34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität Über den Umgang mit Wechselwelten im Multiprojektmanagement der Zukunft Rüdiger Kloss, Norbert Schaffitzel, Annemone Scholl Für eilige Leser | Nachdem wir im ersten Teil des Artikels die Ausgangssituation im heutigen Multiprojektmanagement genauer dargestellt haben, wird in diesem Teil des Artikels der Fokus auf der Behandlung der Wechselwelten im zukünftigen Multiprojektmanagement gelegt. Damit richten wir das Augenmerk auf den Umstand, dass zukünftig unterschiedlich geprägte Projektkulturen einen Weg zur gemeinsamen Projektgestaltung finden müssen. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von Wechselwelten mit unterschiedlichen Wechselintensitäten. Das Hauptaugenmerk für das Multiprojektmanagement der Zukunft wird folglich auf der angemessenen Berücksichtigung der richtigen Projektsteuerungswerkzeuge liegen, die es erlauben, alle Projektbeteiligten zum größtmöglichen Nutzen in diese Übergangszonen miteinzubeziehen. Schlagwörter | Management 4.0, Multi-Projektmanagement, Organisationale Agilität, Sweetspot, Wechselwelten, Übergangszonen, Projektsynapsen 1. Teil 2-- Lösungsansätze für das zukünftige Multiprojektmanagement 1.1 Einführung zum zweiten Teil des Artikels Im ersten Teil dieses Artikels ging es in Heft 5 / 2025 um die aktuelle Ausgangssituation im Multiprojektmanagement vor dem Hintergrund sich beschleunigender Veränderungsanforderungen an die im globalen Wettbewerb stehenden Unternehmen. Hierbei beschäftigten wir uns in erster Linie mit den relevanten Einflussfaktoren auf das Multiprojektmanagement und wie die Reaktionsstrategien in der Praxis ausfallen können. In diesem Teil des Artikels wollen wir konkreter auf die Ausgestaltung des Lösungsansatzes eingehen, was es dabei zu beachten gibt und wie das Multiprojektmanagement sich aus unserer Sicht gestalten lässt. 1.2 Welche Lösungsansätze ergeben sich daraus für das Multiprojektmanagement Mit der Einführung der ICB 4.0 hat 2015 die IPMA auf die veränderten Anforderungen einer zunehmend komplexen Projektumwelt reagiert. Die klare Differenzierung der Rollen in Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement markiert einen Paradigmenwechsel: Weg vom klassischen Multiprojektmanagement hin zu einem strukturierten Steuerungssystem, in dem das Projektportfoliomanagement als strategische Schnittstelle zur Linienorganisation fungiert.[1]. Die Projektwelt hat auf das zunehmend volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Umfeld (VUCA) reagiert [3], und das bislang vorherrschende Multiprojektmanagement durch separate Steuerungs- und Organisationsformen in Form von Programmen und Portfolios ergänzt. 1.3 Projektgradienten der Komplexität und Agilität Mit dem Projekterfassungsmittel zu Projektanforderungen und Vorgehensmodellauswahl hat Ralph Douglas Stacey mit der ebengleich benannten Stacey-Matrix in der Organisationstheorie zu komplexen Systemen einen vielzitierten Beitrag geleistet. Die Spannbreite der Vorgehensmodelle reicht darin von der klassischen Methodik bis hin zu den agilen Frameworks. In unseren folgenden Ausführungen wollen wir uns auf die folgende Darstellungsform der Stacey-Matrix stützen, weil sie Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 35 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 uns ermöglicht, die veränderten Anforderungen an das Multiprojektmanagement an den Übergangszonen zu komplexen Systemwelten zu thematisieren (Quelle siehe [2]): Für uns stellt sich die Fragestellung, inwieweit die Stacey-Matrix noch dem gegenwärtigen Kontext und der mittlerweile stark geprägten VUCA-Mitwelt noch genügt. Dabei ist zu unserem Grundverständnis noch angemerkt, dass sich jeweils zur Stacey Ausprägung der Methodenrahmen wie folgt zuordnet (siehe Tabelle unten). Und wir wollen des Weiteren im Folgenden klären, was es bedeutet, wenn die Existenz von klassisch beherrschbaren Vorgehensformen nicht mehr in Reinform eingefordert werden kann und sich eine Liaison mit agiler Methodik [5] anbietet. 