37 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0025 Warum agile Teams differenzierte Führung brauchen Autonomie ist nicht gleich Autonomie Judith Armbruster Für eilige Leser | Autonomie ist ein zentrales Prinzip agiler Projektarbeit- - und zugleich eine der häufigsten Führungsillusionen. Denn Autonomie wirkt nicht per se motivierend. Entscheidend ist, wie sie von einzelnen Teammitgliedern erlebt wird. Die Forschung identifiziert fünf unterschiedliche Autonomie-Perspektiven, die von teamorientierter Selbstorganisation über strukturgebundene Klarheit bis hin zu maximaler individueller Freiheit reichen. Einheitliche Führungsansätze oder eine „gleiche Autonomie für alle“ verfehlen daher ihre Wirkung. Motivierende Führung in agilen Projektteams bedeutet, Autonomie differenziert und situationsabhängig zu gestalten. Universell wirksam sind Vertrauen, Klarheit über Ziele und Erwartungen, gezielte Unterstützung sowie ein stabiler organisatorischer Rahmen. Führung entfaltet Wirkung nicht durch Kontrolle, sondern durch bewusstes, perspektiv-adaptives Ermöglichen von Autonomie. Schlagwörter | Erlebte Autonomie, Perspektiven, Leadership, Agile Teams Autonomie in agilen Teams wird oft fälschlicherweise mit bloßer Unabhängigkeit gleichgesetzt; tatsächlich ist sie eine zutiefst subjektive psychologische Erfahrung von Selbstbestimmung, die weit über formale Entscheidungsbefugnisse hinausgeht. So liegt die wahre Herausforderung agiler Führung nicht darin, Autonomie objektiv zu gewähren, sondern darin, zu verstehen, wie sie individuell erlebt wird-- denn erst diese subjektive Wahrnehmung entscheidet darüber, ob Empowerment tatsächlich motiviert oder ins Leere läuft. Ein „One-Size- Fits-All“ für Autonomie gibt es nicht. Warum ist Autonomie spannend? Autonomie zählt zu den zentralen Forschungsfeldern der Motivationspsychologie. In der Self-Determination Theory wird sie als eines der grundlegenden psychologischen Bedürfnisse des Menschen beschrieben- - neben Kompetenz und sozialer Eingebundenheit. Autonomie meint dabei nicht Unabhängigkeit im Sinne von völliger Freiheit, sondern das Erleben von Selbstbestimmung und innerer Zustimmung zum eigenen Handeln. Auch in der Organisations- und Arbeitsforschung steht Autonomie seit Jahren im Fokus. Häufig wird sie dabei als strukturelles Gestaltungselement verstanden: als Grad an Entscheidungsfreiheit, Verantwortungsübernahme oder Handlungsspielraum im Job. In diesem Verständnis erscheint Autonomie oft als Gegenpol zu Kontrolle. Aus Führungsperspektive bedeutet „Autonomie geben“ entsprechend, Kontrolle abzugeben. Gerade im Projektmanagement-- und insbesondere in agilen Kontexten- - zeigt sich jedoch, dass diese Gegenüberstellung zu kurz greift. Autonomie ist weniger eine objektiv gewährte Größe als vielmehr eine subjektiv erlebte Qualität der Arbeit. Diese Unterscheidung ist entscheidend, um Motivation in agilen Projektteams gezielt zu fördern. Was macht Autonomie in agilen Teams besonders? In agilen Arbeitskontexten gelten Selbstorganisation und Empowerment als zentrale Prinzipien für die Arbeit als Team. Teams übernehmen gemeinsam Verantwortung, sollen in der Lage sein, schnell Entscheidungen zu treffen und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Dabei wird Autonomie jedoch häufig missverstanden. Sie ist nicht gleichbedeutend mit Unabhängigkeit oder dem Fehlen von Regeln. Vielmehr beschreibt Autonomie die Erfahrung, freiwillig, selbstbestimmt und