich habe sie gefragt, ob es den Kindern in Zukunft ebenso gut oder noch besser gehen soll als den Eltern heute. Ebenfalls ein breites „ja! “. Ich habe dann gefragt, ob meine Studenten einmal Großeltern werden wollen von Enkeln, denen es ebenso gut geht wie ihnen. Damit sind wir schon bei einem Zeithorizont von 100 Jahren! Verstanden! Aber viele Unternehmen denken nicht in dieser Perspektive. Peter Renner: Ein erster Ansatz könnte sein, dass in Projekt-Abschlussberichten für künftige Projekte Wissen und Erfahrungen aufbereitet wird. Dabei würde man Überlegungen anstellen, wie das Projekt in fünf oder zehn Jahren weiterzuentwickeln ist. Oder welche Projekte sich anschließen könnten. Konstantin Theile: Viele Projektmanager machen bei ihrem Projekt wichtige Beobachtungen. Sie hören von Grundlagenforschung, sprechen mit Lieferanten, beobachten andere Projekte. Sie entdecken beispielsweise: Auf den Lebenszyklus des Gebäudes gerechnet können wir heute mit Lehm oder Holz teils kostengünstiger und klimafreundlicher bauen als mit Beton. Peter Renner: Dreißig Prozent der C02-Emissionen weltweit kommen allein aus der Bauindustrie. Wir alle wissen, dass wir so nicht mehr weiterbauen können, wenn wir dem Klimawandel begegnen wollen. Wir brauchen neue Wege. In einem Abschlussbericht zu einem Projekt könnte stehen, für künftige Bauprojekte den vermehrten Einsatz von Lehm oder Holz zu erwägen. Der Bericht könnte vorschlagen, die Geschäftsstrategie des Unternehmens mehr auf Holz oder Lehm auszurichten-- damit das Unternehmen an der Speerspitze steht, wenn Auftraggeber plötzlich alternative Baustoffe fordern. Auf solche neuen Aufgaben müssten Projektmanager vorbereitet werden. Wollte man nachhaltiges Denken mehr in der PM-Ausbildung berücksichtigen-- welche Qualifikationen oder persönliche Fähigkeiten müssten aus Ihrer Sicht den Projektmanagern vermittelt werden? Konstantin Theile: Eine wesentliche Kompetenz ist Neugierde, Althergebrachtes in Frage zu stellen… Wolfgang Glitscher: …-und die Courage zu widersprechen. Konstantin Theile: Vor allem müsste man je nach Branche den Menschen den Zugang zu Wissen geben-- und ihnen auch die Zeit geben, dieses Wissen zu nutzen. Wolfgang Glitscher: Großes Potential dafür sehe ich bei jungen Projektmanagerinnen und Projektmanagern. Sie sind aus meiner Sicht für Nachhaltigkeit sehr empfänglich. Sie können wir in der Ausbildung unterstützen, den Blick für die langfristigen Auswirkungen ihrer Projekte zu schärfen. Dafür brauchen wir die Curricula nicht neu zu schreiben. Wir müssen sie nur um Nachhaltigkeit zu ergänzen. Vermutlich müsste man auch Führungskräfte und Entscheider dafür gewinnen-- also diejenigen, die die Rahmen von Projekten setzen. Die Ausbildung junger Projektmanager ist wichtig, doch ihr Einfluss scheint zunächst gering zu sein. Wolfgang Glitscher: Völlig richtig-- die Entscheider in Unternehmen und auch in der Politik einzubeziehen. Da gibt es noch viel zu tun. Das hier publizierte Interview zu Nachhaltigkeit im Projektmanagement wurde im August 2024 geführt. Seitdem hat sich innerhalb der IPMA zu diesem Thema viel getan. Die SIG zu ESG der IPMA wurde im Mai 2023 gegründet mit der Aufgabe, einen Referenzguide zur ICB 4.0 zum The- Wissen | ESG im Projektmanagement 48 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0090 ma Nachhaltigkeit vorzulegen. Die SIG unter Leitung von Max Panaro, Milano, traf sich anlässlich des Global Project Profession Forums in Sevilla im September 2023 erstmals und legte dabei die Eckpunkte fest. Im Frühling