28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0023 Auswirkungen von Telearbeit auf die Zusammenarbeit Projektarbeit im Homeoffice Matthias Eberspächer Für eilige Leser | Die Arbeit im Homeoffice gehört für viele Mitarbeitende in vielen Branchen seit den Lockdown-Maßnahmen im Rahmen der Covid-19-Pandemie zum Arbeitsalltag. Wie aber wirkt sich das verteilte Arbeiten auf die Zusammenarbeit in Projekten aus? In diesem Beitrag untersuche ich, welche Vor- und Nachteile sich aus der Telearbeit für die Projektarbeit ergeben und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit zu optimieren. Schlagwörter | Projektgruppen, Projektteams, Gruppenarbeit, Teambildung, Teamentwicklung, Projektmanagement- Beratung, Telearbeit, Homeoffice Ab Februar 2020 mussten im Zuge der sich entwickelnden Covid-19-Pandemie zahllose Projekte sehr kurzfristig ihre Zusammenarbeit in Präsenz beenden. Die Mitarbeitenden zogen von ihren Projektflächen ins Homeoffice um. Die ersten Problemstellungen, die es dabei zu lösen galt, waren praktischer Natur: Wo richte ich meinen Arbeitsplatz ein? Woher bekomme ich schnell eine Docking-Station, einen Monitor, eine Kamera, ein Headset? Ist meine Internetverbindung ausreichend stabil? Fragen zur Zusammenarbeit beschränkten sich zunächst auf die Auswahl von Videokonferenz-Software und die Einrichtung eines Remote-Zugriffs auf die Projektablage. Erst im Verlauf der sich etablierenden dezentralen Leistungserbringung fiel auf, welchen hohen Stellenwert eine gemeinsam genutzte Kaffeeküche oder der tägliche gemeinsame Besuch der Kantine für die Projektarbeit haben. Mal schnell gemeinsam am Flipchart brainstormen, oder bei einem Kollegen im Betrieb vorbeigehen, um eine Frage zu klären, war nicht mehr möglich. Am schwersten hatten es die Projekte, die erst während der Pandemie neu zusammengestellt wurden und deren Mitarbeitende sich teilweise niemals persönlich kennenlernen konnten. Fragestellungen dieses Artikels Mit dem Abstand von fünf Jahren möchte ich in diesem Artikel den folgenden beiden Fragen nachgehen: 1. Wie wirkt sich Telearbeit auf die Zusammenarbeit in Gruppen und Teams aus? 2. Welche Möglichkeiten gibt es, diese Zusammenarbeit in Telearbeit zu optimieren? Was ist Telearbeit? Unter dem Begriff „Telearbeit“ verstehe ich die individuelle Leistungserbringung eines Mitarbeitenden an einem anderen Ort als der Betriebsstätte des Arbeitgebers oder des Auftraggebers. Relevant für die Fragestellung in diesem Artikel ist außerdem, dass alle Mitarbeitenden einer Arbeitsgemeinschaft an einem anderen Ort arbeiten und sich ausschließlich über Telekommunikation austauschen können. Häufig verwendete Synonyme für Telearbeit sind mobiles Arbeiten, Homeoffice, Remotearbeit usw. Die einzelnen Begriffe haben in unterschiedlichen Organisationen eine etwas andere Bedeutung: So schließt „mobiles Arbeiten“ häufig auch die Arbeit an einem beliebigen Arbeitsort sowohl außerhalb der Betriebsstätte als auch der eigenen Wohnung ein („digitale Nomaden“). Dagegen meint „Homeoffice“ in der Regel ausschließlich die Arbeit zu Hause. Für die Fragestellungen dieses Beitrags sind diese Unterscheidungen aber unerheblich, solange sich die Mitarbeitenden einer Arbeitsgemeinschaft nicht in Präsenz treffen und nicht durch ihr individuelles Umfeld von der Arbeit abgelenkt werden. Welche Relevanz hat Telearbeit? Nach dem Ende der Pandemie hat die Telearbeit in Deutschland