41 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0026 Der klassische Werkzeugkoffer reicht nicht mehr aus Projektifizierung der Arbeitswelt Leonard Latief Für eilige Leser | Projekte sind heute ein zentraler Treiber von Wertschöpfung, Innovation und Wandel. Dennoch scheitern viele Vorhaben trotz etablierter Methoden und Standards. Der Beitrag argumentiert, warum der klassische Werkzeugkoffer des Projektmanagements unter Bedingungen von VUCA und wachsender Komplexität an seine Grenzen stößt. Projekte sind keine rein technischen Vorhaben, sondern soziale Systeme, in denen der Mensch maßgeblich über den Projekterfolg entscheidet. Vor diesem Hintergrund werden die Defizite klassischer Reifegradmodelle verdeutlicht, die Projektmanagement überwiegend eindimensional bewerten. Als Antwort darauf wird das APM3 vorgestellt, ein adaptiertes Reifegradmodell, das Prozesse, Methoden, Sprache und die Organisationskultur gleichwertig berücksichtigt und Projektmanagementreife praxisnah und realistisch abbildet. Schlagwörter | Projektmanagement, Reifegradmodell, Komplexität, Organisationskultur, Menschen, soziale Systeme Disruption der Arbeitswelt Die Art und Weise, wie Organisationen arbeiten, hat sich in den vergangenen Jahrzehnten grundlegend verändert. Ausgelöst durch Megatrends wie der Globalisierung oder der Digitalisierung agieren Unternehmen unter Bedingungen, die in der Literatur mit dem Akronym VUCA charakterisiert werden. Der Begriff VUCA beschreibt dabei die wachsende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, unter denen unternehmerische Entscheidungen getroffen werden.[1] Konfrontiert mit den wechselseitigen Auswirkungen der VUCA-Welt sind Organisationen gezwungen, ihre Strukturen, Arbeitsweisen und Entscheidungsprozesse kontinuierlich anzupassen. Vor diesem Hintergrund gewinnen Projekte als temporäre, interdisziplinär zusammengesetzte Organisationsformen zunehmend an Bedeutung.[2] Sie dienen als operatives Werkzeug, um strategische Entscheidungen in konkrete Veränderungen zu überführen, Innovationen voranzutreiben und komplexe Probleme innerhalb begrenzter Zeiträume zu lösen. Diese Entwicklung wird als Projektifizierung der Arbeitswelt beschrieben und führt dazu, dass ein immer größerer Teil der Wertschöpfung in Projekten generiert wird. Das Project Management Institute schätzte bereits 2017, dass der globale Wert projektorientierter Arbeit bis 2027 auf 20 Billionen Dollar ansteigen werde.[3] Damit sind Projekte längst nicht mehr ergänzende Arbeitsformen, sondern sie bilden die Grundlage organisationaler Zukunftsfähigkeit. Anders ausgedrückt, durch Projekte formt das Management die Zukunft eines Unternehmens.[4] Konsekutiv stellen (erfolgreiche) Projekte einen kritischen Erfolgsfaktor dar, deren Gelingen über Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft und Anpassungsvermögen entscheidet. Professionalisierung der Projektmanagement- Disziplin In diesem Zusammenhang ist Projektmanagement zunehmend zu einer formalisierten Managementdisziplin gereift. Internationale Standards wie PMBOK, PRINCE2 oder die ICB der IPMA liefern umfassende Ordnungsrahmen, die Projektarbeit entlang klar definierter Rollen, Prozesse und Begrifflichkeiten strukturieren.[5] In der organisationalen Praxis manifestiert sich diese Entwicklung in der Etablierung standardisierter Vorgehensweisen, institutioneller Einheiten wie Projektmanagementoffices sowie der Vereinheitlichung von Projektterminologien. Auf diese Weise wird Projektarbeit stärker systematisiert und vergleichbar gestaltet, was zu einem erhöhten Maß an Struktur und Transparenz in Projekten beiträgt. Darüber hinaus betonen zahlreiche Unternehmen demonstrativ die Implementierung eines Wissen | Projektifizierung der Arbeitswelt 42 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0026 belastbaren Projektmanagements, obgleich die empirische Realität insgesamt ein ambivalentes Bild zeichnet. Trotz dieser weitreichenden Professionalisierung wird lediglich jedes dritte Projekt (35 %) weltweit erfolgreich abgeschlossen.