56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0093 Der Wandel des Projektmanagements: Ein Überblick über die Schlüsselthemen des 34. IPMA Weltkongresses Sebastian Wieschowski Das Projektmanagement (PM) befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel, getrieben durch zunehmende Komplexität, globale Dezentralisierung, und die Notwendigkeit, strategische Unternehmensziele effektiver zu unterstützen. Die Präsentationen des 34. IPMA Weltkongresses beleuchten zentrale Trends, die das moderne Projektgeschäft prägen. Die wichtigsten Entwicklungen konzentrieren sich dabei auf die Transformation des Project Management Office (PMO) hin zu einem strategischen Wertschreiber, die dringende Notwendigkeit der Integration von Nachhaltigkeits- und Nutzenmanagement (Benefits Management), die Beherrschung hybrider Arbeitsmodelle sowie die entscheidende Rolle menschlicher Faktoren, wie Vertrauen, Kultur und adaptives Leadership. 1. Der Wandel des PMO: Vom Methodenverwalter zum Strategischen Enabler Ein zentrales Trendthema ist die Neudefinition der Rolle des Project Management Office (PMO), das sich von einer rein administrativen oder methodenorientierten Einheit zu einem strategischen Geschäftspartner entwickeln muss. Thomas Neumeier von Dayforce skizziert ein neues Erfolgsmodell für das PMO, das sich auf drei Säulen stützt: Projects, Methods und Outcomes. Das PMO soll sicherstellen, dass Projekte gemäß der Geschäftsstrategie priorisiert werden (Portfolio-Management: Doing the Right Things) und die richtigen Ergebnisse liefern. Thomas Neumeier betont, dass das PMO seinen Fokus auf Ergebnisse legen muss, um einen Mehrwert zu generieren. Das PMO wird zum Kompetenzzentrum, das die Organisation befähigt, „die richtigen Projekte richtig durchzuführen“. Um diese strategische Rolle zu erfüllen, ist die Unterstützung des Managements (Steering Committee / Lenkungsausschuss) entscheidend. Die Fachgruppe PM goes Boardroom bietet hierfür das „PMO Executive Kit“ an, um PMOs dabei zu unterstützen, effektivere Lenkungsausschüsse zu ermöglichen. Das PMO entwickelt sich vom bloßen Controller zum strategischen Berater. Dies erfordert laut Julian Michaelsen und Amira Schmidt von der Hamburg Port Authority AöR eine kulturelle Veränderung, in der das PMO als „Lebendiger Heimathafen! “ agiert, der Nähe statt Norm schafft und die Kultur der Zusammenarbeit fördert, anstatt ein „Starrer Standardgeber“ zu sein. 2. Strategische Ausrichtung und Nutzenmanagement (Benefits Management) Die Ausrichtung von Projekten und Portfolios an der übergeordneten Unternehmensstrategie und die konsequente Steuerung nach dem angestrebten Nutzen (Benefit) ist ein essenzieller Trend. Ein Mangel an strategischer Ausrichtung wird als eine der Hauptursachen für das Scheitern von Projekten genannt. Der Trend geht hin zu einem Benefits-First-Approach, bei dem der Fokus auf dem gewünschten Endzustand liegt. Nach diesem Ansatz sollten Vorteile identifiziert, für alle Stakeholder definiert, priorisiert und über die Zeit geplant sowie aktiv nachverfolgt und gemessen werden. Dieser Prozess erfordert ein Umdenken, das Dr. Arnis Leikarts als die Entwicklung von PMOs zu Strategie-Facilitatoren beschreibt. Eng verbunden mit der strategischen Wertschöpfung ist die Integration von Environmental, Social, and Governance (ESG)- Kriterien in das Project Portfolio Management (PPM). Darija Ivandić Vidović und Kollegen heben hervor, dass Nachhaltigkeit heute nicht mehr nur ein Imagefaktor, sondern für Unternehmen essenziell für Resilienz und Legitimität ist. Projekte sind dabei der Weg zur Nachhaltigkeit. In einem Fallbeispiel zur Triglav Insurance Croatia wurde die ESG-KPI-Bewertung zu einem obligatorischen Kriterium für die Projektauswahl gemacht, was zu einer transparenten Verfolgung der Nachhaltigkeit und einer verbesserten Entscheidungsfindung führte. Die Bedeutung von ESG zeigt sich auch in der Verbindung von PPM mit dem UN-Nachhaltigkeitsziel (SDG) 9: Sustainable Innovation & Infrastructure. 