im Einklang mit den eigenen Werten zu handeln. Genau diese Erfahrung wirkt motivierend und ermöglicht es Menschen, Verantwortung zu übernehmen und sich aktiv einzubringen. Agile Projektteams bewegen sich dabei in einem permanenten Spannungsfeld: Einerseits sollen Individuen eigenständig handeln und Verantwortung übernehmen, andererseits sind Wissen | Autonomie ist nicht gleich Autonomie 38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0025 sie auf enge Zusammenarbeit und kollektive Zielerreichung angewiesen. Dieses Spannungsfeld wird im Rahmen dieser Forschung als „Paradox der erlebten Autonomie“ bezeichnet. Autonomie ist hier keine individuelle Kontrollzone, sondern entsteht als subjektive Erfahrung innerhalb gemeinsamer Grenzen. Wie lässt sich Autonomie in agilen Teams erforschen? Autonomie ist ein zutiefst subjektives Phänomen. Ob Menschen Autonomie erleben, hängt weniger von formalen Strukturen ab als von ihrer individuellen Wahrnehmung und Interpretation des Arbeitskontextes. Um Autonomie als Motivator zu verstehen, müssen daher Forschungsansätze gewählt werden, die diese subjektiven Erfahrungen sichtbar machen. Um diese subjektiven Nuancen präzise zu erfassen, eignet sich die Q-Methodologie als geeigneter Forschungsansatz. Dabei handelt es sich um eine para-quantitative Methode, die die Stärken qualitativer und quantitativer Forschung kombiniert, um unterschiedliche Perspektiven auf Subjektivität mithilfe objektiver Messungen aufzudecken. Ein wesentlicher Vorteil gegenüber herkömmlichen Interviews besteht darin, dass die Teilnehmenden durch ein vorgegebenes Set an Aussagen angeregt werden, sich intensiv mit Aspekten auseinanderzusetzen, die sie von sich aus vielleicht nicht artikuliert hätten. Dies hilft dabei, implizites Wissen sichtbar zu machen, das im Arbeitsalltag oft unbewusst bleibt. Die Q-Methodologie erlaubt es den Teilnehmenden, ihre eigene Haltung und Positionierung zum Thema Autonomie darzustellen. Im Rahmen des Interviews sortieren die Teilnehmenden diese Aussagen auf einem vorgegebenen Gitter. Dieser Prozess zwingt sie dazu, Prioritäten zu setzen und ihre subjektive Rangfolge der motivierenden Faktoren festzulegen. Die statistische Auswertung ermöglicht es, Gruppen mit ähnlichen Denkmustern zu identifizieren und daraus verschiedene Perspektiven abzuleiten. Durch diesen Ansatz lässt sich Autonomie nicht nur als theoretisches Konstrukt analysieren, sondern auch als gelebte Erfahrung mit verschiedenen Perspektiven oder Haltungen innerhalb agiler Teams darstellen. Welche Perspektiven auf Autonomie gibt es? Die Analyse zeigt, dass Autonomie in agilen Projektteams nicht einheitlich erlebt wird. Vielmehr lassen sich fünf unterschiedliche Perspektiven identifizieren, die beschreiben, wie Autonomie als motivierend erfahren wird. Zur Veranschaulichung werden diese Perspektiven durch fünf Personas repräsentiert. Sie stehen nicht für feste Typen, sondern für bevorzugte Muster des Autonomieerlebens, die in Teams parallel existieren können. Perspektive #1: Die Team-orientierte Perspektive Diese Sichtweise betont einen kollaborativen Ansatz, bei dem geteiltes Wissen und die kollektive Entwicklung im Vordergrund stehen. Autonomie wird hier nicht als individuelle Unabhängigkeit, sondern als gemeinsame Selbstverwaltung erlebt. Motivation entsteht primär durch das Erreichen von Teamzielen, gegenseitige Unterstützung und das Lernen aus Fehlern. Persona: Max Miteinander Motto: "Wir