20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 MPM-Studie in der öffentlichen Verwaltung Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet Benjamin Hettrich, Alexander Kock, Sven Matthies, Sira Völlmecke Für eilige Leser | Die MPM-Studie in der öffentlichen Verwaltung untersucht anhand von 135 Organisationen aus Bund, Ländern und Kommunen, welche Faktoren erfolgreiche Projektportfolios auszeichnen. Auf Basis des Multiprojektmanagement-Performance-Index werden Top-, Mid- und Low-Performer verglichen. Die Ergebnisse zeigen: Neben klarer Strategieintegration, definierten Rollen und professionellem Einzelprojektmanagement ist vor allem eine konsequente, adaptive Portfoliosteuerung entscheidend. Reaktionsverhalten, Monitoring-Intensität sowie Projekt-Adaptivität weisen die stärksten Zusammenhänge mit der MPM-Leistung auf. Der Beitrag leitet daraus konkrete Handlungsfelder für die Praxis ab. Schlagwörter | Projektportfoliomanagement, Multiprojektmanagement, Erfolgsfaktoren, Benchmarking-Studie, öffentliche Verwaltung 1. Einleitung und Studiendesign Projektarbeit ist in der Privatwirtschaft seit vielen Jahren ein zentrales Organisationsprinzip. Unternehmen haben professionelle Strukturen aufgebaut, um komplexe Projektlandschaften zu steuern- - etwa durch Projektmanagement Offices, standardisierte Methoden, klare Entscheidungsprozesse und eine systematische Portfolio-Governance. Inzwischen befinden sich viele Organisationen in einer weiteren Transformationsphase, in der klassische projektbasierte Strukturen zunehmend durch produkt- oder wertstromorientierte Ansätze ergänzt werden. Im öffentlichen Sektor verläuft diese Entwicklung differenzierter. Zwar gewinnt Projektarbeit auch hier kontinuierlich an Bedeutung, insbesondere im Kontext von Digitalisierung, Verwaltungsmodernisierung und ressortübergreifenden Transformationsprogrammen. Gleichzeitig befinden sich viele Behörden noch in einem Professionalisierungsprozess hinsichtlich der systematischen Steuerung ihrer Projektlandschaften. Zugleich steigen Umfang, Komplexität und strategische Relevanz öffentlicher Projektportfolios deutlich. Große IT-Programme und organisationsübergreifende Vorhaben erhöhen den Koordinations- und Steuerungsbedarf. Projekte konkurrieren um knappe Ressourcen, politische Rahmenbedingungen verändern sich dynamisch, und die Erwartungen an Transparenz und Wirksamkeit wachsen. Vor diesem Hintergrund gewinnt ein leistungsfähiges Multiprojektmanagement im öffentlichen Sektor zunehmend an Bedeutung. Dabei wird Multiprojektmanagement (MPM) als das ganzheitliche Management einer Projektlandschaft verstanden. Es stellt sicher, dass Projekte systematisch bewertet, priorisiert und ausgewählt werden, dass Ressourcen transparent und strategiekonform allokiert werden und dass laufende Vorhaben kontinuierlich überwacht sowie bei Bedarf angepasst werden. Ziel ist es, nicht nur einzelne Projekte erfolgreich umzusetzen, sondern den Gesamtnutzen des Portfolios für die Organisation und ihre Stakeholder zu maximieren. Um den Stand und die Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements in der öffentlichen Verwaltung systematisch zu untersuchen, wurde 2022 erstmals eine spezifische Benchmarking-Studie in der öffentlichen Verwaltung durchgeführt. Aufbauend auf den Erkenntnissen der Forschungsgruppe Multiprojektmanagement der Technischen Universität Darmstadt, die seit mehr als zwanzig Jahren Erfolgsfaktoren und Best Practices im Multiprojektmanagement untersucht, wurden zentrale kulturelle, strategische und prozessuale