1.4 Erfordernis einer Kontexterweiterung der Stacey- Matrix Deshalb betrachten wir die Sachlage genauer und fragen uns dabei konkret: Wie segmentiert sich nun das Spielfeld der klassischen Stacey-Matrix in einem erweiterten Kontext? Die bisherige Deutung der Stacey-Matrix bediente sich immer der beiden Dimensionen des „wie“ und „was“, und fokussierte in einem Projekt eine Reinform einer Projektsituation, die heute nicht mehr zutrifft. Heutzutage fordert die Zusammenarbeit von Projektpartnern in unterschiedlichen Vorgehensmodellen somit hybride Vorgehenszusammenschlüsse, was für uns im Kern die Rezeption und einen Umgang von Übergangszonen an den Ausprägungsdimensionen der Stacey-Matrix bedeutet. Wir sprechen deshalb auch von Wechselwelten. Darin gilt es zu klären, wie Projektparteien in ein und demselben Projekt unterschiedliches Vorgehen z. B. „komplex“ mit „chaotisch“ auf einem gemeinsamen Arbeitslevel vereinbaren können (siehe Abbildung 2). Mit der Einführung der Übergangszonen erlauben wir uns nun die Einführung in eine sogenannte „Wechselwelt“, die es zukünftig weiter zu explorieren gilt. Wir können diese gerne als Raum des Hybriden Ansatzes bezeichnen und wir betrachten sie als Hürden im Multiprojektmanagement, die es zu überwinden gilt: Die gelben Wechselwelt-Bereiche, sind jene in denen eine Adaption bzw. eine Kopplung zwischen agil und klassisch vollzogen werden kann. Abbildung: 3 veranschaulicht bildlich diese Unterschiedlichkeit der eingesetzten Frameworks und der dort definierten Prozesse. Abbildung 1: Stacey Matrix als Ausgangspunkt Stacey-Ausprägung Projektmethodenrahmen Simpel Klassisch-- Planorientiert Kompliziert Klassisch-- Planorientiert Komplex Agil-- Inkrementell Klassisch-- Planorientiert Chaotisch Agil-- Inkrementell 1 ) 1 sofern sich eine neue Ordnungsstruktur ausprägt! Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 36 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 Dabei kennzeichnet die y-Achse in Abbildung 3 die Wechselfindungsintensität, also diejenige Energie, die von Projektbeteiligten in das Aushandeln eines wirksamen Projektrahmens von klassischer und agiler Seite einzubringen ist. Denn nur so kann ein gemeinsames Vorhaben auf dem bestmöglichen Performancelevel auch abgewickelt werden. Wenn wir noch tiefer in die Wechselwelt einsteigen, können wir auch begründen, warum unterschiedliche ja komplementär erscheinende Vorgehensmodelle bzw. Methodiken doch zusammen funktionieren können. Dazu ziehen wir aus der Tabelle in Abbildung 4 die Gegenüberstellung agil vs. klassisches Projektmanagement zu Rate. In jeder Wechselwelt gilt es die Reinstform der Ausprägung „agil“ oder „klassisch bzw. planorientiert“ in die auszuhandelnde Wechselwelt als den hybriden Rahmen dazwischen zu überführen. Analysieren wir exemplarisch die Ausprägung „Regeln“ im Projekt aus der Tabelle in Abbildung 4, so fallen diese in der agilen Form wenig bis gering aus, hingegen basiert das klassische Vorgehen aus komplexen, umfassenden fein granular ausgeprägten Prozessstandards. Hierzu