arbeiten am besten, wenn wir voneinander lernen und offen über Fehler sprechen können." Max Miteinander erlebt Autonomie primär auf Teamebene. Seine Motivation entsteht nicht durch individuelle Unabhängigkeit, sondern durch kollektive Selbstorganisation und gemeinsames Lernen. Abhängigkeiten empfindet er nicht als Einschränkung, sondern als natürlichen Bestandteil guter Zusammenarbeit. Autonomieerleben: Max fühlt sich autonom, wenn Entscheidungen gemeinsam getroffen werden, Wissen geteilt wird und das Team Verantwortung für Ergebnisse übernimmt. Retrospektiven, Feedback und eine offene Fehlerkultur verstärken sein Autonomieerleben. Impulse zur Führung: • Klare Teamgrenzen und angemessene Teamgröße sichern • Selbstregulierung statt externer Kontrolle fördern • Kollektive Entscheidungsprozesse ermöglichen • Regelmäßige Reflexion und Lernschleifen etablieren Perspektive #2: Die Klarheit-suchende Perspektive Hier liegt der Fokus auf individueller Klarheit, die durch situative Unterstützung ergänzt wird. Personen dieser Gruppe streben nach strukturierter Unabhängigkeit, bei der klare Erwartungen und verlässliche Rahmenbedingungen das Selbstvertrauen stärken. Das Team fungiert dabei eher als Sicherheitsnetz für die eigene Entscheidungsfreiheit. Persona: Silas Sicher Motto: „Ich brauche klare Vorgaben und Grenzen- - dann kann ich selbstständig arbeiten.“ Silas Sicher sucht Autonomie innerhalb verlässlicher Strukturen. Er möchte selbstständig handeln, benötigt dafür jedoch klare Erwartungen, transparente Grenzen und unterstützende Rahmenbedingungen. Das Team ist für ihn ein wichtiges Sicherheitsnetz. Autonomieerleben: Silas erlebt Autonomie, wenn Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungsräume klar definiert sind. Struktur gibt ihm Sicherheit und ermöglicht unabhängiges Arbeiten. Impulse zur Führung: • Vertrauen aktiv aufbauen • Erwartungen und Grenzen klar kommunizieren • Gezielte, situative Unterstützung anbieten • Stabile Rahmenbedingungen schaffen Perspektive #3: Die Innovations-getriebene Perspektive Diese Perspektive fordert maximale individuelle Flexibilität bezüglich Arbeitszeit, -ort und -methode. Autonomie wird als kreative Freiheit und die Möglichkeit zum Experimentieren verstanden. Feste Prozesse oder vordefinierte Werkzeuge werden eher als einschränkend empfunden, während der Fokus auf technischer Innovation und Fortschritt liegt. Persona: Zoe Zukunft Motto: „Sagt mir, was erreicht werden soll-- aber lasst mich entscheiden, wann, wo und wie ich arbeite.“ Zoe Zukunft verbindet Autonomie mit maximaler individueller Flexibilität. Sie ist stark innovationsorientiert und möchte selbst entscheiden, wann, wo und wie sie arbeitet. Strikte Prozesse empfindet sie als Einschränkung. Autonomieerleben: Zoe fühlt sich autonom, wenn Ziele klar sind, der Weg dorthin Wissen | Autonomie ist nicht gleich Autonomie 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0025 jedoch offen bleibt. Vertrauen und Experimentierfreude sind für sie zentrale Motivatoren. Impulse zur Führung: • Vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre schaffen • Klare strategische Richtung vorgeben • Hohe individuelle Wahlfreiheit ermöglichen • Innovation und Experimente unterstützen Perspektive #4: Die Ressourcen-orientierte Perspektive Im Mittelpunkt stehen praktische Effizienz und die Organisation von Teamprozessen. Autonomie wird durch passgenaue Rahmenbedingungen erlebt, wie etwa abgestimmte Verantwortlichkeiten, das richtige Werkzeug und ausreichende Kapazitäten zur Zielerreichung. Strukturierte Abläufe werden hier gegenüber Experimenten bevorzugt. Persona: Pia Potenzial Motto: „Gebt mir die richtigen Tools und ein funktionierendes Team-- dann kann ich effizient arbeiten.