des Folgejahres wurde der Entwurf des Referenzguides durch alle Gremien der IPMA bestätigt. Die offizielle Vorstellung erfolgte dann auf der 33. Weltkonferenz der IPMA in Kapstadt im Ende November 2024. Im Anschluss daran wurde das Textbook entworfen und im März 2025 fertiggestellt. Die Rahmenbedingungen für die Trainings wurden ebenfalls festgelegt und ein erstes Training bereits Ende Mai 2025 durchgeführt. Auf der 34. Weltkonferenz im September 2025 in Berlin wurden sowohl das Textbook als auch die Trainings und damit die Zertifizierungsgrundlagen für die Mitgliederorganisationen der IPMA festgelegt und verabschiedet. Damit liegt nun ein internationaler Standard für Nachhaltigkeit im Projektmanagement vor. Offen ist weiterhin die Frage der Kooperation insbesondere in allen Diskussionen zur Kreislaufwirtschaft zwischen dem Projektmanagement und dem Management. Vielleicht können hier ältere Konzeptionen wie Führung von unten- - Manage the Boss nach Rolf Wunderer (Hochschule St. Gallen) Diskussionsansätze liefern. Siehe u. a. auch https: / / publications. ipma.world / conference / 33rd-ipma-world-congress / articles / 33wc202 411/ Eingangsabbildung: © iStock.com / Sakorn Sukkasemsakorn Dr. Wolfgang Glitscher, Dipl.-Biochemiker & Chemie- Ingenieur, Dozent für Projektmanagement an der Technischen Universität Berlin im internationalen Masterstudiengang Global Production Engineering (seit 2005). Über 25 Jahre Erfahrung als Projektmanager, Programmdirektor, Abteilungsleiter, Managing Consultant branchenübergreifend im Inund. Ausland. Teammitglied Special Interest Group ESG der IPMA- - International Project Management Association. Prof. Dr. Konstantin Theile, Prof. em. für internationales Marketing, Entrepreneurship und Wirtschaftsethik an der ESB Reutlingen. Seit 1984 Gastreferent im Studiengang MSc Strategic Marketing des Imperial College London und weiteren Universitäten. 1982 - 84 Erster Marketing- und Verkaufsleiter der Swatch-Uhr, verantwortlich für die Entwicklung und Umsetzung der weiterhin gültigen Marketing-/ Vertriebskonzeption. Dipl.-Pol. Peter Renner, Politikwissenschaftler M. A. (Internationale Politik). Mehr als 20 Jahre Führungserfahrung in NGO‘s und in Technischer Hilfe, wirtschaftlicher und Entwicklungszusammenarbeit. Auslanderfahrung (Osteuropa, Zentralasien, Transkaukasien, Afrika). Stiftungsvorstand Entwicklungszusammenarbeit mit 720 Mitarbeitern. Seit 2020 Vorsitzender des Vorstands Stiftung Allianz für Klima und Entwicklung. Buchtipp Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de Nachhaltigkeit ist in aller Munde - das Thema umfasst viele Dimensionen. Dieses Handbuch beinhaltet v.a. Ziele, Klimawandel und die Politikebene. Der Autor spannt in diesem Handbuch den Bogen von den begrif ichen Grundlagen über die wichtigsten weltweiten Vereinbarungen, einer entsprechenden Bestandsaufnahme und Prognosen zur Nachhaltigkeit bis hin zu den konkreten Maßnahmen für eine nachhaltige Welt. Hierbei werden die internationalen Maßnahmen (Vereinte Nationen und Europäische Union) als auch nationale Politik behandelt und bewertet. Das Buch schließt mit einem Ausblick in die ferne Zukunft. Der Autor zielt auf eine grundlegende Sensibilisierung für notwendige Maßnahmen im Rahmen der Nachhaltigkeit ab. Damit können künftige Generationen auf einer ökonomisch, ökologisch und sozial intakten Umwelt aufbauen. Andreas Fieber Handbuch Nachhaltigkeit Ziele, Klimawandel, Politik 1. Au age 2024, 347 Seiten €[D] 34,90 ISBN 978-3-8252-6297-6 eISBN 978-3-8385-6297-1 Anzeige