wieder etwas an Bedeutung verloren. Nach Zahlen von Statista [1] haben im Krisenjahr 2021 fast 70 % aller Erwerbstätigen an mindestens der Hälfte der Arbeitstage im Homeof- Wissen | Projektarbeit im Homeoffice 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0023 fice gearbeitet, im Jahre 2023 waren es noch 55 % (aktuellere Zahlen liegen Stand Ende 2025 nicht vor). Dabei ist die Bedeutung sehr stark branchenabhängig: Während im Gesundheitswesen, im Einzelhandel und im Baugewerbe weniger als 10 % der Erwerbstätigen (in 2023) an jedem Arbeitstag im Homeoffice gearbeitet haben, waren es in der IT-Dienstleistung ca. 75 %. Diese Zahlen beziehen sich auf alle Erwerbstätigen als einzelne Mitarbeitende, nicht nur auf Mitarbeitende in Projekten oder Arbeitsgemeinschaften. Die beiden Fragen dieses Artikels beziehen sich aber ausschließlich auf die Zusammenarbeit in Arbeitsgemeinschaften. Auch vor der Pandemie hatte die Arbeit in verteilten Teams im Zusammenhang mit der Verlagerung der Leistungserbringung ins Ausland (Near-, bzw. Offshore) bereits eine große Rolle für das Management von Projekten. In der Regel sitzen in diesen Kollaborationsmodellen aber mehrere Mitarbeitende gemeinsam an einem Standort und bilden dort Gruppen oder Teams. Mehrere dieser verteilten Arbeitsgemeinschaften gehören dann zu einem Projekt oder Programm. Daraus ergeben sich Herausforderungen in der Zusammenarbeit dieser Arbeitsgemeinschaften, die in diesem Artikel nicht betrachtet werden. Trotz der hohen Relevanz gibt es bislang nur wenige Arbeiten, die die Auswirkung von Telearbeit auf die Zusammenarbeit von Arbeitsgemeinschaften systematisch untersuchen [2]. Vor- und Nachteile von Telearbeit Mit dem Ende der Pandemie und damit der Notwendigkeit zur Telearbeit hat die Diskussion um eine Rückkehr in die Betriebsstätten und auf die Projektflächen begonnen. Ich möchte dazu der Vollständigkeit halber einige Aspekte individueller Telearbeit nennen (d. h. Telearbeit, bei der einzelne Mitarbeitende nicht mit anderen Mitarbeitenden kollaborieren müssen). Diese Aspekte individueller Telearbeit sind aber nicht Gegenstand der Betrachtung dieses Artikels. Durch Telearbeit werden Fahrten von und zum Arbeitsplatz vermieden. Durch den Wegfall dieser Transfer- und ggf. auch Rüstzeiten (täglicher Auf- und Abbau des Arbeitsplatzes) bleibt grundsätzlich mehr Zeit für produktive Arbeit. Durch die Arbeitsplatzwahl außerhalb der Betriebsstätte können Büroflächen eingespart werden. Das betrifft auch indirekte Nebenkosten, wie Kantinen, Besprechungsräume und sonstige Infrastruktur. Mitarbeitende können ihre Arbeitszeit weitgehend lückenlos in ihren persönlichen Alltag integrieren. Natürlich können die persönlichen Lebensumstände auch unerwünschten Einfluss auf die Leistungserbringung haben (Kinderbetreuung, Paketlieferungen usw.). Vermutlich verringert Telearbeit die Bindung der Mitarbeitenden an ihren Arbeitgeber. Eine Vernetzung mit anderen Mitarbeitenden oder die Aufrechterhaltung einmal etablierter Beziehungen innerhalb der Organisation, aber außerhalb des aktuellen Arbeitsumfelds wird durch Telearbeit stark behindert. Das betrifft auch die Vernetzung mit Wettbewerbern sowie das Erkennen von nicht projektbezogenen Bedarfen beim Kunden (Cross-Selling) und anderen Vertriebschancen (insbesondere als Dienstleister in einem Projekt für einen externen Auftraggeber). Schließlich ist eine spontane, kollegiale