Erfolgsfaktoren auf den öffentlichen Sektor übertragen. Die Durchführung erfolgte durch das Kompetenzzentrum (Groß-)Projektmanagement des Beratungszentrums des Bundes im Bundesverwaltungsamt in enger Kooperation mit der Technischen Universität Darmstadt. Wissen | Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 21 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 Die zweite Erhebungswelle fand im Zeitraum von Oktober 2024 bis Juli 2025 statt. Insgesamt nahmen 73 Organisationen aus Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltung teil. Zusammen mit der ersten Erhebung ergibt sich damit ein Gesamtsample von 135 öffentlichen Organisationen, auf dessen Basis die dargestellten Erfolgsfaktoren statistisch identifiziert wurden. Befragt wurde jeweils eine zentrale, mit dem Projektportfoliomanagement vertraute Person pro Organisation mittels eines standardisierten Online-Fragebogens. Die Stichprobe der zweiten Erhebungswelle umfasst Organisationen aller Verwaltungsebenen (49,3 % Bund, 27,4 % Länder, 23,3 % Kommunen; vgl. Abbildung 1). Die Median-Organisation beschäftigt 257 Mitarbeitende und verfügt über ein jährliches Projektportfoliobudget von 20 Millionen Euro. Inhaltlich dominieren IT-Projekte (67,1 %). Ein typisches Portfolio umfasst 25 parallel laufende Projekte mit einer durchschnittlichen Laufzeit von 1,5 Jahren. Rund 30 % der Mitarbeitenden sind in Projekte eingebunden, etwa 20 % der Projektmitarbeitenden sind extern [1]. Im Folgenden stellen wir die wichtigsten Faktoren vor, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Projektportfolios unterscheiden (Erfolgsfaktoren), und welche Handlungsfelder sich daraus für die öffentliche Verwaltung ableiten lassen. 2. Benchmark anhand des Multiprojektmanagement-Performance-Index Das zentrale Ziel der MPM-Studien besteht darin, die Leistungsfähigkeit von Projektportfolios vergleichbar zu machen und Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Organisationen sichtbar zu machen [2]. Hierfür wurde, wie in den privatwirtschaftlichen MPM-Studien auch, der Multiprojektmanagement-Performance-Index (MPI) als zentrales Erfolgsmaß herangezogen [3], [4] und auf den öffentlichen Verwaltungskontext angepasst. Die Ermittlung des MPI erfolgt durch eine schrittweise Aggregation mehrerer Einzeldimensionen. Grundlage der Messung bildet ein standardisierter Fragenkatalog mit rund 50 Einzelfragen, die auf einer Skala von 1 bis 7 bewertet werden. Der Index setzt sich aus den Dimensionen MPM-Qualität, Projektportfolioerfolg und Organisationserfolg zusammen und ermöglicht somit einen direkten Vergleich der teilnehmenden Organisationen. Die MPM-Qualität beschreibt die Güte der Interaktionsprozesse zwischen den im MPM-Prozess beteiligten Akteuren und beurteilt die Qualität der Zusammenarbeit, Informationen, Entscheidungen, Ressourcenallokationen und Projektabbrüche. Sie ist eine Grundvoraussetzung für den Projektportfolioerfolg. Der Projektportfolioerfolg misst den unmittelbaren Erfolg des Portfoliomanagements durch Beurteilung der Abstimmung zwischen Portfoliozusammensetzung und Strategie, der Nutzung von Synergien, der Balance zwischen Projekten (z. B. hinsichtlich Risiko und Ertrag) und dem durchschnittlichen Einzelprojekterfolg. Er ist eine Voraussetzung für den Organisationserfolg. Der organisationserfolg misst den realisierten Nutzen für die Organisationseinheit und ist das letztliche Ziel erfolgreichen Projektportfoliomanagements. Er wird anhand von vier Dimensionen gemessen: dem durchschnittlichen Erfolg einzelner Projektergebnisse, der