zunächst eine Übersicht zur Verbindung und Abgrenzung der unterschiedlichen Methodiken: Eine direkte Kombination klassisch mit agil mag, unter Verzicht der Wechselwelt, wegen der unterschiedlich gestalteten Projektsynapsen und je nach ausgehandeltem Zusammenarbeitsmethodiken nur schwer bis gar nicht umsetzbar zu sein. Die Projektsynapsen sind folglich die sich bildenden Verbindungen aus der agilen mit der klassischen Welt. Wir können dabei feststellen, dass Projekteinheiten unterschiedlicher Vorgehensmodelle bedürfen und nun Kopplungs- Transformationsstellen beziehungsweise Transformationssysteme in den Projekteigenschaftsfeldern der Stacey-Matrix benötigen. Der Bedarf eines Umgangs mit Wechselwelten ist damit gesetzt. Abbildung 2: Erweiterung der Stacey Matrix um Übergangszonen Abbildung 3: Darstellung der Stacey Matrix mit seinen zu überwindenden Mauern Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 37 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 1.5 Auswirkungen in der Praxis Ohne den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, versuchen wir nun ein Fallbeispiel mit vier unterschiedlich ausgerichteten Projektpartnern in den Ausprägungen Teamorganisation, Rolle, Regeln, Ergebnisorientierung und Ziel durchzuspielen. Kunde (a1-k) klassisch; Kunde (a2-a) agil; Projektpartner (b1-k) klassisch; Projektpartner (b2-a) agil; sind in einem großen Vorhaben eingebunden. Fall 1): Kunde (a1-k) klassisch mit Projektpartner (b1-k) klassisch und Fall 2): Kunde (a2-a) agil mit Projektpartner (b2-a) agil also in beiden Fällen eine monochrome „traditionelle“ Beziehung. Selbstredend treffen hier gleiche Ausprägungen in Abbildung 5 aufeinander, gleiches gilt natürlich auch für agil aufgestellten Kunden mit agil ausgerichtetem Projektpartner. In beiden Fällen ist kein Trade bei den einzelnen Ausprägungen erforderlich. Ohne großen Zusatzaufwand und Aushandlung ist zielorientiertes Arbeiten beider Parteien möglich. Mit Blick auf die Stacey Matrix bedeutet dies, dass beide Parteien im gemeinsamen Feld kompliziert oder chaotisch liegen und die Wechselwelten ausgegrenzt bleiben können. Fall 3): Kunde (a1-k) klassisch mit Projektpartner (b2-a) agil oder umgekehrt Kunde (a2-a) agil mit Projektpartner (b1-k) klassisch >Heterogener Raum. Nun steigt die Herausforderung. Die Parteien liegen in verschiedenen Feldern. Klassisch (a1-k) in Feld komplex und agil (b2-a) in chaotisch. Nun sind die in Abbildung 5 aufgeführten unterschiedlich bis gar widersprüchlichen Reinstformen der Ausprägungen zueinander in stabile Synapsen (das heißt hier als die „Brücke“ zwischen klassisch-agil) siehe roter Kreis in Abbildung 6 zu überführen. Dies bedeutet am Beispiel der Ausprägung „Regel“, dass beide Projektpartner ihre Methodenreinform in einen „Trade“ überführen müssen. Der kaum regelbehaftete Partner (b2-a) muss nun vom agilen Bereich auf den klassisch ausgerichte- Abbildung 5: Erweiterte Stacey Matrix mit Wechselwelt; traditioneller Fall 1) und Fall 2) Ausprägung Agil (Scrum) Wechselwelten Klassisch planorientiert (ICB 4) Ziel Vision (MVP) ↔ SMARTes Ziel Teamorganisation Selbstorganisiert und -gemanagt User-Story ↔ Feste Rollen und Aufgaben, Arbeitspaket Standardisierung Good Practice / Retro-Spektive ↔ Best Practices / Lessons Learned Regeln Wenige, einfache Regeln ↔ Komplexer, ausgeprägter Prozessstandard Velocity / Geschwindigkeit Rasche Implementierung / schnelles Feedback ↔ Prozess- und dokumentenorientierte Implementierung, spätes Feedback Anpassungs-fähigkeit Schnelle