3. Menschliche Faktoren und Führungskompetenzen in komplexen Umgebungen In einer von Komplexität und Hybridität geprägten Welt sind Soft Skills, Kultur und die Art der Führung ausschlaggebend für den Projekterfolg. Lars Gottschling-Knudsen betont, dass die Organisationskultur den Wandel prägt und Projekterfolg ermöglicht. Hierbei ist die individuelle Wahrnehmung der „Wandlungsbereitschaft“ ausschlaggebender als die Nationalkultur. Das zentrale Element ist der Aufbau von Vertrauen (Trust). In virtuellen und globalen Teams wird der Vertrauensaufbau schwieriger. Feiyang Wei listet Faktoren auf, die das Vertrauen beeinflussen, darunter Zuverlässigkeit, Wohlwollen und Empathie. Michael Ryba sieht Vertrauen und Selbstverantwortung als entscheidende Erfolgsfaktoren für global verteilte Hybrid- Berichte aus der GPM | Der Wandel des Projektmanagements 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0093 Teams, die er mit „Höhlentauchern“ vergleicht. Er empfiehlt: „Bauen Sie Vertrauen auf, bevor die Lichter ausgehen“. Führung entwickelt sich weiter. David Hudson untersucht das Paradox der Projektführung und stellt fest, dass Führung nicht nur eine Kompetenz (Wissen, Fähigkeiten, Eignung), sondern auch eine Frage des Kontexts ist: Soll man führen oder beeinflussen? Die Eignung (Aptitude), die schwerer zu lehren ist, umfasst Aspekte wie Geduld, emotionale Kontrolle und Intuition. Ein weiterer wichtiger Trend ist das Shared Leadership (geteilte Führung). Maximilian Müller erklärt, dass „Kein einzelner Leader alle notwendigen Skills besitzt, um in jeder Situation der Beste zu sein“. Geteilte Führung scheint insbesondere bei komplexen Projekten Vorteile zu bieten. Auch die neue Generation (Gen Z) stellt neue Anforderungen an die Führung: Sie erwartet „Arbeit, die WIRKLICH Sinn stiftet“ (z. B. durch Betonung der Nachhaltigkeit). Felix Behm hebt hervor, dass junge Berufstätige sofortiges Feedback wünschen und Mentoring statt bloßer Anweisungen bevorzugen. Ein starkes Vorbild für diese agile und positive Führung liefert Constantin Hoya in seiner Analyse von Ted Lasso, dessen Führung auf fünf Säulen basiert: Empathie und Beziehungsaufbau, Teambuilding, eine Kultur des aufrichtigen Scheiterns, offene Kommunikation und Positives Leadership. 4. Hybridisierung und Systemische Agilität in der Projektdurchführung Die Kombination von prädiktiven (klassischen) und adaptiven (agilen) Methoden- - die Hybridisierung- - ist in der Praxis weit verbreitet. Mag. Katharina Radlinger-Köhler und Dr. Dagmar Silvius-Zuchi stellen fest, dass „Beide Welten existieren (in 87 % aller Projekte)“. Es geht nicht darum, welche Methode „alt“ oder „neu“ ist, sondern darum, „was am besten passt“. Ein Schwerpunkt liegt auf der Integration von prädiktiven und agilen Arbeitsweisen in einem einzigen Plan und der Klärung der Rollen in hybriden Projektorganisationen, da Rollenklarheit nicht selbstverständlich ist (z. B. Projektmanager vs. Scrum Master). Auf organisatorischer Ebene erfordert die Hybridisierung eine Systemische