14 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0021 Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt-- und ganz ohne Bastelarbeit Sebastian Wieschowski Wie wird aus einem analogen Verwaltungsverfahren ein nahezu vollautomatischer Prozess - und was bedeutet das für Effizienz, Teilhabe und Verwaltungsverständnis? Am Beispiel des Leipzig-Passes zeigt sich, wie konsequente Digitalisierung, klare Projektstrukturen und politischer Rückhalt dazu führen können, dass Leistungen nicht mehr beantragt werden müssen, sondern Bürgerinnen und Bürger automatisch erreichen. Im Bürgerbüro oder Sozialamt erscheint ein Leistungsempfänger, um seinen Leipzig-Pass zu beantragen. So war es jahrelang eingeübt: Bewilligungsbescheid über eine berechtigende Sozialleistung einpacken, auf dem Amt persönlich vorsprechen, ein Formular unterschreiben, ein Passfoto mitbringen und dann den Pass in Empfang nehmen. Assistenzen haben Leipzig-Pässe händisch erstellt, das Passbild aufgeklebt und ein Hologrammsiegel ergänzt. Mittlerweile fragen die Mitarbeitenden den Einwohner, der seinen Leipzig-Pass am Schalter beantragen will, ob er bereits Post zum Leipzig-Pass erhalten habe. Der Mann zögert kurz, greift dann in seine Tasche und zieht einen Brief hervor. „Ja, das hier“, sagt er und hält das Schreiben hoch. Die Mitarbeiterin wirft einen Blick darauf. Was der Bürger nicht bemerkt hat: Unten am Dokument- - dort, wo früher nichts weiter war als weißes Papier-- ist der Leipzig-Pass bereits integriert. Denn er wurde längst automatisch erzeugt und verschickt. Genau diese Szene, berichten die Beteiligten des Projekts „Digitalisierung Leipzig-Pass“, das mit dem „ROLAND- - Deutscher Verwaltungspreis Projektmanagement“ in der Kategorie „Lokal“ ausgezeichnet wurde, habe es nach der Umstellung tatsächlich mehrfach gegeben. Und was wie eine kleine organisatorische Verbesserung klingt, entpuppt sich bei näherem Hinsehen als ein erstaunlich vielschichtiges Verwaltungsprojekt. Die Stadt Leipzig hat den Leipzig-Pass, eine freiwillige kommunale Leistung für bedürftige Einwohnerinnen und Einwohner, technisch und optisch modernisiert, organisatorisch neu gedacht und politisch erweitert. Ziel war nicht nur eine Endezu-Ende-Digitalisierung des Antrags-, Bearbeitungs- und Dokumentationsprozesses, sondern vor allem ein Rollenwechsel der Verwaltung selbst: weg vom rein reagierenden Amt, hin zu proaktivem Verwaltungshandeln. Der Leipzig-Pass soll möglichst nicht mehr erst auf Antrag „gebastelt“ werden, sondern automatisch mit der Bewilligung einer berechtigenden Grundleistung entstehen. Genau darin lag der Innovationskern des Projekts. Ausgangslage: Ein Pass aus den 90ern-- und ein Prozess von gestern Den Leipzig-Pass gibt es in Leipzig seit den 1990er-Jahren. Er ist keine exotische Sonderlösung, sondern eine kommunale Leistung, wie es sie in vielen Städten gibt. Für Leipzig ist der Leipzig-Pass dennoch von erheblicher Bedeutung: und 50.000 bedürftige Einwohnerinnen und Einwohner profitieren von vergünstigten Preisen im öffentlichen Nahverkehr sowie von ermäßigten Kultur- und Freizeitangeboten, wenngleich die Zahl der Berechtigten weitaus höher ist. Damit zählt der Leipzig- Pass zu den meistgenutzten Leistungen der Stadt und ist ein wichtiges Instrument sozialer Teilhabe. Gleichzeitig war das Verfahren über Jahre hinweg erstaunlich analog geblieben. Zwar existierte bereits eine Fachsoftware, doch sie konnte im Kern nur ein Antragsformular erzeugen. Der eigentliche Leipzig-Pass entstand anschließend in Handarbeit. Einwohner mussten ein