Zukunftsausrichtung, der Schnelligkeit und der organisationalen Wirksamkeit hinsichtlich der Erfüllung des Kernauftrags, der Kundenzufriedenheit, des gesellschaftlichen Beitrags und des Gesamterfolgs im Verhältnis zu ähnlichen Organisationen [1]. Der MPI wird als Durchschnittswert dieser drei Dimensionen gebildet und bietet so eine ganzheitliche Kennzahl für die Leistungsfähigkeit des Multiprojektmanagements. Auf Basis des MPI lassen sich die teilnehmenden Portfolios in drei Gruppen einteilen (vgl. Abbildung 2): • Die oberen 20 % mit den höchsten MPI-Werten (MPI > 5,3; Durchschnitt 5,74) werden als Top-Performer bezeichnet. • Die unteren 20 % mit den niedrigsten Werten (MPI < 3,97; Durchschnitt 3,56) werden den Low-Performern zugeordnet. • Die verbleibenden 60 % mit MPI-Werten zwischen 3,97 und 5,3 (Durchschnitt 4,63) bilden die Gruppe der Mid-Performer. Die Einteilung in Top-, Mid- und Low-Performer ermöglicht eine differenzierte Analyse der Leistungsunterschiede. Praktiken, die bei erfolgreichen Portfolios besonders stark ausgeprägt sind und bei weniger erfolgreichen schwächer ausgeprägt auftreten, werden als Erfolgsfaktoren definiert. Sie stellen zentrale Hebel für ein wirksames Multiprojektmanagement dar. Der Benchmark dient dabei nicht nur der Leistungsmessung, sondern auch der Identifikation konkreter Handlungsfelder. Während Top-Performer als Referenzgruppe fungieren, können andere Organisationen gezielt Entwicklungspotenziale ableiten. 3. Die wichtigsten MPM-Erfolgsfaktoren in der öffentlichen Verwaltung 3.1 Einzel-Projektmanagement Die Ergebnisse der Studie verdeutlichen, dass die Leistungsfähigkeit des Multiprojektmanagements maßgeblich durch die Qualität des Einzelprojektmanagements beeinflusst wird. Insbesondere vier Faktoren weisen einen hohen statistischen Zusammenhang mit dem MPI auf: Projekt-Adaptivität, Projektmanagement-Standards, Ergebnistransfer und Prozessreife (vgl. Abbildung 3). Abbildung 1: Verteilung der Stichprobe der zweiten Studie nach Verwaltungsebenen (links) und Portfoliozusammensetzung (rechts) Wissen | Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 22 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 Den stärksten Zusammenhang zeigt die Projekt-Adaptivität (r- = 0,59) 1 . Organisationen mit einem guten MPI sind besser in der Lage, Projekte an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen-- etwa bei Änderungen des Projektumfangs, im Projektumfeld oder bei neuen technischen Anforderungen. Diese Fähigkeit ermöglicht es, Projekte trotz dynamischer Anforderungen stabil weiterzuführen [5]. Ebenfalls hochrelevant sind klar etablierte Projektmanagement-Standards (r- = 0,56). Erfolgreiche Organisationen verfügen über verbindliche Vorgehensmodelle, die organisationseinheitlich angewendet werden. Projektleitende sind mit den Standards vertraut und entsprechend qualifiziert, Mitarbeitende werden auf ihre Projekttätigkeit vorbereitet. Der Unterschied zwischen den Gruppen ist deutlich: Während bei Top Performern im Durchschnitt 48 % der Projektleitenden über mindestens eine Projektmanagement-Zertifizierung verfügen, liegt dieser Anteil bei Low Performern bei 24 %. Gleichzeitig zeigt sich, dass ein Teil der Organisationen weiterhin ohne expliziten Projektmanagement-Standard arbeitet. 