Agilität. Prof. Dr. Hubertus C. Tuczek und Prof. Dr. Helge F. Wild präsentieren die Agile Management Maturity Map (AM³) als Rahmenwerk zur Überwindung des „Agile Winters“. Agilität wird als das „zentrale Organisationselement für eine agile Organisation“ gesehen und als DAS Führungsprinzip der Zukunft bezeichnet. Die AM³ beleuchtet sechs Dimensionen, die für Agilität entscheidend sind, darunter der Fokus auf Kundennutzen, Wertstromorientierung, den iterativinkrementellen Ansatz, die agile Organisation, das Führungsprinzip der Selbstorganisation und eine agile Lernkultur. 5. Digitalisierung und Datenkompetenz für effektivere Entscheidungen Die Digitalisierung ist ein Treiber für Fortschritt, Wachstum und die Reduzierung des Ressourcenverbrauchs. Sie verbessert das Projektmanagement durch den Einsatz digitaler Technologien wie 3D-Modelle und Building Information Management (BIM). So wurde beispielsweise bei einem Kraftwerksbau in Polen BIM zur frühzeitigen Kollisionserkennung im Design genutzt, um „unerwünschte Bauüberraschungen“ zu vermeiden. Im Bereich der Wasserprojekte wird die Digitalisierung zur „Resilience, Sustainability and Digital Innovation“ genutzt. Ein entscheidender Trend im Umgang mit digitalen Informationen ist das Data Storytelling, da Daten allein oft nicht zur gewünschten Entscheidung führen. Friederike Oehlerking zitiert den Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman: „Niemand hat jemals eine Entscheidung aufgrund einer Zahl getroffen. Sie brauchen eine Geschichte“. Die Lücke zwischen Datenanalyse und Geschäftsstrategie (Conceptual Gap) entsteht oft durch Fehlkommunikation von Daten. Data Storytelling überbrückt diese Lücke, indem es Daten-Insights mit einer leicht verständlichen Visualisierung und einer fesselnden Erzählung (Narrative) kombiniert. Um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten, ist die Qualität der Datenverwaltung essentiell. Milla Mazilu von Network Rail betont, dass effektive Ansätze ein Verständnis für die Dateneigentümerschaft (Data Ownership) und klare Richtlinien für das Datenmanagement (Data Management Policies) erfordern, die Standards und Verantwortlichkeiten festlegen. Sie fasst zusammen, dass „Wenn Sie sich entscheiden, jemandem Schere zu geben, Holz zu schneiden, dann erhalten Sie einige Ergebnisse, aber es wird nicht sehr ordentlich sein, und du kannst die Schere nicht beschuldigen“-- womit sie auf die Notwendigkeit der richtigen Werkzeuge und Kompetenzen für den Umgang mit Projektdaten hinweist. 6. Autonomie, Verbundenheit und die Psychologie der Motivation Die Steigerung der Autonomie im agilen Team ist ein oft genanntes Ziel, wird aber in der Praxis als komplexes, individuelles Phänomen erlebt. Judith Armbruster beleuchtet das „Paradox der erlebten Autonomie“: Individuen agieren als selbstständige Akteure, fühlen sich aber gleichzeitig dem Team verbunden. Autonomie ist weniger ein gegebener Bereich individueller Kontrolle, sondern vielmehr eine individuelle Erfahrung, die durch Organisation, Team und Führung beeinflusst wird. Daraus ergibt sich der Trend, individuelle Bedürfnisse stärker in den Fokus zu rücken. Felix Behm, Experte für die Generation Z, betont, dass junge Berufstätige „Arbeit, die WIRKLICH Sinn stiftet“ erwarten, wobei oft Nachhaltigkeit eine Rolle spielt. Zudem fordern sie mehr Feedback, das idealerweise sofort erfolgt. Die Forschung zeigt, dass 59 % der Generation Z selten oder nie ein ausführliches Feedbackgespräch erhalten, was auf eine große Lücke im Führungsverhalten hindeutet. Statt