Anpassung an Veränderungen ↔ Planbasierte Anpassungen, viele Elemente in festen Abläufen Entscheidungen Team-orientiert, gemeinschaftlich ↔ Hierarchisch und zeitintensiv Ergebnisorientierung Iterativ und orientiert an Zwischenergebnissen ↔ Endergebnis, Deliverables und finalisiert Abbildung 4: Gegenüberstellung agiles vs. klassisches Projektmanagement Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 ten Kunden (a1-k) zugehen und einen Regelsowie Prozesszuwachs akzeptieren. Gleichsam muss der Kunde (a1-k) akzeptieren seine komplexen Prozessstandards in der klassischen Methodikwelt aufzuweichen. Der gefundene Sweetspot mag eine Zusammenarbeit dieser bisher abgegrenzten Welten nun ermöglichen. Betrachten wir zusätzlich noch kurz die Ausprägung „Rolle“ so muss sich der Projektleiter des Kunden (a1-k) mit dem Productowner des Projektpartners (b2-a) über ein gemeinsames wechselseitiges Rollenverständnis die gemeinsame Basis ihrer Zusammenarbeit finden. Das beschreiben wir als den sogenannten „Sweetspot“ für eine kooperative Zusammenarbeit. Werden auch die Sweetspots aller anderen Ausprägungen gefunden ist eine hybrid balancierte Arbeitsform möglich. Ein weiteres Beispiel hierzu an der Ausprägung „Ergebnisorientierung“. Während das agile Framework Zwischenergebnisse im iterativen Kontext nutzt, verbleibt beim klassischen Modell die Endergebnisfokussierung mit finalem Status. Ein denkbarer Sweetspot wäre den Ergebnisorientierungsprozess aus Zwischenergebnissen und einem Endergebnis zusammenzusetzen. So finden agile und klassische Ausprägung in einer gemeinsamen ausbalancierten Basis zusammen. Da Ziele im Projektmanagement bei den Projekterfolgsfaktoren die höchste Hierarchiestufe bekleiden, ist es eine besonders herausfordernde „Reise des Aushandelns“ die unscharfe Zielwolke des agilen Frameworks mit den scharf geschnittenen Merkmalen des klassischen Vorgehens in Einklang zu bringen. Dies gelingt wiederum nur in dem Raum zwischen komplex und chaotisch, der Zone der Wechselwelt. Wechselwelten sind demnach die Räume für die Sweetspotfixierung, um unterschiedliche Vorgehensmodelle auf ein Performancelevel zu überführen und die Zusammenarbeit zu gewährleisten. Der Aufwand der in dieser „Zone“ für die Sweetspotfindung zwischen agiler und klassischer Ausprägung (wie in der Tabelle in Abbildung 4 beschrieben) investiert Abbildung 6: Erweiterte Stacey Matrix mit Wechselwelt; Hybrider Fall 3) Übersicht zum hybriden liefermodell Ausprägung Hybrides liefermodell Ziel Werthaltige Balance zwischen den verschiedenen Methodenelementen aus Agil und Wasserfall Teamorganisation Selbst-organisierte Teams mit situativen Management-Interventionen / Vorgaben (z. B. Release-Fokus) Aufgabenorganisation Epics als Rahmenvorgabe seitens des Kunden (PO) User Story-Ausarbeitung in Zusammenarbeit mit Endkunden Standardisierung Solution-Intent-Repository / Demo-Sessions mit Kunden vor Auslieferung / Jährlicher Strategieworkshop / -… Regeln Pragmatische Regelwerke angepasst an die Umwelt Velocity Eingepreister Abschlag in der Velocity für Bugs Ratio Bedarfsorientierte Einflussnahme auf Member-Aktivitäten bei Abweichungen Anpassungsfähigkeit Sehr flexible und pragmatische Berücksichtigung von Kundenprioritäten und Vorgaben durch hohe Kommunikationsintensität Entscheidungen Starke Einbindung des Kunden, transparente Kommunikation zum Kunden, ad-hoc Expertengremium Ergebnisorientierung Release-orientierter Fokus (i. d. R. alle 2 Wochen) Abbildung 7: Hybrides Ergebnismodell am Beispiel eines ausgeführten