1 Korrelation mit dem MPI/ Bedeutung für den Erfolg: Desto höher die Korrelation, desto wichtiger ist dieser Faktor für den MPI (Maximum =1) Ein weiterer zentraler Faktor ist der Ergebnistransfer (r- = 0,56). In erfolgreichen Organisationen werden Projektabschlüsse systematisch geplant und durchgeführt. Die Abnahme erfolgt unter Beteiligung relevanter Projektbeteiligter, und Endnutzende werden frühzeitig eingebunden. Projekte gelten nicht allein mit der Lieferung eines Ergebnisses als abgeschlossen, sondern erst dann, wenn dieses tatsächlich übernommen und angewendet wird. Die Prozessreife (r-= 0,54) ergänzt dieses Bild. Projekte werden nach festgelegten Kriterien kategorisiert, verfügen über definierte Steuerungsgremien und klare Eskalationspfade und starten erst bei gesicherter Ressourcenzuteilung. Einheitliche und verbindliche Prozesse tragen zur Transparenz und Steuerbarkeit der Projektlandschaft bei. Weitere Faktoren wie systematisches Risikomanagement (r-= 0,50), konsistente Kontrollmechanismen (r-= 0,48) sowie strukturierte Projektplanung (r-= 0,46) zeigen ebenfalls signifikante Zusammenhänge mit dem MPI. Zudem führen Projektleitende bei Top Performern im Durchschnitt weniger Projekte pa- Abbildung 2: Verteilung des MPIs über alle Teilnehmenden Abbildung 3: Erfolgsfaktoren im Einzelprojektmanagement Wissen | Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 23 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 rallel (2,4 gegenüber 3,5), was auf eine stärkere Fokussierung hindeutet. Auch die Abbruchquote unterscheidet sich deutlich: Low Performer brechen etwa dreimal so viele Projekte pro Jahr ab wie Top Performer. 3.2 Strategie Die zentrale Aufgabe des Multiprojektmanagements besteht darin, die Organisationsstrategie wirksam in Projekte zu übersetzen. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass sich erfolgreiche Portfolios insbesondere durch vier strategische Faktoren unterscheiden: Sensing, Digitalisierungsstrategie, Strategieklarheit und Kundenorientierung (vgl. Abbildung 4). Den stärksten Zusammenhang mit dem MPI weist das Sensing auf (r-= 0,51). Organisationen mit hohem MPI analysieren systematisch technologische, gesellschaftliche und servicebezogene Entwicklungen. Sie versuchen kontinuierlich, neue Trends zu identifizieren und bislang unerkannte Bedürfnisse ihrer Stakeholder zu verstehen. Dieses strategische Frühaufklärungssystem ermöglicht es, Projektportfolios frühzeitig anzupassen und neue Themen proaktiv aufzugreifen. Ein weiterer zentraler Faktor ist die Strategieklarheit (r- = 0,41). Organisationen mit hoher Performance verfügen über eine schriftlich fixierte Mission, langfristige Ziele und klar formulierte Strategien zu deren Umsetzung [6]. Diese werden transparent kommuniziert und sind organisationseinheitlich verständlich. Strategieklarheit bildet damit die Grundlage für Priorisierungsentscheidungen im Portfolio. Eng damit verbunden ist die Digitalisierungsstrategie (r-= 0,41). Erfolgreiche Organisationen verfügen über eine klar definierte digitale Zielsetzung und stellen sicher, dass diese sowohl auf Leitungsebene als auch durch die Mitarbeitenden getragen wird. Die Digitalisierungsstrategie wird nicht isoliert formuliert, sondern systematisch über Projekte umgesetzt. Dabei zeigt sich, dass Top Performer die Umsetzung sowohl top-down steuern als auch Bottom-up-Initiativen fördern. Auch die Kundenorientierung (r-= 0,41) erweist sich als relevantes Unterscheidungsmerkmal. Erfolgreiche Organisationen verankern die Zufriedenheit ihrer Stakeholder explizit in ihren Zielsystemen und messen diese systematisch. Projektziele werden nicht ausschließlich intern definiert, sondern an externen Bedarfen ausgerichtet. Weitere strategische Befunde ergänzen dieses Bild. So weisen Top Performer einen höheren Innovationsgrad im Portfolio