Passbild mitbringen, Mitarbeitende klebten dieses auf, versahen den Ausweis mit einem Hologrammsiegel und bearbeiteten die Vorgänge ohne durchgängige E-Akte, ohne Reportage | Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt 15 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0021 Online-Antrag und ohne automatisierte Datenübernahme. Wer den Leipzig-Pass benötigte, erhielt nicht automatisch Zugang, sondern musste trotz bereits bewilligter Sozialleistung noch einmal persönlich vorsprechen. Für die Verwaltung bedeutete das: Daten abtippen, prüfen, ausdrucken, kleben, kuvertieren, dokumentieren. Für die Einwohner bedeutete es: zusätzliche Wege, zusätzliche Wartezeiten, zusätzliche Hürden. Hinzu kam ein zweites Problem, das über den reinen Verwaltungsaufwand hinausging. Im städteweiten Vergleich lagen die bisherigen Empfängergruppen in Leipzig unter dem Durchschnitt der potenziell erreichbaren Berechtigten. Das heißt: Nicht alle Menschen, die von dem Pass profitieren konnten, erreichte diese Leistung tatsächlich. Der alte Prozess war also nicht nur ineffizient, sondern auch sozialpolitisch unbefriedigend. Gerade mit Blick auf die „Leipzig Strategie 2035“ wuchs damit der Druck, die Reichweite des Passes zu erhöhen, die Chancengleichheit zu stärken und eine inklusivere Stadt auch organisatorisch abzubilden. Ziel des Projekts: Ein Leipzig-Pass, der nicht mehr beantragt werden muss Die zentrale Vision des Projekts war ebenso einfach wie ambitioniert: Der Leipzig-Pass sollte künftig möglichst automatisch mit der Bewilligung einer Grundleistung ausgegeben werden. Statt eines antragsbasierten Systems sollte ein ereignisbasierter Leistungsprozess entstehen. Wer Anspruch hat, soll den Leipzig-Pass erhalten, ohne dafür noch einmal einen separaten Verwaltungsakt anstoßen zu müssen. Aus Sicht der Projektbeteiligten war das der eigentliche Paradigmenwechsel. Die Verwaltung sollte nicht länger abwarten, bis Anspruchsberechtigte den Weg ins Amt finden, sondern den Zugang aktiv erleichtern. Daran knüpften weitere Ziele an. Der gesamte Prozess sollte Ende zu Ende digitalisiert werden- - vom Antrag über die Bearbeitung bis zur Dokumentation. Dafür musste die veraltete Fachsoftware durch eine moderne Lösung ersetzt werden. Geplant waren außerdem ein Online-Antrag, ein neues, zeitgemäßes Erscheinungsbild des Leipzig-Passes sowie eine ressourcenschonendere Produktion und Datenhaltung. Auch perspektivisch wurde weitergedacht: Der Leipzig-Pass sollte langfristig nicht nur analog, etwa als Karte oder ValuePeelCard, sondern auch digital, etwa als Wallet-Pass, verfügbar sein. Getragen wurde das Vorhaben von zwei Zielrichtungen, die in vielen Verwaltungen oft nebeneinanderstehen, hier aber zusammengebracht wurden: einerseits die sozialpolitische Absicht, mehr Menschen den Zugang zu Teilhabeleistungen zu eröffnen, andererseits das verwaltungspraktische Ziel, Zeit, Kosten und Ressourcen zu sparen. Im Interview formulieren die Beteiligten diesen Anspruch sehr klar: digitaler denken, effizienter denken, nutzerorientierter denken. Dass der Impuls dafür aus der Verwaltungsspitze kam und zugleich in eine kommunale Strategie zur Digitalisierung und sozialen Teilhabe eingebettet war, verlieh dem Projekt von Beginn an Rückhalt und Richtung. Konkrete Ergebnisse: Von der Bastelarbeit zum weitgehend automatisierten Prozess Die Zahlen, die Leipzig für das Projekt vorlegt, sind bemerkenswert: Vor der Prozessumstellung war die Bearbeitungszeit pro Leipzig-Pass deutlich höher. Nach der Umstellung- - unter Einbeziehung aller weiterhin bestehenden antragsbasierten sowie der neu eingeführten ereignisbasierten Fälle- - wird die Bearbeitungszeit um etwa 80 % reduziert. Die Kosten pro Pass wurden um rund 60 % gesenkt. Während gleichzeitig die Zahl der ausgestellten Pässe um über das 1,5-fache steigt, ist der Prozess jetzt so automatisiert, dass er im Hintergrund in Sekunden abläuft. Auf diese Weise wurde ein mühevoller Vorgang zu einem nahezu sofortigen Ablauf, der gleichzeitig deutlich günstiger ist. Auch organisatorisch veränderte sich der Alltag spürbar. Früher waren Sprechtage im Sozialamt dadurch geprägt, dass Einwohner ihren Leipzig-Pass beantragten und Mitarbeitende große Teile des Tages mit Ausstellung und Ausgabe der Pässe verbrachten. Heute gibt es diese Fälle zwar weiterhin, aber in wesentlich geringerem Umfang. Die Belastung der Frontoffice- Strukturen ist deutlich gesunken, weil viele Berechtigungsgruppen den Pass nicht mehr eigens beantragen müssen. Die Verwaltung gewinnt dadurch nicht nur Minuten pro Vorgang, sondern Handlungsspielräume im Tagesgeschäft. Technisch wurden dafür mehrere Bausteine zusammengeführt. Die Stadt führte ein neues Fachverfahren ein, ersetzte die alte Software und schuf technische Verbindungen zu den Fachverfahren, in denen die berechtigenden Grundleistungen bewilligt werden. Wo möglich, wurden vorhandene Basisdienste genutzt-- etwa das Serviceportal, die E-Akte und eine Datendrehscheibe, über die Informationen aus unterschiedlichen Quellsystemen in das neue Verfahren fließen konnten. Als dieser Datenfluss erstmals funktionierte, beschreiben die Beteiligten im Interview als einen der Schlüsselmomente des gesamten Projekts. Hinzu kam ein gestalterischer Effekt, der nicht bloß Kosmetik war. Der Leipzig-Pass erhielt ein modernes Erscheinungsbild und sollte nicht länger wie ein Relikt aus den 1990er-Jahren wirken. Auch darin steckt Verwaltungsmodernisierung: Eine Leistung, die soziale Teilhabe ermöglichen soll, wirkt anders, wenn sie nicht wie ein Provisorium aussieht. Für die Projektbeteiligten gehörte deshalb ausdrücklich auch die Modernisierung des Designs zum Zielbild. Erfolgsfaktoren: Rückhalt von oben, Klarheit im Projekt, Mut im Verlauf Ein wesentlicher Erfolgsfaktor lag in der Entstehungsgeschichte des Projekts. Der Impuls kam aus der Verwaltungsspitze, konkret aus dem Dezernat für Allgemeine Verwaltung. Diese Unterstützung blieb nicht symbolisch, sondern wirkte über die gesamte Laufzeit hinweg. Im Interview betonen die Beteiligten, dass das Projekt auf allen Hierarchieebenen gewollt war- - von der Dezernentenebene über Amtsleitungen bis in die Abteilungen hinein. In klassischen Projektmanagement- Lehrbüchern gilt genau das als Grundvoraussetzung für den Erfolg komplexer Vorhaben. In Leipzig blieb es nicht Theorie. Hinzu kam eine Projektorganisation, die in der Verwaltung keineswegs selbstverständlich ist: die klare Trennung zwischen fachlicher Projektleitung und methodischer Projektmanagement-Unterstützung. Die fachliche Leitung lag im Sozialamt, also dort, wo der Leipzig-Pass inhaltlich verankert ist. Unterstützt wurde sie von einer eigenständigen Projektmanagement-Einheit der Stadt Leipzig, angesiedelt im Amt für Digitalisierung und Organisation. Diese Zusammenarbeit Reportage | Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt 16 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0021 von Projektmanagement und Projektleitung als „Tandem“ ist Standard in der Stadtverwaltung Leipzig. Dieses Modell sorgte dafür, dass Fachlichkeit und Methodik nicht konkurrierten, sondern