Unterstützung oder Beratung, wie sie sich aus einer zufälligen Begegnung in einer Kaffeeküche ergeben kann, fast ausgeschlossen. Alle diese Aspekte sind wichtig für eine differenzierte Bewertung von individueller Telearbeit. Im Folgenden soll es aber ausschließlich um die Auswirkung der Telearbeit auf die gemeinsame Leistungserbringung in einer vollständig verteilten Arbeitsgemeinschaft gehen. Annahmen zur Telearbeit Dazu sind noch einige Annahmen notwendig: Die individuelle Leistungsbereitschaft ist unabhängig vom Arbeitsort. Dies ist eine wichtige Annahme, die aber nicht unumstritten ist. Sollte die individuelle Leistungsbereitschaft auf einer gemeinsam genutzten Projektfläche, oder in der Betriebsstätte höher sein als in Telearbeit, könnte dies allein schon die Vermeidung von Telearbeit in Projekten rechtfertigen. In diesem Artikel unterstelle ich, dass der Arbeitsort keinen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft hat. Die potenzielle Leistungsfähigkeit ist unabhängig vom Arbeitsort. Mit dieser Anforderung scheiden gewisse Tätigkeiten für Telearbeit aus. Ein Pflegeberuf, eine Tätigkeit als Zahnarzt oder als Zugkontrolleur kann prinzipiell nicht in Telearbeit ausgeübt werden. Voraussetzung für erfolgreiche Telearbeit ist eine vollständig unabhängige Leistungsfähigkeit vom Arbeitsort. Es stehen geeignete technische Hilfsmittel zum Austausch in der Arbeitsgemeinschaft und bilateral bereit. Synchrone, hochverfügbare, störungsfreie Kommunikation und Abstimmung muss jederzeit möglich sein (Videokonferenzen, Kollaborationssoftware, Whiteboard-Tools, ausreichende Internet-Verbindung, etc.). Andernfalls ist die Einschränkung gegenüber Präsenzbesprechungen zu groß, um vollständige Telearbeit zu rechtfertigen. Ausprägungen von Arbeitsgemeinschaften Für die arbeitsteilige Zusammenarbeit in Projekten kommen grundsätzlich zwei Arbeitsformen in Betracht: die durch eine Gruppenleitung koordinierte Einzelarbeit in einer Gruppe oder die weitgehend selbstorganisierte Zusammenarbeit in einem Team [3]. Beide Arbeitsformen haben Vor- und Nachteile. Eine Projektgruppe besteht aus einer Anzahl von Menschen, die im selben Projekt arbeiten, aber ansonsten keinerlei Beziehungen untereinander haben. Für eine erfolgreiche Gruppenarbeit ist eine Gruppenleitung notwendig, die die Einzelarbeit der Gruppenmitglieder koordiniert. Eine Gruppe ist ein Team, wenn seine Mitglieder in kooperativer Zusammenarbeit ein gemeinsames Ziel verfolgen. Ein Teammitglied kann als Teamleitung diese Zusammenarbeit moderieren, eine externe Koordinierung ist nicht notwendig. Beispiele für Gruppen sind Erntehelfende oder Mitarbeitende in einem Callcenter. Beispiele für Teams sind Scrumteams oder Sportmannschaften. Abbildung 1 zeigt ein Modell zur Bewertung von Gruppen und Teams [3]. Das Modell ist aufgeteilt in die Abschnitte „Arbeit“, „Ausrichtung“ und „Aufstellung“. Jedem Abschnitt sind drei Bewertungskriterien zugeordnet (s. Abbildungen 2-4). Zu Wissen | Projektarbeit im Homeoffice 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0023 jedem Kriterium gibt es zwei mögliche Ausprägungen: eine, die besonders für Gruppenarbeit geeignet ist, und eine, die sich gut für Teamarbeit eignet. Die Abbildungen 2-4 zeigen die jeweiligen Ausprägungen „gut für Gruppen“ und „gut für Teams“ für die drei Kriterien der jeweiligen Abschnitte. Im Folgenden bewerte ich (subjektiv) die Auswirkung