auf (r- = 0,35). Ihr Anteil an radikalen oder neuartigen Projekten liegt deutlich über dem der Low Performer, während Routineprojekte einen geringeren Anteil einnehmen. Auch die strategische Integration von Künstlicher Intelligenz (r-= 0,35) ist bei erfolgreichen Organisationen weiter fortgeschritten [7], [8], wenngleich eine ganzheitliche Implementierung im öffentlichen Sektor bislang kaum zu beobachten ist. Ähnliches gilt für die Nachhaltigkeitsorientierung (r-= 0,29), die bei Top Performern stärker verankert ist, insgesamt jedoch im Vergleich zur Industrie noch Entwicklungspotenzial aufweist [9]. 3.3 Struktur und Kultur Neben Strategie und Einzelprojektmanagement zeigen die Ergebnisse der Studie deutlich, dass auch strukturelle und kulturelle Rahmenbedingungen einen substanziellen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit haben. Im Bereich Struktur & Rollen zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Organisationen. Besonders ausgeprägt sind die Zusammenhänge mit dem MPI bei zwei Faktoren: Top Management Unterstützung und Rollenklarheit (vgl. Abbildung 5). Die Top-Management-Unterstützung im Projektportfoliokontext weist dabei den stärksten Zusammenhang innerhalb dieses Themenfeldes auf (r-= 0,59). In erfolgreichen Organisationen ist die Führungsebene eng in zentrale Portfolioentscheidungen eingebunden, hält sich an die selbst definierten Regeln und reagiert bei Eskalationen zeitnah. Top-Management-Unterstützung bedeutet dabei nicht operatives Eingreifen in Einzelprojekte, sondern aktives Engagement im Portfolioprozess, klare Entscheidungsfähigkeit und konsistentes Verhalten. Ebenfalls stark ausgeprägt ist die Rollenklarheit (r-= 0,50). Erfolgreiche Organisationen verfügen über ein einheitliches Verständnis von Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Multiprojektmanagement. Zuständigkeiten sind formal klar abgegrenzt, und Rollen- - etwa zwischen Linienmanagement, Projektleitung und Portfolioverantwortlichen-- sind eindeutig definiert. Diese Klarheit reduziert Abstimmungsaufwand und Konfliktpotenziale und erhöht die Transparenz im Portfolio. Abbildung 4: Erfolgsfaktoren der Strategie Wissen | Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 Weitere strukturelle Faktoren ergänzen dieses Bild: Eine hohe Prozessformalisierung (r-= 0,47) mit klar definierten Phasen und festen Entscheidungsgremien trägt zur Stabilität bei. Auch Teamkontinuität (r- = 0,37) zeigt positive Effekte- - Top Performer setzen häufiger auf Teams, die bereits in vorherigen Projekten zusammengearbeitet haben. Zudem nutzen erfolgreiche Organisationen stärker standardisierte IT-Unterstützung und verfügen häufiger über ein strategisch ausgerichtetes PMO, wenngleich diese Faktoren einen geringeren statistischen Zusammenhang aufweisen. Auch kulturelle Faktoren unterscheiden erfolgreiche von weniger erfolgreichen Organisationen deutlich [6], [10]. Die stärksten Zusammenhänge zeigen hier die Risikokultur und die Innovationskultur. Die Risikokultur (r-= 0,57) beschreibt das Ausmaß offener Risikokommunikation und das organisationale Engagement für das Risikomanagement. In erfolgreichen Organisationen werden Risiken transparent kommuniziert, Risikoverantwortliche fühlen sich zuständig, und Risikomanagement wird auf allen Ebenen als integraler Bestandteil der täglichen Arbeit verstanden. Diese Haltung schafft die Grundlage für frühzeitige Steuerungsmaßnahmen im Portfolio. Nahezu ebenso stark ausgeprägt ist die Innovationskultur (r- = 0,52). Top Performer unterstützen Mitarbeitende darin, kreativ und selbstständig zu arbeiten, fördern unkonventionelle Ideen und schaffen ein Umfeld, in dem Diskussionen und abweichende Meinungen ohne negative Konsequenzen geäußert werden können. Innovationskultur wirkt damit als Enabler für strategische Weiterentwicklung und Anpassungsfähigkeit. Ergänzend zeigen auch Voice Behavior (r-= 0,48), also die Bereitschaft von Mitarbeitenden, konstruktive Kritik zu äußern und Verbesserungsvorschläge einzubringen, sowie die Akzeptanz agiler Arbeitsweisen positive Zusammenhänge mit dem Portfolioerfolg. Insgesamt verdeutlichen die Ergebnisse, dass Multiprojektmanagement nicht allein eine Frage von Prozessen und Methoden ist, sondern maßgeblich von Führung, klaren Verantwortlichkeiten und einer lernsowie innovationsorientierten Organisationskultur geprägt wird. 3.4 Portfolio-Strukturierung und Steuerung Multiprojektmanagement folgt einem sachlogischen Zusammenhang: Zunächst wird das Portfolio strukturiert- - Projekte werden identifiziert, bewertet und priorisiert. Anschließend er- Abbildung 5: Erfolgsfaktoren der Struktur & Kultur Abbildung 6: Erfolgsfaktoren der MPM-Strukturierung und Steuerung Wissen | Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 folgt die laufende Steuerung, in der die ausgewählten Projekte kontinuierlich überwacht und bei Bedarf angepasst werden [11]. Im Bereich der Portfoliostrukturierung erweisen sich insbesondere zwei Faktoren als besonders erfolgskritisch: Roadmapping und strategisches Kapazitätsmanagement (vgl. Abbildung 6). Roadmapping (r-= 0,59) beschreibt die bewusste, zukunftsorientierte Planung von Sequenzen aufeinander aufbauender Projekte zur Umsetzung langfristiger Ziele [12]. Wie in der Studie dargestellt, planen Top Performer ihre Projekte über mehrere Projektgenerationen hinweg und identifizieren systematisch, welche Konsequenzen laufende Projekte für mögliche Folgeprojekte haben. Die Projektlandschaft wird damit nicht isoliert betrachtet, sondern als zusammenhängende Entwicklungslinie. Das strategische Kapazitätsmanagement (r-= 0,54) ergänzt diese Perspektive um die Ressourcendimension. Erfolgreiche Organisationen verfügen über einen klaren Überblick über aktuelle Personalverfügbarkeiten und antizipieren systematisch zukünftige Ressourcenbedarfe. Insbesondere kritische Kompetenzen werden frühzeitig identifiziert. Dadurch wird sichergestellt, dass strategisch priorisierte Projekte nicht an fehlenden Kapazitäten scheitern. Weitere Faktoren wie vertikale Strategieintegration, Projektpriorisierung oder Stakeholder-Beteiligung zeigen ebenfalls signifikante Zusammenhänge, liegen jedoch hinsichtlich ihres Einflusses unterhalb der beiden genannten Kernfaktoren. Noch stärker als die Strukturierung wirkt sich die Portfoliosteuerung auf den Gesamterfolg aus. Die beiden stärksten Erfolgsfaktoren der gesamten Studie finden sich in dieser Kategorie: Reaktionsverhalten und Monitoring-Intensität. Das Reaktionsverhalten (r- = 0,66) stellt den stärksten Einzelzusammenhang mit dem MPI dar. Erfolgreiche Organisationen passen ihr Projektportfolio flexibel an veränderte Umweltbedingungen, Ressourcensituationen und strategische Zielsetzungen an. Entscheidungen über Auswahl, Fortführung oder Abbruch von Projekten werden kontinuierlich überprüft und bei Bedarf angepasst [13]. Die Monitoring-Intensität (r- = 0,60) beschreibt die regelmäßige, systematische und tiefgehende Überprüfung der gesamten Projektlandschaft. Top Performer analysieren Soll- Ist-Abweichungen, überprüfen strategische Zielvorgaben und durchdringen ihre Projekte