sich ergänzten: Hier das Wissen um Leistungen, Zielgruppen und Rechtsgrundlagen- - dort das Know-how in Governance, Steuerung, Risikomanagement und Multiprojektumfeld. Ein dritter Erfolgsfaktor war das frühzeitige und konsequente Stakeholdermanagement. Die Liste der Beteiligten reicht vom Sozialamt, Amt Bürgerservice, Amt für Jugend und Familie und dem Amt für Digitalisierung und Organisation über Rechtsamt, Rechnungsprüfungsamt, Stadtkämmerei, Personalrat, Datenschutz- und Informationssicherheitsbeauftragte bis hin zu externen IT-Dienstleistern wie Lecos GmbH und der Fachverfahrenshersteller sowie dem Jobcenter Leipzig. Dazu kamen politische Gremien, Vergünstigungsanbieter und Einwohner als Anspruchsberechtigte. In einem solchen Geflecht entstehen Zielkonflikte beinahe zwangsläufig. Leipzig begegnete ihnen mit permanenter Kommunikation, monatlicher Berichterstattung, Lenkungskreisen und dem bewussten Einbinden auch solcher Akteure, die ein Projekt später erst tangieren könnten. Schließlich spielte der vorhandene Projektmanagement- Reifegrad der Stadt eine zentrale Rolle. Die Beteiligten arbeiteten mit stadtweiten Standards, standardisierten Vorlagen, einem Steuerungsgremium für Digitalisierung und Veränderung, monatlichem Reporting und Projektmanagement-Software wie Jira. Ergänzt wurden diese Werkzeuge durch Miro, E-Akte und klar definierte Änderungsprozesse. Entscheidend war dabei weniger die Existenz der Tools als ihre gelebte Nutzung. Im Interview wird mehrfach deutlich: Statusberichte wurden nicht geschrieben, um Projektmanagement zu simulieren, sondern Die Stakeholder-Landkarte des Projekts „Digitalisierung Leipzig-Pass“. Das Projektteam des Leipzig- Passes bei der Stakeholder- Analyse. Reportage | Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt 17 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0021 um Entscheidungen vorzubereiten, Risiken sichtbar zu machen und handlungsfähig zu bleiben. Zentrale Herausforderungen: Politik, Recht, Budget und die Mühe der vielen Beteiligten So klar die Ziele waren, so wenig verlief das Projekt geradlinig. Eine der größten Hürden lag im politischen Raum. Mit insgesamt drei Stadtratsbeschlüsse kamen immer wieder zusätzliche Anforderungen, neue politische Wünsche und weitere Berechtigungsgruppen ins Projekt. Besonders einschneidend war, dass das Amt für Jugend und Familie erst über einen späteren Beschluss hinzukam- - zu einem Zeitpunkt, als das Fachverfahren bereits in Entwicklung war und viele Weichen eigentlich schon gestellt waren. Solche Eingriffe bedeuteten nicht nur fachliche Zusatzarbeit, sondern führten auch zu Veränderungen des Zeitplans, des Budgets und sogar des Projektscopes. Noch grundsätzlicher waren die rechtlichen Fragen. Die ereignisbasierte Ausstellung des Leipzig-Passes- also genau der Kern des Projekts- - stand zeitweise auf der Kippe. Zunächst sprach die rechtliche Bewertung gegen dieses Vorgehen Für die Projektverantwortlichen war das ein großes Projektrisiko, weil damit das Herzstück des Vorhabens infrage stand. Erst durch intensive Kommunikation, beharrliches Nachfassen und die differenzierte Betrachtung, welche Leistungen innerhalb der Stadt Leipzig selbst bewilligt werden und wo externe Stellen wie das Jobcenter beteiligt sind, konnte das Vorhaben rechtlich abgesichert werden. Das schlussendliche „Go“ des Rechtsamts beschreiben die Beteiligten im Interview folgerichtig als einen ihrer größten emotionalen Höhepunkte. Auch die Finanzierung war heikel. Wie in Kommunen üblich, musste die Stadt frühzeitig Budgets