von Telearbeit auf die neun Bewertungskriterien. Dabei ist zu beachten, dass real existierende (Projekt-)Arbeitsgemeinschaften selten eindeutig eine Gruppe oder ein Team bilden. Hier interessiert aber nur die Wechselwirkung der Telearbeit mit solchen „sortenreinen“ Arbeitsgemeinschaften, um die Auswirkungen von Telearbeit und mögliche Optimierungsmaßnahmen zu identifizieren. Aufstellung von Remote-Arbeitsgemeinschaften Abbildung 2 zeigt die Bewertungskriterien für die Aufstellung von Arbeitsgemeinschaften. Telearbeit hat keinerlei Auswirkungen auf die Aufstellung von Projektgruppen oder -teams. Für beide Arbeitsgemeinschaften kann die Organisation als hierarchisch festgelegt oder als heterarchisch geplant werden. Für die Umsetzung einer heterarchischen Organisation sind weitere Voraussetzungen zu erfüllen und Maßnahmen umzusetzen, die in den Abschnitten „Aufstellung“ und „Arbeit“ betrachtet werden. Ebenso verhält es sich mit den Kompetenzen und der Diversität der Mitarbeitenden: Ob bei der Auswahl der Mitarbeitenden ausschließlich die fachliche Eignung (gut für Gruppen), auch komplementäre Persönlichkeiten (gut für Teams) oder auch demografische Unterschiede (Alter, Geschlecht, kulturelle Herkunft, Dauer der Organisationszugehörigkeit usw.) der Kandidaten berücksichtigt werden, wird durch Telearbeit nicht eingeschränkt. Beim Aufbau von Projektteams ist es hilfreich, bereits für das Projektteam fest eingeplante Mitarbeitende an der Vervollständigung des Projektteams zu beteiligen, z. B. indem diese an Auswahlinterviews teilnehmen. Das ist über Videokonferenzen problemlos möglich. Ausrichtung von Remote-Arbeitsgemeinschaften Abbildung 3 zeigt die Bewertungskriterien für die Ausrichtung von Arbeitsgemeinschaften. Zur Ausrichtung von Arbeitsgemeinschaften gehören Ziele, Rollen sowie ein etabliertes Zusammenarbeitsmodell: im Rahmen der Projektinitialisierung in dieser Reihenfolge. Für Gruppen reicht es aus, wenn die Gruppenleitung diese Themen in einem Projekthandbuch festlegt und beispielsweise auf einem Kickoff-Workshop alle Mitarbeitenden darüber informiert. Bei der Festlegung der Projektrollen wird sie selbstverständlich die fachlichen Kompetenzen der Mitarbeitenden berücksichtigen. Dieses Vorgehen kann vollständig remote und ohne jegliche Prozessbeteiligung der Mitarbeitenden erfolgen. Für Teams reicht eine reine Information über die Festlegungen der Projektleitung nicht aus. Ein Team muss sich als Team Abbildung 2: Die drei Bewertungskriterien für die Aufstellung von Arbeitsgemeinschaften. Abbildung 1: Die drei Bewertungsbereiche und neun Bewertungskriterien des Gruppe-/ Team-Modells. Wissen | Projektarbeit im Homeoffice 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0023 auf die gemeinsame Zielerreichung verpflichten, die Rollen gemeinsam abstimmen und nicht nur an den fachlichen Kompetenzen, sondern auch an der Persönlichkeit der Mitarbeitenden ausrichten und die Arbeitsabläufe und Projektprozesse gemeinsam gestalten. Um als Team zusammenzuwachsen und diese Abstimmungen durchzuführen, müssen sich die Mitglieder persönlich gut kennen und einander vertrauen. Ein Team sollte außerdem ein gemeinsames, transaktives Gedächtnissystem ausbilden. Dieses besteht aus dem Wissen jeder einzelnen Person, kombiniert mit dem im Team geteilten Wissen darüber, welches Teammitglied über spezifisches Know-how in bestimmten Fach- oder Aufgabengebieten verfügt. Die