“ Pia Potenzial ist pragmatisch und effizient. Ihre Autonomie entsteht durch ein gut organisiertes Teamumfeld, klare Abläufe und passende Ausstattung. Autonomieerleben: Pia erlebt Autonomie, wenn Rollen klar verteilt sind, Kapazitäten realistisch geplant werden und sie effizient arbeiten kann. Impulse zur Führung: • Klare Strukturen und Verantwortlichkeiten schaffen • Ressourcen und Ziele in Einklang bringen • Tools und Zugänge bereitstellen • Positives Teamklima fördern Perspektive #5: Die aufgabenzentrierte Perspektive Diese Perspektive konzentriert sich auf die Autonomie auf Aufgabenebene, also die Kontrolle über die konkrete Ausführung und Reihenfolge von Tätigkeiten. Sie wird oft von weniger erfahrenen Teammitgliedern eingenommen, die klare Aufgabenbeschreibungen als hilfreichen Rahmen für ihre begrenzte Lernautonomie benötigen. Persona: Karl Konsequent Motto: „Ich arbeite gerne im Team, solange jeder seine eigenen Aufgaben hat und ich weiß, wen ich fragen kann.“. Karl Konsequent erlebt Autonomie vor allem auf Aufgabenebene. Häufig handelt es sich dabei um weniger erfahrene Teammitglieder. Autonomieerleben: Karl fühlt sich autonom, wenn Aufgaben klar beschrieben sind und er selbst entscheiden kann, wie er diese umsetzt. Impulse zur Führung: • Klare Aufgabenrahmen definieren • Grenzen und Limitationen transparent machen • Offene Kommunikationswege fördern • Hierarchische Eingriffe minimieren Die Perspektiven zeigen, dass eine motivierende Autonomieerfahrung in agilen Kontexten oft durch kollektive Interdependenz und nicht durch reine Isolation entsteht. Gleichzeitig lassen sich vier universelle Faktoren identifizieren, die für alle Teammitglieder relevant sind: Vertrauen ist fundamental, Klarheit schafft Freiheit, Unterstützung ist essenziell und Ziele geben Orientierung. Auffällig ist, dass eine gleiche Autonomieverteilung für alle oder das bloße Nacheifern von Rollenvorbildern von keiner Perspektive als motivierend bewertet wurde. Zusammenfassend wird deutlich, dass Autonomie in agilen Teams ein spannungsreiches Paradoxon darstellt: Individuen agieren als eigenständige Akteure, während sie zugleich fest in die kollektive Verantwortung des Teams eingebunden sind. Ein motivierender Raum entsteht dann, wenn Führungskräfte anerkennen, dass es keine universelle Lösung gibt, sondern eine perspektiv-adaptive Unterstützung notwendig ist, um der Vielfalt dieser Bedürfnisse gerecht zu werden. Wie kann Autonomie aktiv gestaltet werden? Die fünf Perspektiven zeigen nicht nur Unterschiede im Autonomieerleben, sondern verweisen auch auf zentrale Gestaltungshebel für Führung und Organisation. Die fünf dargestellten Perspektiven machen deutlich, dass Autonomie im agilen Kontext kein isoliertes Merkmal ist, sondern ein subjektives Erlebensphänomen. Dieses wird durch das Zusammenspiel von vier Ebenen gerahmt: • Individuelle Ebene: Hier liegen die persönlichen Werte, Kompetenzen und die grundlegende Autonomie-Orientierung des Einzelnen. Autonomie ist hier eng mit Kompetenz verknüpft. Autonomie ermöglicht Lernen-- fehlende Kompetenz bei zu hoher Autonomie kann jedoch Unsicherheit erzeugen. Gezielte Kompetenzentwicklung ist daher