für den Doppelhaushalt ansetzen- - zu einem Zeitpunkt, als viele technische und organisatorische Details noch offen waren. Das Projektteam musste also zunächst mit Erfahrungswerten und groben Vergleichsgrößen arbeiten. Die erste Planung erwies sich zwar nicht als völlig daneben, doch im Verlauf kamen zusätzliche Funktionen, politische Beschlüsse und technische Anforderungen hinzu. Damit stellte sich immer wieder die Frage, wo weiteres Budget herkommen konnte-- aus dem Fachamt, aus dem städtischen Digitalisierungsbudget oder aus anderen Töpfen. Und dann waren da die klassischen, aber in Verwaltungen besonders ausgeprägten Silos. Unterschiedliche Ämter folgen unterschiedlichen Fachlogiken, Routinen und Prioritäten. Hinzu kommt, dass Projektarbeit fast immer „on top“ zur Linienarbeit erfolgt. Wer kurzfristig für ein Projekt Ressourcen zusagen soll, muss diese aus dem laufenden Tagesgeschäft herauslösen- - und das nicht selten unter dem Druck gesetzlicher Pflichtaufgaben. Die Leipziger Projektbeteiligten beschreiben diesen Teil des Vorhabens als ständige Koordinationsarbeit: Menschen früh ansprechen, Konsequenzen des Nicht-Mitwirkens offen benennen, zugleich wertschätzend bleiben und immer wieder erklären, warum gesamtstädtisches Denken hier wichtiger ist als das eigene „kleine Königreich“. Selbst in der späten Phase blieb das Projekt nicht von Störungen verschont. Kurz vor dem geplanten Go-live musste die Einführung wegen kurzfristiger melderechtlicher Änderungen noch einmal verschoben werden. Für das Team war das kein Zeichen schlechten Projektmanagements, sondern gerade dessen Ernstfall: innehalten, neu bewerten, umplanen, transparent kommunizieren. Lieber zwei Wochen später starten als einen Prozess ausrollen, der im Echtbetrieb nicht sauber funktioniert. Genau in solchen Momenten zeigt sich, ob Projektmanagement tatsächlich gelebt wird-- oder nur als Formularwesen existiert. Arbeitsweise: Hybrid, iterativ, standardisiert-- und erstaunlich pragmatisch Methodisch setzte Leipzig auf ein hybrides Vorgehen. Klassisches Projektmanagement schuf die notwendige Struktur: klare Auftragslage, Ressourcenplanung, Risikobetrachtung, Governance, Änderungsmanagement und regelmäßige Berichte an die zuständigen Gremien. Gerade in der kommunalen Verwaltung mit ihren formellen Entscheidungswegen war Würdigung für exzellentes Projektmanagement: Die Gewinner des Roland- Preises wurden in einem aufwändigen Kurzfilm in Szene gesetzt. Reportage | Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt 18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0021 diese Stabilität unverzichtbar. Scope-, Zeit- oder Ressourcenänderungen wurden über standardisierte Änderungsanträge begründet, in Gremien eingebracht und entschieden. Gleichzeitig arbeitete das Team dort agil, wo es sinnvoll war- - vor allem in der Softwareentwicklung. Mit dem technischen Dienstleister wurden Anforderungen nicht nur einmal zu Beginn festgeschrieben und am Ende überprüft, sondern in zweiwöchigen Sprints umgesetzt und zwischendurch getestet. So konnte das Team früh erkennen, wo nachgeschärft werden musste, welche Funktionen fehlten und wo technische Annahmen im Praxistest noch nicht trugen. Das übergeordnete Ziel blieb stabil, der Weg dorthin blieb anpassbar. Genau diese Kombination machte das Vorgehen belastbar. Auffällig ist dabei die pragmatische Grundhaltung des Teams. Im Interview distanzieren sich die Beteiligten ausdrücklich von der Vorstellung einer „100-Prozent-Lösung“, die alles auf einmal löst. Gerade beim Zusammenspiel mit dem