Ausbildung eines transaktiven Gedächtnisses benötigt Zeit und intensiven persönlichen Austausch und Zusammenarbeit. Es lässt sich nicht im Rahmen von einigen Workshops (auch nicht in Präsenz) aufbauen, sondern muss über einen längeren Zeitraum wachsen. Der Aufbau eines transaktiven Gedächtnisses ist erfolgskritisch für ein funktionierendes Team in Telearbeit: Studien zeigen, dass ein funktionierendes transaktives Gedächtnis den laufenden Abstimmungsbedarf minimiert [4]. Daraus folgt, dass die Ausrichtung eines Teams, deren Mitglieder vollständig in Telearbeit arbeiten, deutlich schwieriger ist als in Präsenz. Erleichtert wird der Prozess, falls sich die Mitarbeitenden bereits aus Vorgängerprojekten, oder der gemeinsamen Organisationszugehörigkeit persönlich kennen. Zusammenarbeit von Remote- Arbeitsgemeinschaften Abbildung 4 zeigt die Bewertungskriterien für die Zusammenarbeit von Arbeitsgemeinschaften. Gut für Gruppen ist ein weitgehend kontaktfreier, sachbezogener, aufgabenorientierter Arbeitsmodus. Dieser Arbeitsmodus wird durch Telearbeit optimal unterstützt. Teams brauchen auch während der eigentlichen Leistungserbringung („Performing“) den Raum für einen rein beziehungsorientierten Austausch [5]. Voraussetzung für die erfolgreiche, effektive Kollaboration ist der Aufbau und der Erhalt belastbarer, vertrauensvoller Beziehungen. In Telearbeit muss Abbildung 3: Die drei Bewertungskriterien für die Ausrichtung von Arbeitsgemeinschaften. für diese beziehungsorientierte Arbeit ein eigenes Forum jenseits der rein aufgabenorientierten Tätigkeiten geschaffen werden. Nebeneffekte von Teamarbeit sind mehr Konflikte, höhere Ausfallzeiten und niedrigere Produktivität als in Gruppenarbeit. Diese Mehrkosten von Teamarbeit sind erfolgskritisch für die Zusammenarbeit als Team. In Telearbeit können Mitarbeitende ihren individuellen Anteil an diesen Kosten leicht minimieren, indem sie z. B. Konflikten mit anderen Mitarbeitenden aktiv aus dem Weg gehen: In gemeinsamen Videokonferenzen auftretende Konflikte müssen nicht unbedingt geklärt werden, weil Mitarbeitende sich nicht zufällig an der Betriebsstätte in Präsenz über den Weg laufen. Maßnahmen zur Etablierung & Erhaltung mobil arbeitender Teams Aus der Bewertung der neun Kriterien des Gruppe-/ Team-Modells (Abbildung 1) ergeben sich Empfehlungen für die optimale Etablierung von Gruppen und Teams in vollständiger Telearbeit. Maßnahmenempfehlungen zur Aufstellung: Im Rahmen der Zusammenstellung von Gruppen und Teams gibt es durch Telearbeit keinerlei Einschränkungen. Besondere Maßnahmen sind- - geeignete technische Hilfsmittel vorausgesetzt-- nicht notwendig. Maßnahmenempfehlungen zur Ausrichtung: Die Ausrichtung von Gruppen in Telearbeit unterscheidet sich kaum von der Ausrichtung in Präsenz: Die Gruppenleitung legt die Ziele fest, definiert die Rollen der Mitarbeitenden und legt ein Projektvorgehensmodell fest. Die sich ergebende Aufbau- und Ablauforganisation wird in einem Projekthandbuch dokumentiert. Im Rahmen einer Kickoff-Veranstaltung (remote oder wahlweise in Präsenz) werden diese Festlegungen der Projektgruppe bekannt gegeben. Verständnisfragen der Mitarbeitenden sind erlaubt, eine Abstimmung der Festlegungen der Gruppenleitung erfolgt nicht. Die Ausrichtung von Teams kann dagegen nicht angeordnet werden. Hier ist ein persönliches Kennenlernen der Mitarbeitenden untereinander Voraussetzung für die