Voraussetzung für autonomes Handeln. • Team-Ebene: Sie ist der entscheidende Ort der täglichen Verhandlung, an dem Autonomie als relationale Entstehung durch gemeinsame Ziele und Praktiken geformt wird. Die Teamebene hat den größten Einfluss auf die erlebte Autonomie im agilen Projektteam. Spannungen zwischen individueller Freiheit und Teamabhängigkeit wirken dabei nicht hinderlich, sondern können Kreativität fördern. • Führungsebene: Diese wird in agilen Teams oft als geteilte Funktion (Shared Leadership) wahrgenommen, die durch Vertrauen und Befähigung den Raum für eigenverantwortliches Handeln schützt. Wirksame Führung zeigt sich durch bedingte Verfügbarkeit: Unterstützung wird angeboten, ohne aufgezwungen zu werden. Entscheidend ist die Fähigkeit, die unterschiedlichen Autonomie-Perspektiven zu erkennen und situativ darauf zu reagieren. • organisationale Ebene: Sie bildet den strukturellen Rahmen durch Richtlinien, Ressourcen und technische Berechtigungen. Sie wirken als Hygienefaktoren: Sind sie vorhanden, werden sie kaum wahrgenommen; fehlen sie, entsteht sofort Demotivation. Was bedeutet das für die Führung agiler Projektteams? Die zentrale Erkenntnis für Führungskräfte lautet: Autonomie wird nicht objektiv gewährt, sondern subjektiv erlebt. Standardisierte agile Praktiken führen daher zu sehr unterschiedlichen Motivationserfahrungen. Was für die eine Person befähigend wirkt, kann für eine andere überfordernd oder orientierungslos sein. Führungskräfte müssen das „Paradoxon der erlebten Autonomie“ moderieren: Teammitglieder agieren als unabhängige Akteure, während sie gleichzeitig dem kollektiven Erfolg des Teams verpflichtet sind. Motivierende Führung in agilen Projekten erfordert deshalb ein differenziertes Verständnis von Autonomie und die Bereitschaft, Unterstützung perspektiv- Wissen | Autonomie ist nicht gleich Autonomie 40 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0025 adaptiv zu gestalten. Dabei ist zu beachten, dass Autonomie und Kompetenz in einem Entwicklungszyklus stehen: Werden Freiheiten gewährt, ohne dass die notwendigen Kompetenzen vorhanden sind, entsteht oft Angst statt Motivation. Effektive Führung fungiert hier quasi als bedingte Verfügbarkeit- - sie bietet punktgenaue Unterstützung an, ohne sie dem Team und ihren Mitgliedern aufzuzwingen. Fazit und Leadership-Check Die Ergebnisse zeigen deutlich: Autonomie ist ein wirkungsvoller Motivator, wenn die Vielfalt im Erleben anerkannt wird. Fünf unterschiedliche Perspektiven beschreiben, wie Autonomie in agilen Projektteams positiv erlebt werden kann- - von der kollektiven Selbstverwaltung bis zur Kontrolle auf reiner Aufgabenebene. Der abschließende Leadership-Check für agile Führungskräfte lautet daher: • „Gestalte ich Autonomie so, wie ich sie für angemessen halte- - oder so, wie sie für den Einzelnen tatsächlich motivierend ist? “ • „Biete ich die Freiheit ‚etwas zu tun’ (Handlungsfähigkeit) oder nur die Freiheit ‚von etwas‘ (Unabhängigkeit)? “ Nur durch diese kontinuierliche Reflexion kann die motivationale Kraft agiler Projektteams voll entfaltet werden. Denn stellen Sie sich Ihr Projektteam als einen Garten vor. Als Führungskraft sind Sie nicht diejenige, die die Pflanzen „wachsen macht“, sondern diejenige, die das Ökosystem so gestaltet, dass jede Persona gedeihen kann. Ein Gärtner, der alle Pflanzen mit der exakt gleichen Menge Wasser und Licht versorgt-- analog einer standardisierten Autonomie- - wird