Jobcenter wurde deutlich, dass nicht jeder ideal gedachte Ablauf sofort und vollständig realisierbar war. Statt auf die perfekte, aber ferne Gesamtlösung zu warten, suchte das Team nach Lösungen, die einen großen Teil des Nutzens schon jetzt auf die Straße bringen. „Mut zur Lücke“-- nicht als Schlamperei, sondern als bewusstes Abwägen zwischen Nutzen, Risiko und Realisierbarkeit. Getragen wurde diese Arbeitsweise von einer Haltung, die im Gespräch immer wieder aufscheint: Veränderung wurde nicht als Störung begriffen, sondern als Normalfall eines echten Projekts. Wo sich Anforderungen verschoben, politische Vorgaben hinzukamen oder technische Pfade nicht funktionierten, wurde nicht an einem überholten Plan festgehalten. Stattdessen prüfte das Team, welche Bausteine vorgezogen, welche Risiken akzeptiert und welche Entscheidungen neu herbeigeführt werden mussten. Diese Mischung aus methodischer Disziplin und praktischer Beweglichkeit ist vermutlich einer der Gründe, warum das Projekt am Ende nicht in Komplexität stecken blieb. Wirkung und Bedeutung: Viermal Gewinn-- für Politik, Einwohner, Verwaltung und Umwelt Große Verwaltungsprojekte mit einer Vielzahl von Beteiligten gelten gemeinhin als anfällig für Zielkonflikte: Fachämter verfolgen eigene Logiken, politische Ebenen setzen neue Impulse, rechtliche Anforderungen begrenzen Handlungsspielräume, und technische Umsetzungen bringen zusätzliche Komplexität ins System. Was für die eine Seite ein Fortschritt ist, bedeutet für die andere nicht selten Mehraufwand. Das Leipziger Projekt zum Leipzig-Pass folgt bewusst einem anderen Ansatz. Statt Zielkonflikte zu verwalten, wurde das Projekt konsequent darauf ausgerichtet, gemeinsame Schnittmengen zu identifizieren-- und daraus einen Mehrwert für alle Beteiligten zu entwickeln. Die zentrale Frage lautete dabei nicht: „Wer muss hier Zugeständnisse machen? “, sondern: „Wie lässt sich ein Prozess so gestalten, dass möglichst viele Interessen gleichzeitig bedient werden? “ Der Schlüssel liegt in der Verbindung von sozialpolitischen Zielen, administrativer Effizienz und technischer Innovation. Die automatische Ausstellung des Leipzig-Passes reduziert nicht nur den Aufwand in der Verwaltung, sondern verbessert zugleich den Zugang für die Einwohner und stärkt die Reichweite der Leistung im Sinne der Kommunalpolitik. Gleichzeitig entstehen durch die Digitalisierung nachhaltige Effekte, etwa durch geringeren Ressourcenverbrauch. So entsteht aus einem komplexen, ämterübergreifenden Projekt kein Kompromiss, sondern eine mehrdimensionale Lösung mit vier klar erkennbaren Nutzenebenen- - ein seltenes Beispiel dafür, wie sich in der öffentlichen Verwaltung eine echte Win-Win-Win-Win-Situation realisieren lässt. Win 1: Kommunalpolitik-- soziale Teilhabe wird konkret Für die Kommunalpolitik ist der Leipzig-Pass mehr als eine Verwaltungsleistung; er ist ein sozialpolitisches Instrument. Das Projekt hat diese Funktion gestärkt, weil es die Verbreitung des Passes erhöhen und zusätzliche Empfängergruppen in den Vorbildliches Projektmanagement mit Spaß-Faktor: Anika Nowak- Wetterau (links) und Laura Lehmann (rechts) beim Filmdreh für den Roland- Preis. Reportage | Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt 19 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0021 Blick nehmen sollte. Im Bewerbungsformular wird ausdrücklich hervorgehoben, dass der Empfängerkreis unter Einbezug politischer Gremien erweitert wurde und soziale wie kulturelle Teilhabe dadurch an Bedeutung gewann. Die politische Idee einer inklusiven