Etablierung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. Mindestens dieses initiale Kennenlernen sollte in Präsenz erfolgen. Zwar gibt es Abbildung 4: Die drei Bewertungskriterien für die Zusammenarbeit von Arbeitsgemeinschaften Wissen | Projektarbeit im Homeoffice 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0023 mittlerweile auch zahlreiche Empfehlungen, wie dieses Kennenlernen remote erfolgen kann (eine Internetsuche liefert zahlreiche Vorschläge, z. B. virtuelle Gameshows, Pub-Quiz, Escape Room usw.), es ist m. E. aber mindestens fraglich, ob diese Formate die notwendige direkte menschliche Interaktion ausreichend simulieren können. Für die Ausbildung eines transaktiven Gedächtnisses sind Kontakte über E-Mail und Telefon nicht effektiv genug, Videokonferenzen unterstützen die Etablierung zwar besser, im Vergleich zu Präsenztreffen allerdings ebenfalls nicht optimal [4]. Die formalen Inhalte der Ausrichtung (Ziele, Rollen, Prozesse) können- - nach einer ausreichenden Kennnenlern- Phase-- auch in Remote-Workshops erarbeitet werden. Dazu muss aber sichergestellt sein, dass das Team bereit für eine rein sachbezogene Abstimmung ist („Norming-Phase“, s. [5, 6]).Zu empfehlen ist deshalb die Durchführung eines mehrtägigen Kickoff-Workshops in Präsenz mit ausreichend Raum für rein beziehungsorientierte Tätigkeiten und die Abstimmung der Regeln der Zusammenarbeit. Maßnahmenempfehlungen zur Arbeit: Die Zusammenarbeit in Gruppen wird (geeignete technische Hilfsmittel vorausgesetzt) in keiner Weise durch Telearbeit eingeschränkt. Fast könnte man sagen, dass Telearbeit durch die Vermeidung von „sich an Organisationen anlagernde Parasiten persönlicher Kommunikation“ (zitiert nach Michel Serres [7]) ideal für den Modus Gruppenarbeit geeignet ist. Teams dagegen haben auch in der Phase der reinen Leistungserbringung einen hohen Bedarf an rein beziehungsorientiertem Austausch, der durch Telearbeit erschwert wird. Zu empfehlen sind deshalb Besprechungsformate ohne konkreten Anlass und Bezug zur Leistungserbringung. Beispielsweise könnten in einem Wochenstart-Jour-Fixe am Montagvormittag ausschließlich die Erlebnisse des Wochenendes im Mittelpunkt stehen. Bewährt haben sich nach meiner Erfahrung auch virtuelle Abendessen, bei denen die Mitarbeitenden einmal im Monat gemeinsam, aber remote zu Abend essen. Hybride Formate, bei denen sich einzelne Mitarbeitende in Präsenz treffen und andere an Besprechungen remote teilnehmen, sind dagegen zu vermeiden, weil dadurch einer Grüppchenbildung innerhalb des Teams Vorschub geleistet wird [4]. Hilfreich für den Zusammenhalt ist auch die gemeinsame Simulation von Krisensituationen. Im Projektkontext kann dies beispielsweise durch die gemeinsame Abstimmung und Ausplanung von kurativen Maßnahmen für Projektrisiken erfolgen. Damit hat diese beziehungsorientierte Maßnahme gleichzeitig auch einen Mehrwert für das Projektmanagement. Bradley und Stoverink [4] empfehlen außerdem die Anlage und Pflege individueller Profile der Mitarbeitenden z. B. auf der Intranet-Seite des Projekts. Dies unterstützt unter anderem die Etablierung und den Erhalt des transaktiven Gedächtnisses. Geeignete Aufgaben können auch paarweise mit wechselnder Besetzung erledigt werden. Dadurch wird das bilaterale Kennenlernen der Mitarbeitenden untereinander gestärkt. Diese Maßnahme ist auch für Präsenzteams sinnvoll und ergibt sich dort meist spontan