feststellen, dass einige ertrinken, während andere vertrocknen. Erfolgreiche agile Führung erkennt daher, dass nicht gleiche Bedingungen, sondern passgenaue Pflege den Unterschied zwischen Wachstum und Stillstand in der Teamarbeit ausmachen. Eingangsabbildung: © iStock.com / SeventyFour Judith Armbruster Innovativ und kreativ erforscht Judith Armbruster, wie Autonomie und Agilität Menschen in Teams motivieren. Als KI-Managerin verbindet sie Forschung, Lehre und Praxis, um menschzentrierte Führung und KI verantwortungsvoll zu gestalten. Forschung für gelebte Praxis. Anschrift: hello@juditharmbruster.de Webseite: juditharmbruster.de ORCID: https: / / orcid.org/ 0009-0007-5420-3734 In Kürze: Rückblick auf die Präsenz der GPM auf der re: publica Projektmanagement auf der Überholspur Wie verändert Künstliche Intelligenz die Arbeit von Projektmanagerinnen und Projektmanagern? Welche Methoden helfen ehrenamtlichen Initiativen dabei, aus guten Ideen konkrete Projekte zu machen? Und was hat eine Carrera-Bahn mit Projektmanagement zu tun? Bei der diesjährigen re: publica Berlin, dem Festival für die digitale Gesellschaft und der größten Konferenz ihrer Art in Europa, zeigte die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., wie praxisnah, greifbar und gleichzeitig zukunftsrelevant modernes Projektmanagement heute ist. Im Mittelpunkt standen zwei Vorträge, ein KI-Experiment zum Mitmachen- - und eine Carrera-Bahn, auf der Besucherinnen und Besucher nicht nur um Bestzeiten fuhren, sondern ganz nebenbei auch zentrale Prinzipien erfolgreicher Projektarbeit erleben konnten. Im Vortrag „Projekte für eine bessere Welt- - Stark starten, um viel zu bewegen“ zeigte Hannes Leiteritz, Politischer Referent in der Hauptstadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., warum gerade ehrenamtliche und gesellschaftliche Initiativen häufig nicht an mangelnder Motivation scheitern, sondern an fehlender Struktur. Ausgangspunkt war die Beobachtung, dass viele Projekte mit „heißen Herzen, großen Zielen und super Stimmung“ beginnen, gleichzeitig aber unter begrenzten Ressourcen und unklaren Zuständigkeiten leiden. Leiteritz verdeutlichte anschaulich, wie wichtig es ist, bereits zu Beginn realistische und konkrete Ziele zu definieren, um Projekte (nicht nur sinnbildlich auf der Carrera-Bahn) über die Ziellinie zu bringen. Dabei griff er unter anderem die SMART-Methode auf und zeigte anhand einer beispielhaften Baumpflanzaktion, wie aus einer allgemeinen Idee ein klar formuliertes Projektziel mit Terminen, messbaren Ergebnissen und definierten Verantwortlichkeiten wird. Einen völlig anderen Zugang wählten Doris Weßels und Claudia Jahnke mit ihrem interaktiven Meetup „Projektleitungen ade? Wie KI-Systeme das Projektmanagement verändern“. Im Zentrum des Meetups, das bis auf den letzten Platz besetzt war, stand ein Live-Experiment, das menschliche und künstliche Intelligenz direkt miteinander verglich. Die Besucherinnen und Besucher wurden mit einem bewusst zugespitzten Projektszenario konfrontiert: Ein Team entwickelt eine App für nachhaltige Ernährung, plötzlich kündigt der Hauptentwickler, gleichzeitig wird das Budget um 30 Prozent gekürzt und ein Wettbewerber bringt eine ähnliche App auf den Markt. Die Teilnehmenden diskutierten zunächst in Kleingruppen mögliche Reaktionen aus Sicht einer Projektleitung, bevor anschließend die Antworten eines KI-Systems präsentiert und gemeinsam intensiv reflektiert wurden.