Stadt erhielt so eine operative Form. Gerade weil der Leipzig-Pass ermäßigte Mobilität sowie Kultur- und Freizeitangebote eröffnet, wirkt jede Verbesserung des Zugangs unmittelbar auf das Ziel sozialer Teilhabe zurück. Win 2: Einwohner-- weniger Hürden, mehr Anspruchsteilhabe Am unmittelbarsten profitieren die Einwohnerinnen und Einwohner. Wer bereits eine berechtigende Grundleistung bezieht, muss den Leipzig-Pass vielfach nicht mehr gesondert beantragen und nicht mehr an Öffnungszeiten, Vorsprachen und zusätzliche Behördengänge denken. Der Leipzig-Pass kommt per Post, im besten Fall automatisch mit dem relevanten Bescheid. Gerade für Menschen in belasteten Lebenslagen ist das keine Nebensache, sondern eine echte Erleichterung. Im Interview berichten die Beteiligten, dass Einwohner positiv darauf reagiert hätten, den Pass einfach im Briefkasten vorzufinden. Die anfangs irritierende Szene-- der Einwohner kommt ins Amt, obwohl sein Leipzig-Pass schon am Schreiben hängt-- markiert deshalb nicht nur eine kuriose Übergangsphase, sondern den Kern einer neuen Nutzererfahrung. Win 3: Verwaltung-- Effizienzgewinn und Entlastung im Alltag Der dritte Gewinn betrifft die Verwaltung selbst. Die Bearbeitungszeit pro Leipzig-Pass sank drastisch, die Kosten ebenso. Das sind keine symbolischen Einsparungen, sondern deutliche Effizienzgewinne in einem Verfahren mit hoher Fallzahl. Sprechtage werden entlastet, Mitarbeitende müssen weniger manuelle Routinen abarbeiten, Daten werden konsistenter verarbeitet und die Dokumentation wird strukturierter. Die Verwaltung gewinnt dadurch nicht nur Effizienz, sondern auch Professionalität: Ein Verfahren, das früher von Medienbrüchen und Handarbeit geprägt war, wird steuerbarer, auswertbarer und anschlussfähiger für weitere digitale Entwicklungen. Win 4: Nachhaltigkeit-- weniger Papier, weniger Material, weniger Umwege Schließlich hat das Projekt auch eine ökologische Dimension. Die Stadt hat bewusst auf ressourcenschonende Produktion und Datenhaltung geachtet, Papierakten und analoge Dokumentation reduziert und verschiedene Trägermaterialien für den Leipzig-Pass im Hinblick auf Alltagstauglichkeit und Ressourcenverbrauch abgewogen. Weniger Papier, weniger manuelle Verarbeitung, weniger Ausdrucke, weniger zusätzliche Vorsprachen- - all das summiert sich zu einem kleineren ökologischen Fußabdruck. Im Bewerbungsformular zum ROLAND wird dieser Aspekt ausdrücklich als Teil des Projektnutzens benannt. Damit erfüllt das Vorhaben tatsächlich jene Mehrfachlogik, die im Fragenkatalog bereits als Storyline angelegt ist: ein Projekt, das sozial, ökonomisch und ökologisch zugleich wirkt. Fazit: Ein Verwaltungsprojekt, das zeigt, was Projektmanagement leisten kann Der Leipzig-Pass ist damit weit mehr als ein digitalisiertes Formularverfahren. Das Projekt zeigt exemplarisch, wie kommunale Verwaltung dann modernisierungsfähig wird, wenn sie Technik, Organisation, Recht, Politik und Nutzerperspektive zusammendenkt. Nicht die Software allein hat hier den Unterschied gemacht, sondern das Zusammenspiel aus klarem Zielbild, hoher methodischer Reife, beharrlichem Stakeholdermanagement und der Bereitschaft, pragmatisch statt perfektionistisch vorzugehen. Eingangsabbildung: © Sebastian Wieschowski Unterstützung, statt Autopilot. Entdecken Sie die KI in PLANTA Project www.planta.de Überblick über alle Projekte hinweg - KI assistiert Analyse und Priorisierung. Sie behalten die Steuerung. Planung wird klarer, Entscheidungen bleiben menschlich. Multiprojekt-Power + KI Unterstützung Anzeige