in gemeinsamen Teambesprechungen. Bei Mitarbeitenden in Telearbeit kann durch diese Maßnahme das individuelle Kennenlernen gesteuert werden. Projektteams sollten gemeinsam gezielt nach geeigneten Kooperationsaufgaben suchen und mit Mitarbeitenden aus ihren Reihen besetzen. Für den aufwändigen Umgang mit Konflikten und Planabweichungen sollten Regelbesprechungen ohne inhaltliche Standardagenda geplant und durchgeführt werden. In diesen „Konfliktgesprächen“ sollten die Mitarbeitenden nach potenziellen Konflikten und Planabweichungen suchen und gemeinsam lösen. Liegen keine Klärungspunkte vor, kann die Besprechung vorzeitig beendet werden, oder für andere beziehungsorientierte Tätigkeiten genutzt werden. Schließlich empfiehlt es sich regelmäßige Präsenztreffen in Verbindung mit Teambuilding-Maßnahmen [8] durchzuführen. Zusammenfassung Für reine Gruppenarbeit (also „koordinierte Einzelarbeit“) ist vollständig mobiles Arbeiten der bevorzugte Arbeitsmodus, da unerwünschte unproduktive persönliche Kontakte vermieden werden. Je „teamartiger“ der Arbeitsmodus ist, desto höher sollte nach Möglichkeit der Anteil an gemeinsamer Präsenzarbeit sein. Alternativ oder ergänzend können die empfohlenen Maßnahmen zur Förderung der Beziehungsorientierung umgesetzt werden. Dazu müssen nicht in jedem Team alle Maßnahmen umgesetzt werden, sondern nur die, die für den individuell gewählten Arbeitsmodus den größten Nutzen bringen. Nur Gruppen können vollständig konfliktfrei sein. Mehr Konflikte, höhere Ausfallzeiten und eine niedrigere Produktivität als in Gruppenarbeit gehören zur Teamarbeit dazu. Gute Teams zeichnet nicht die Abwesenheit interner Konflikte aus, sondern ihr konstruktiver, zielgerichteter Umgang mit diesen Konflikten. Je mehr Präsenz, desto mehr Konflikte treten offen zu Tage. Eines der größten Risiken für Teamarbeit in Telearbeit liegt daher in der aktiven Vermeidung von Konflikten. Da sich Mitarbeitende nicht zwingend begegnen müssen, können schwelende Konflikte lange Zeit unausgesprochen und ungelöst bleiben. Dies führt zu einem schleichenden Vertrauensverlust der Mitarbeitenden untereinander. Die Durchführung von Konfliktbesprechungen (s. Maßnahmenempfehlungen zur Arbeit) kann dem entgegenwirken. Der geeignete Arbeitsmodus (Gruppe oder Team) sollte ausschließlich durch die Aufgabenstellung und die gegebenen Rahmenbedingungen bestimmt werden und nicht durch die persönliche Präferenz der Mitarbeitenden. Literatur [1] https: / / de.statista.com/ themen/ 6093/ homeoffice/ # topicOverview [2] Handke, Lisa & Aldana, Aliza & Costa, Patrícia & O’Neill, Thomas. (2024). Hybrid Teamwork: What We Know and Where We Can Go From Here. Small Group Research. 55. 10. 1177 / 10 464 964 241 279 078. [3] Matthias Eberspächer, „Auf die Plätze, fertig, los! “; in: PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 2 / 2023 und IAPM-Blog https: / / msg.direct/ gt (zuletzt abgerufen Dezember 2025) Wissen | Projektarbeit im Homeoffice 33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0023 [4] Bradley Kirkman, Adam Stoverink, „Unbreakable- - Building and Leading Resilient Teams“, Stanford Business Books, Stanford, 2023 [5] Bruce W. Tuckman (1965), „Developmental Sequence in Small Groups”, Psychological Bulletin, Vol. 63 (6) 384-399 [6] Matthias Eberspächer, projektmagazin 03 / 2013 ( https: / / www.projektmagazin.de/ artikel/ teamentwicklung-improjekt-so-klappts-teil-2_1078305) [7] Michel