analytisch. Monitoring ist dabei nicht punktuell, sondern als kontinuierlicher Prozess etabliert. Weitere Steuerungsinstrumente wie Portfolio-Risikomanagement (r-= 0,59), strukturierte Meeting-Qualität (r-= 0,56), Lessons Learned (r- = 0,55) sowie Business-Case-Kontrollen tragen zusätzlich zur Stabilität und Weiterentwicklung des Portfolios bei. Insgesamt zeigt sich jedoch klar: Während die Strukturierung die strategische Richtung vorgibt, entscheidet die konsequente und adaptive Steuerung über die tatsächliche Performance des Multiprojektmanagements. 4. Fazit und Ausblick Die Ergebnisse der MPM-Studie zeigen, dass im Projekt- und Projektportfoliomanagement der öffentlichen Verwaltung weiterhin Entwicklungsbedarf besteht. Zugleich bestätigen sie, dass zentrale Erfolgsfaktoren aus der Privatwirtschaft auch im öffentlichen Sektor wirksam sind [2], [4]. Eine klar formulierte und integrierte Strategie, definierte Rollen, formalisierte Prozesse sowie ein professionelles Einzelprojektmanagement bilden die Grundlage leistungsfähiger Projektportfolios. Darüber hinaus verdeutlicht die Studie, dass sich erfolgreiche Organisationen zunehmend durch konsequente Steuerung, klare Priorisierung und hohe Anpassungsfähigkeit auszeichnen. Top Performer reagieren schneller auf veränderte Rahmenbedingungen und richten ihre Ressourcen stringenter auf strategisch relevante Vorhaben aus. Demgegenüber weisen Low Performer strukturelle und prozessuale Defizite auf, die ihre Gesamtperformance spürbar beeinträchtigen. Insgesamt unterstreicht die Studie die Notwendigkeit, Multiprojektmanagement kontinuierlich weiterzuentwickeln und an den jeweiligen Organisationskontext anzupassen. Eine fundierte Standortbestimmung kann dabei helfen, WORKSPACE.PM Nahtlose Portfoliosteuerung Multiprojektmanagement in Echtzeit Integriertes, aktives Reporting Managed-Cloud oder On-Premises Made in Germany Weitere Informationen auf https: / / workspace.pm/ pmaktuell PORTFOLIOS STEUERN, PROJEKTE UMSETZEN. PROJEKTMANAGEMENT WIE ES SEIN SOLL. 10% Rabatt für GPM-Mitglieder! Anzeige Wissen | Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 gezielt Handlungsfelder zu identifizieren und die eigene MPM-Reife systematisch zu steigern. Daher laden wir alle öffentlichen Organisationen ein, an der nächsten Benchmarking-Welle teilzunehmen, um die eigene Position im Vergleich einzuordnen, gezielte Weiterentwicklungsmaßnahmen abzuleiten und so die Prozesse und Projekte in der öffentlichen Verwaltung weiter zu professionalisieren und nachhaltig voranzubringen. Literatur [1] B. Hettrich, A. Kock, S. Matthies und S. Völlmecke, "2. Multiprojektmanagement-Studie in der öffentlichen Verwaltung: Ergebnisse der Untersuchung der Projektmanagement - Kompetenz im öffentlichen Sektor", Bundesverwaltungsamt, [White Paper], 2025. Zugriff am: 17. Februar 2026. [Online]. Verfügbar unter: https: / / www.bva.bund.de/ SharedDocs/ Downloads/ DE/ Behoerden/ Beratung/ GrossPM/ MPM_Sudie24/ 260204_Artikel_MPM_Studie24.pdf? __ blob=publicationFile&v=2 [2] J. Bechtel, P. Lehner, A. Kock und H. G. Gemünden, "Zukunftsfähige Projektportfolios- - wie Top- Performer ökonomische, ökologische und soziale Anforderungen in Einklang bringen", PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL, Jg. 34, Nr. 4, S. 30-35, 2023, doi: 10.24053/ PM-2023-0071. [3] B. Hettrich, D. Gehl, P. Lehner und A. Kock, "Transformation des Projektportfoliomanagements", PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL, Jg. 36, Nr. 5, 2025, doi: 10.24053/ pm-2025-0087. [4] C. Kaufmann, J. Bechtel, P. Lehner, H. G. Gemünden