IT- Projektes Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 werden muss, ist als Wechselfindungsintensitäts-y-Achse in Abbildung 6 bezeichnet. Das bisherige Stacey-Modell offenbart im Umkehrschluss eine scharfe Abgrenzung unter Ausschluss einer hybriden Koexistenz von klassisch und agilem Vorgehen. Wechselwelten sind ein ergänzender disruptiver Raum, in dem die agil und klassisch vorgehenden Teams ein neues Biotop der Zusammenarbeit aushandeln sollten. Nach den vorangegangenen Ausführungen über die Erarbeitung des jeweiligen hybriden Sweetspots der in Tabelle in Abbildung 6 aufgeführten agilen und klassischen Ausprägungen ist in der nachfolgenden Tabelle in Abbildung 7 noch ein Praxisbeispiel eines umgesetzten hybriden Ansatzes eines großen IT-Unternehmens exemplarisch dargestellt: Dies umgesetzte Praxisbeispiel repräsentiert die jeweils definierte Mitte zwischen agil und klassisch nach Ausprägungen, welches das Projekt im hybriden Zustand zur erfolgreichen Umsetzung benötigt. 2. Die Rolle des Menschen im zukünftigen Multiprojektmanagement Um sich der Rolle des Menschen in Zeiten gestiegener Unsicherheiten zu nähern und dabei insbesondere die oben dargestellten Übergänge der Wechselwelten zu beleuchten, bietet es sich an die Ursache-Wirkungsmechanismen aus dem Ishikawa-Diagramm abzuwandeln. Orientiert man sich am agilen Manifest der Softwareentwicklung („Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“) sehen wir in unserem Modell „Multiprojektmanagement von Morgen! “ den Menschen mit seinen Skills statt der Prozesse im Mittelpunkt und damit im Fokus. In unserem Modell wird das sinnbildlich als Auge dargestellt. Die linearen Ursache-Wirkungsbeziehung-- als Basis für das Ishikawa-Diagramms- - lösen sich zunehmend auf, die Haupteinflussgrößen wirken zunehmend unstetig, chaotisch und wirken in unterschiedliche Richtungen. Abgeleitet aus dieser Überlegung richten wir nun den Blick auf den Menschen und welche Anforderungen im Bereich der Wechselwelten zwischen agil und klassisch relevant werden. Bei der Diskussion zur Sweetpotfixierung zu den Ausprägungen Ziel, Teamorganisation, Rolle, Regeln und Ergebnisorientierung wurde bereits deutlich, dass der Raum zwischen den Wechselwelten bei asynchronen Beziehungen ein permanentes Aushandeln erfordert. Aushandeln bedeutet insbesondere für die Projekt- und Progammanager, dass sie sich in beiden Welten sicher bewegen sollten. Kennen, Wissen und Können sollten sowohl für die klassischen Projektmanagement-Methodiken als auch für die agilen Methoden vorhanden sein. Damit die permanente „Reise des Aushandelns“ den Umsetzungsprozess nicht bremst, ist mindestens das Wissen der beiden Methodiken auch auf Seiten der Mitarbeitenden ein entscheidender Erfolgsfaktor. Betrachtet man nun die Ausprägung „Standardisierung“ im Übergang der klassischen Welt hin zur agilen näher, wird deutlich, dass die bisherige Standardisierung, die davon profitiert hat, mit Hilfe von Lessons Learned für jeden Bereich eine Sammlung der „Best Practises“ aufzubauen an seine Grenzen stößt, da sie zu individuell auf Unternehmen und spezifische Branchen definiert wurden. In einem sich stetig dynamisch verändernden, komplexen Umfeld werden „Best Practise“, die über einen längeren Zeitraum zu Standards wachsen, schnell überholt, insbesondere wenn man berücksichtigt, dass auch die involvierten Unternehmen und Branchen einem stetigen Wechsel unterliegen. Es liegt an den Mitarbeitern immer wieder ihre Vereinbarungen zur Zusammenarbeit infrage zu stellen, kontinuierlich