Serres, „Der Parasit“, Suhrkamp 1981 [8] Matthias Eberspächer, projektmagazin 24 / 2012 ( https: / / www.projektmagazin.de/ artikel/ teambildung-muss-nichtteuer-sein_1076655) Eingangsabbildung: © msg group Matthias Eberspächer Dr. Matthias Eberspächer arbeitet als Projektmanager bei msg in München und als Dozent für Programm- und Portfoliomanagement an der HAW Landshut. Sein Interesse gilt der Optimierung von Projektvorgehensmodellen, der Zusammenarbeit in Projekten sowie Methoden zur Erhöhung der Wirksamkeit von Projektmanagementberatung. E-Mail: matthias.eberspaecher@msg.group ORCID: 0000-0001-7600-1921 In Kürze: Ausblick auf die GPM Sommertour Projektmanagement im Dialog vor Ort Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. setzt nach dem Auftakt im Vorjahr die GPM Sommertour mit ihrem Präsidenten Prof. Dr. Peter Thuy fort- - ein Veranstaltungsformat in Zusammenarbeit mit den GPM Regionalgruppen, das den direkten Austausch mit Mitgliedern, Fachgruppen und Partnern in den Mittelpunkt stellt. Ziel der Tour ist es, Projektmanagement dort sichtbar zu machen, wo es konkret gelebt wird: in Organisationen, Projekten und Netzwerken vor Ort, maßgeblich vorangetrieben durch die Regionalgruppen der GPM. Im Fokus der GPM Sommertour stehen persönliche Begegnungen, fachlicher Dialog und der Transfer von Erfahrungen aus unterschiedlichen Branchen. Die Sommertour greift damit zentrale Werte der GPM auf-- insbesondere Praxisnähe, Wertschätzung und den offenen Austausch auf Augenhöhe. GPM Präsident Prof. Dr. Peter Thuy betont die strategische Bedeutung des Formats: „Projektmanagement entscheidet darüber, ob Ideen tatsächlich Wirkung entfalten. Gerade in Zeiten zunehmender Komplexität reicht es nicht aus, Strategien zu formulieren-- entscheidend ist die Fähigkeit, Projekte wirksam umzusetzen. Die GPM Sommertour schafft dafür den notwendigen Raum: Sie bringt Menschen zusammen, fördert den offenen Austausch und macht sichtbar, welchen Beitrag gutes Projektmanagement für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen und Gesellschaft leistet.“ Mit der Sommertour setzt die GPM ein Zeichen für mehr Sichtbarkeit und Relevanz von Projektmanagement in Wirtschaft und Gesellschaft. Die weiteren Stationen der Tour (Stand: 04. 05. 2026) werden diesen Dialog fortführen und zusätzliche Perspektiven aus unterschiedlichen Branchen und Anwendungsfeldern einbringen: 02.07. Nürnberg- - NUEDIGITAL: Teilnahme der GPM am Digitalfestival NUEDIGITAL Festival mit einem eigenen Programmpunkt. Im Fokus stehen ethische Fragestellungen im Projektmanagement sowie der Austausch mit einer breiten Digital- und Innovations-Community. Niedrigschwelliges Format mit hoher Außenwirkung. 10.07. Stuttgart- - PM Tag mit PMI: Gemeinsame Veranstaltung mit dem PMI Germany Chapter. Fachvorträge, Networking und Austausch innerhalb der professionellen Projektmanagement-Community. 17.07. Karlsruhe- - PM Tag Karlsruhe: Regionaler Projektmanagement-Tag Karlsruhe mit Fachvorträgen und Networking. Fokus auf praxisnahe Themen und Austausch innerhalb der regionalen Community aus Wirtschaft und Wissenschaft. 23./ 24.07. Köln-- DACH PM Campus: Zweitägiger D-A-CH Projektmanagement Campus der GPM Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“. Austauschformat für Lehrende und Forschende aus dem deutschsprachigen Raum mit Workshops, Diskussionen und Best Practices zur PM-Ausbildung.