bloßer Anweisung wird Mentoring bevorzugt, um kontinuierliche Weiterentwicklung und Qualifizierung zu gewährleisten. Parallel dazu gewinnt die Nutzung von spielerischen Elementen zur Kompetenzentwicklung an Bedeutung. Christoph Dennenlöhr und Dr. Olya Neef präsentieren Gamification als einen wertvollen Ansatz im Rahmen einer Blended-Learning- Strategie. Dieser Ansatz nutzt Elemente wie Levels und Skill Trees, um individuelle Lernpfade zu ermöglichen, wobei der Fokus auf praktischer Anwendung und sichtbarem Fortschritt liegt. Bei dieser Art des Lernens ist die Community wertvoller als bloße Punktevergabe. 7. Das integrierte Liefermodell (IPD) und die Professionalisierung der Bauleitung (CM) Im hochkomplexen Umfeld großer Bau- und Infrastrukturprojekte setzt sich ein ganzheitlicher, wertorientierter Steue- Berichte aus der GPM | Der Wandel des Projektmanagements 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0093 rungsansatz durch. Yingchao Han beschreibt das Integrated Project Delivery (IPD)-Management als einen wertorientierten Entscheidungsprozess, der sich nicht nur auf Technologie oder Kosten stützt, sondern auf Marktbedarf und kommerzielle Ziele. Ein zentrales Merkmal des IPD-Ansatzes ist die Investitionskontrolle über den gesamten Lebenszyklus des Produkts, vom Konzeptentwurf bis zur Stilllegung. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit von IPMT (Integrated Portfolio Management Team), bestehend aus Vertretern von Planung, Kalkulation, Recht und Finanzen, ist dabei grundlegend, um Informationssilos aufzubrechen. In diesem Modell nimmt der Kostenkalkulator die Schlüsselrolle des "Chief Economist" im Bauprojekt ein, der die wirtschaftliche Betriebsführung analysiert, misst und überprüft. Ebenfalls in diesem Kontext steht die Professionalisierung der Bauleitung. BAE Yung-hwi von der Construction Management Association of Korea (CMAK) stellt fest, dass in Korea das Construction Management (CM) als die dritte Säule neben Design und Bau etabliert werden soll. Dies soll die Kompetenzen zur Bewältigung komplexer und vielfältiger Projekte stärken und Qualität und Sicherheit verbessern. CM zielt darauf ab, die Effizienz, Qualität und Sicherheit zu steigern und somit die gesamte Wettbewerbsfähigkeit der Branche zu erhöhen. 8. Management neuer Wirtschaftssektoren: Die Low-Altitude Economy Ein zukunftsweisender, strategischer Trend betrifft die Entwicklung völlig neuer Wirtschaftssektoren, die durch technologische Durchbrüche ermöglicht werden. Xu Yang (LongDa HengXin Engineering Consulting) stellt die Low-Altitude Economy (Niedrig-Luftraum-Ökonomie) als eine umfassende Wirtschaftsform vor, die auf Flugaktivitäten im Niedrig-Luftraum (unter 1000m, erweiterbar auf 3000m) basiert. Diese Wirtschaft wird durch die Interaktion neuer Produktivkräfte wie Drohnen, eVTOLs (elektrische Senkrechtstarter) und intelligenter Netzwerke angetrieben. Die Anwendungsszenarien sind vielfältig und reichen von Produktionsarbeiten (Inspektion von Pipelines, Vermessung), über Logistik (Kurierdienste) und öffentliche Dienste (Rettung) bis hin zu bemannten Flügen (Luft-Taxis). Die größte Herausforderung für die Umsetzung dieser nationalen Strategie ist die Finanzierung der Infrastruktur im Gegensatz zu den verzögerten kommerziellen Erträgen. Xu Yang schlägt einen „Funds Self-Balance Implementation Plan“ vor, der die Kommerzialisierung von Szenenoperationen und die schichtweise Freigabe des Datenwerts beinhaltet. Ziel ist es, die Billionen-schweren Luftraumressourcen von „nicht bepreisten öffentlichen Assets“ in „selbst-balancierendes Industriekapital“ umzuwandeln. 