anzupassen und jeweils ein „Good Practise“ gemeinsam zu erarbeiten. Die Projektmanager müssen dazu einen Rahmen stecken, in dem sich die Mitarbeiter zielgerichtet bewegen können. In ihren jeweiligen Herkunftsunternehmen muss den Mitarbeitern das entsprechende Vertrauen entgegengebracht werden dies auszugestalten. Für jeden Mitarbeiter kann hier aber auch Stress oder Druck entstehen, wenn die Zusammenarbeit im Projekt an bisherige Grenzen der Standards und Erwartungen des eigenen Unternehmens stößt. Die Sweetspotfixierung wird nur auf Akzeptanz stoßen, wenn diese gemeinschaftlich im Team erfolgt, anstatt durch hierarchische Vorgaben. Durch gemeinschaftliche Entscheidungen im Team wird dem Einzelnen die Möglichkeit geboten, möglichst zielgerichtet sein persönliches Umfeld einzubinden. Erfolgen die Anpassungen an die Veränderung schnell und kontinuierlich, lässt sich in der Regel auch zügig erkennen, ob die gewählten Anpassungen den erwünschten Effekt erzielen oder kontraproduktiv sind. Dies unterstützt alle Mitarbeiter bei der Kommunikation in ihre Unternehmen. Diese Betrachtung macht deutlich, dass die einzelnen Mitarbeiter mindestens das Wissen beider Welten besitzen sollten. Aufgrund schneller nötiger Anpassungen muss jeder Einzelne darüber hinaus in der Lage sein, sich auf die wesentlichen vereinbarten Regeln der Zusammenarbeit zu konzentrieren. Nicht geregelte Räume müssen durch alle Beteiligten wertschätzend gefüllt werden, um einen ansonsten zu hohen Regelbedarf zu vermeiden. Bewegen sich die Mitarbeiter im Bereich der Wechselwelten müssen sie den Projektleitern und dem Team ein Grundvertrauen entgegenbringen und sich auf der anderen Seite darauf verlassen können, dass ihr jeweiliges Unternehmen ihnen ebenfalls dieses Grundvertrauen entgegenbringt. Immer wieder werden die Mitarbeiter mit Drucksituationen umgehen müssen, weil sie im Team schnelle Anpassungen mittragen Abbildung 8: Ishikawa-Diagramm1 und Multiprojektmanagement von Morgen, Quelle: siehe [4] Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 40 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 müssen, um so den Umsetzungsprozess nicht zu stoppen. In diesem Sinne sind Mitarbeitende gesucht, die die Bereitschaft mitbringen, sich auf Neues einzulassen, den Mut mitbringen, sich schnell auf geänderte Prozesse und eine stetig ändernde Teamzusammensetzung einzustellen und dabei sowohl den Gesamtnutzen des Projektes als auch die Interessen des eigenen Unternehmens im Auge zu behalten. Dabei wird der Projektmitarbeiter in seinen Fähigkeiten zunehmend durch KI unterstützt werden. Den unterstützenden Charakter der KI stellt in unserem Diagramm eine Linse im Auge dar. Damit symbolisiert die KI die Rolle als Dienstleister für den Menschen und für die Unterstützung menschlichen Entscheidungen. Denn eine KI, die eine Vielzahl von Lösungsmöglichkeiten bzw. Alternativen untersuchen, sowie einzelne Ausgewählte fokussiert näher betrachten kann, vermag dadurch den Menschen bei Entscheidungsfindungen qualitativ und aufgrund ihrer Schnelligkeit bedeutend unterstützen können. Dabei hat die zunehmende Nutzung von KI im Multiprojektmanagement gerade erst begonnen, weshalb es mit Sicherheit auf dieser Basis zu weiteren noch nicht genau abschätzbaren Veränderungen kommen wird. Klar ist aber schon heute, dass digitale Assistenten Einzug in die Welt des Projektmanagements halten werden. 