und A. Kock, "Triple-A PPM: Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg- - gerade in Zeiten von Umbruch und Turbulenz", PROJEKTMANAGE- MENT AKTUELL, Jg. 32, Nr. 5, S. 51-58, 2021, doi: 10.24053/ PM-2021-0094. [5] J. Bechtel, C. Kaufmann und A. Kock, "Agile Projects in Nonagile Portfolios: How Project Portfolio Contingencies Constrain Agile Projects’ Teamwork Quality", IEEE Trans. Eng. Manage., Jg. 69, Nr. 6, S. 3514-3528, 2022, doi: 10.1109/ TEM.2021.3130068. [6] A. Kock und H. Georg Gemünden, "Antecedents to Decision‐ Making Quality and Agility in Innovation Portfolio Management," Journal of Product Innovation Management, Jg. 33, Nr. 6, S. 670-686, 2016, doi: 10.1111/ jpim.12336. [7] B. Hettrich, N. Krings und A. Kock, "Bridging the Expertise Gap: The Role of Generative AI in Supporting Project Planning Tasks for Novices and Professionals", Creat Innov Manage, Jg. 34, Nr. 4, S. 789-805, 2025, doi: 10.1111/ caim.70002. [8] K. Wilhelm, P. Larseille, S. Colditz und B. Hettrich, "Künstliche Intelligenz im Projektmanagement- - Vision, Anwendungsfälle und Ansätze zur Einführung", PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL, Jg. 36, Nr. 5, 2025, doi: 10.24053/ pm-2025-0085. [9] J. Bechtel, T. Röth und A. Kock, "The Influence of Sustainability Orientation on Portfolio Innovativeness in Manufacturing and Service Firms", Journal of Product Innovation Management, 2025, Art. Nr. jpim.70 007, doi: 10.1111/ jpim.70 007. [10] C. Kaufmann, A. Kock und H. G. Gemünden, "Strategic and cultural contexts of real options reasoning in innovation portfolios", Journal of Product Innovation Management, Jg. 38, Nr. 3, S. 334-354, 2021, doi: 10.1111/ jpim.12 566. [11] A. Kock und H. G. Gemünden, "How entrepreneurial orientation can leverage innovation project portfolio management", R & D Management, Jg. 51, Nr. 1, S. 40-56, 2021, doi: 10.1111/ radm.12423. [12] A. Kock und H. G. Gemünden, "Project Lineage Management and Project Portfolio Success", Project Management Journal, Jg. 50, Nr. 5, S. 587-601, 2019, doi: 10.1177/ 8756972819870357. [13] J. Bechtel, C. Kaufmann und A. Kock, "The interplay between dynamic capabilities’ dimensions and their relationship to project portfolio agility and success", International Journal of Project Management, Jg. 41, Nr. 4, S. 102 469, 2023, doi: 10.1016/ j.ijproman.2023.102469. Eingangsabbildung: © iStock.com / courtneyk Benjamin Hettrich Doktorand an der TU Darmstadt zum Thema Projektportfoliomanagement, dabei richtet er seinen Fokus besonders auf Agilität und die Integration von KI in Projektmanagementprozesse und betreut die öffentliche & private MPM-Benchmarking-Studie. Alexander Kock Professor für Technologie- und Innovationsmanagement an der TU Darmstadt. Seine Forschung fokussiert organisationale Fragestellungen des Innovations- und Projektmanagements, insbesondere das Management von Innovationsportfolios und hochinnovativen Projekten. Er publiziert regelmäßig in führenden Fachzeitschriften. Sven Matthies Leiter des Kompetenzzentrums (Groß-) Projektmanagement im Beratungszentrum des Bundes im Bundesverwaltungsamt, welches Behörden bei der Steigerung ihrer Projektmanagementreife durch praxisorientierte Wissens- und Netzwerkangebote sowie individuelle Beratungsleistungen unterstützt. Sira Völlmecke Mitarbeiterin des Kompetenzzentrums (Groß-)Projektmanagement im Beratungszentrum des Bundes im Bundesverwaltungsamt. Neben der Beratung von Projekten, koordiniert sie Netzwerkaktivitäten und betreut die öffentliche MPM-Benchmarking-Studie.