9. Konsolidiertes Arbeitsmanagement und Daten- Governance (CWM) Angesichts der zunehmenden Zersplitterung der Arbeit in E- Mail, Tabellenkalkulationen und spezialisierten Tools liegt ein zentraler Trend in der Konsolidierung des Arbeitsmanagements (Consolidated Work Management-- CWM), um organisatorische Effizienz im großen Maßstab zu erreichen. Barbara Jezierska und Tobias Lauer (Smartsheet) betonen, dass Barrieren für maximale Wirkung fortbestehen, wenn die Arbeit über Spreadsheets, Team Chat / Email und Point Solutions verteilt ist. Die Lösung liegt in der Etablierung vereinheitlichter Workflows und Datenaggregation, die Prozesse wie Demand Intake (standardisierte Erfassung von Projektanfragen), Project Work Execution (Verwaltung von Zeitplänen, Risiken, Budgets) und Portfolio Reporting (Echtzeit-Gesamtansichten zur strategischen Ausrichtung) zusammenführen. Eng damit verbunden ist die Notwendigkeit einer klaren Daten-Governance. Milla Mazilu (Network Rail) betont, dass effektive Ansätze auf Data Ownership (klare Rollen für das Sammeln, Speichern und Analysieren von Daten) und Data Management Policies (Richtlinien zu Verantwortlichkeiten und Datenstandards) beruhen müssen. 10. Zukunftsfähigkeit und die Rolle der Psychologie in der strategischen PM-Führung Die Projektleitung muss zunehmend Fähigkeiten und Konzepte aus anderen Disziplinen integrieren, um in der „VUCA-Welt“ (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig) zu bestehen. Prof. Dr. Silke Schönert betont, dass PM-Kompetenzen mit Erkenntnissen aus der Neurowissenschaft und der Quantenphysik verknüpft werden müssen. Die Neurowissenschaft lehrt, dass „Das Gehirn kann nicht zwischen Vorstellung und Realität unterscheiden“, was die Grundlage für mentales Training (z. B. Visualisierung des Zielbilds) bildet. Die Quantenphysik liefert das Konzept der „Wahrscheinlichkeiten statt Gewissheiten“, was bedeutet, dass die Zukunft ein Feld von Möglichkeiten und nicht vorherbestimmt ist. Der Trend geht dahin, PM als ein „Future Skill“ zu betrachten. Die menschliche Stärke liegt in der Interaktion, Anpassungsfähigkeit und Beziehungsqualität. Strategische Führungskräfte wie Jeff Bezos („Working Backwards“: Start mit der perfekten Pressemitteilung) und Elon Musk („First Principles Thinking“: Start von physikalischen / technischen Grundlagen) demonstrieren, wie durch visionäres Denken und eine Rückwärtsplanung (Start with the end in mind) Entscheidungen klarer werden und Projekte strukturiert werden können, um die Zukunft nicht nur zu managen, sondern aktiv zu gestalten. Jochen Mai fasst zusammen: Die PM-Rolle wandelt sich vom Controller zum Navigator. Fazit Die wichtigsten Trends im Projektmanagement spiegeln die Notwendigkeit wider, sowohl die organisatorischen Rahmenbedingungen als auch die menschlichen Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Die Transformation des PMO zu einem strategischen Partner, die konsequente Steuerung nach dem Kundennutzen und ESG-Kriterien, die Beherrschung hybrider Methoden und der Aufbau von Vertrauen und Empathie in komplexen, oft virtuellen Teams bestimmen die aktuellen Anforderungen an Projektmanager und Organisationen. Die Zukunft des Projektmanagements liegt in der synergetischen Verbindung von Struktur (Governance, Hybridmodelle) und menschlicher Exzellenz (Führung, Kultur, Datenkompetenz), um nicht nur Projekte zu managen, sondern aktiv die Zukunft mitzugestalten.