3. Fazit Unser Fazit ist es folglich, neben dem nötigen Wissen aus beiden Welten die methodischen Kompetenzen bei allen Projektbeteiligten so zu stärken, dass eine vertrauensvolle Zusammenarbeit entstehen kann. Das Bewusstsein über die Wechselwelten gibt die nötige Orientierung und eine sachliche Kommunikationsfähigkeit unterstützt die erfolgreiche Zusammenarbeit. Um diesen Schwerpunkt noch angemessener bearbeiten zu können, wird es zukünftig aber auch Entlastung und Unterstützung durch KI-gestützte Assistenten geben, die das Programm- und Projektmanagement der Zukunft mit begleiten werden. Literatur [1] Angermeier, G.: “IPMA Individual Competence Baseline,” Projektmagazin, Aug. 02, 2022. https: / / www.projektmagazin.de / glossarterm / ipma-individual-competence-baseline [2] Bundesverwaltungsamt, Die Stacey-Matrix, Nov. 11, 2025 https: / / www.bva.bund.de / DE / Services / Behoerden / Beratung / BZB / Themenwelten / Strategie / Projektmanagement / Wissenspool/ _documents / Standardartikel / stdastacey-matrix.html [3] Fridgeirsson, T. V., Ingason, H. T., Jonasson, H. I., and Kristjansdottir, B. H.: “The VUCALity of Projects: A new approach to assess a project risk in a complex world,” Sustainability, vol. 13, no. 7, p. 3808, Mar. 2021, doi: 10.3390 / su13 073 808. [4] Ishikawa Diagramm, https: / / de.wikipedia.org / wiki / Ursache-Wirkungs-Diagramm (besucht am 06. 05. 2025) [5] Manifest für Agile Softwareentwicklung, https: / / agilemanifesto.org / iso / de / manifesto.html , (besucht am 12. 05. 2025) Eingangsabbildung: © iStock.com / sanjeri Rüdiger Kloss Dipl.-Ing. Rüdiger Kloss hat nach Stationen im Entwicklungs-Engineering sowie im Projektierungs- und Verkaufs-Ingenieurwesen im Geschäftsfeld Turbomaschinen hauptsächlich im Bereich Projektmanagement gearbeitet- - viele Jahre davon als GPM-Level-B-zertifizierter PM sowie als Führungskraft in unterschiedlichen Projektmanagement- Segmenten diverser Turbomaschinenapplikationen. Im Kontext des Multiprojektmanagements und durch seine Mitarbeit in der gleichnamigen GPM-Fachgruppe ist Herr Kloss Mitautor von 2 Fachbüchern zu erweiterten Multiprojekt-Themen. Seit Oktober 2022 leitet er den Bereich Projektmanagement Basic Industries, Screw Compressors & Solutions bei der Everllence SE (vormals MAN Energy Solutions SE) in Oberhausen. Anschrift: Everllence SE, Steinbrinkstr. 1, D-46145 Oberhausen Norbert Schaffitzel Diplom-Kaufmann Norbert Schaffitzel arbeitet seit 1988 in der IT. Nach Stationen in der Anwendungsentwicklung bei der Software AG und in der IT-Beratung bei einer IT-Servicetochter der IBM Deutschland GmbH ist er seit 1996 als Projektmanager bei der DB Systel GmbH, dem IT-Dienstleister der Deutschen Bahn AG, tätig. Seit 2012 gilt sein Hauptaugenmerk den Möglichkeiten und dem Einsatz von agilen Methoden in Projekten und für Organisationen. Er ist seit 2014 Mitglied der Fachgruppe „Agiles Management und Methoden“ der GPM und seit 2023 auch mit der Fachgruppe „Multiprojektmanagement“ im engen Austausch, um zu einer Vernetzung der verschiedenen Projektmanagementperspektiven zu kommen. Anschrift: DB Systel GmbH, Jürgen-Ponto-Platz 1, D-60329 Frankfurt Annemone Scholl Diplom-Kauffrau Annemone Scholl arbeitet seit 1999 in der IT im Projektmanagement. Nach unterschiedlichen Schwerpunkten in der Projektberatung liegt der Fokus seit 2019 auf der Etablierung und Nutzung von agilen Methoden in Projekten und in der Gesamtorganisation. Dabei gilt ihr Hauptaugenmerk der Stärkung der Mitarbeitenden in dem Zusammenspiel der verschiedenen Rollen. Darüber hinaus ist sie Mitglied der Fachgruppe „Multiprojektmanagement“. Anschrift: ivv GmbH, Schiffgraben 4, D-30159 Hannover