[3] Im Umkehrschluss führen die restlichen 65 % der Projekte zu Ressourcenverschwendung im Sinne von Zeit, Geld und Opportunität. Die Determinante Mensch Die Gründe hierfür werden häufig in einem Mangel an Ressourcen, Defiziten in der prozessualen Vorgehensweise oder der Wahl eines ungeeigneten Projektmanagementansatzes gesehen. Diese Diagnose greift jedoch zu kurz. Zwar charakterisieren diese technischen Komponenten relevante Einflussfaktoren für den Projekterfolg, dennoch verfügen zahlreiche Organisationen längst über ausgereifte Prozesslandschaften sowie leistungsfähige Tools und verzeichnen dennoch wiederholt Projektmisserfolge.[6] Die Ursache kann daher nicht allein in der Technik des Projektmanagements liegen. Eine in der Projektmanagementforschung vielfach vernachlässigte Dimension beschreibt die Organisationskultur.[7] Ihre Wirkung im Kontext des Projektmanagements entfaltet sich häufig indirekt und entzieht sich einer unmittelbaren Sichtbarkeit oder Messbarkeit, weshalb sie lange Zeit als sekundärer Einflussfaktor betrachtet wurde. Wird Organisationskultur im Projektmanagement thematisiert, rückt weniger die formale Projektstruktur als vielmehr der Mensch in den Mittelpunkt. Das Wirkungsspektrum der Organisationskultur entfaltet sich dabei über die individuelle Motivation, Veränderungsbereitschaft und Verhaltensweisen bzw. Projektmanagementkompetenzen jener Personen, die Projekte gestalten und vorantreiben. [8] In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass der Erfolg oder Misserfolg von Projekten wesentlich davon abhängt, wie Menschen innerhalb projektbezogener Kontexte miteinander interagieren, kommunizieren und Entscheidungen treffen. Damit bildet die Organisationskultur eine vermittelnde Ebene zwischen formalen Projektstrukturen und dem tatsächlichen projektbezogenen Handeln. Empirische Evidenz für den Einfluss kultureller Rahmenbedingungen In der Konsequenz zeigt sich eine fundamentale Begrenzung des klassischen Werkzeugkoffers im Projektmanagement. Methoden, Techniken und Prozesse bieten eine notwendige Grundlage, sind aber nicht hinreichend, um Stabilität und Leistungsfähigkeit in Projekten sicherzustellen. Viele Organisationen implementieren umfangreiche Standards, die jedoch im Alltag nur formal angewendet werden. Oft bleiben sie Papierkonstruktionen, die im Stress der operativen Arbeit nicht gelebt werden, weil sie gegen bestehende Routinen, informelle Netzwerke oder kulturell verankerte Muster arbeiten. Standards und Projektmanagementansätze können Orientierung bieten, aber sie ersetzen nicht die sozialen Geflechte, auf denen die Zusammenarbeit im Projekt beruht. Verschiedene Studien zeigen, dass der Großteil aller Projektprobleme nicht methodischen oder technischen Ursachen entspringt, sondern sozialen, kulturellen und führungsbezogenen Faktoren.[9] Hinzu kommt, dass etwa 38 Prozent aller Veränderungsprojekte aufgrund menschlicher Blockaden scheitern, geschulte Projektleiter rund 18 Prozent bessere Ergebnisse erzielen und das Commitment des Senior Managements mit bis zu 50 Prozent der Erfolgswahrscheinlichkeit eines Projektes korreliert.[10,11,4] Entgegen dieser empirischen Evidenz entsteht in diesem Spannungsfeld entsteht ein Paradoxon. Obwohl Menschen die Träger von Projekten sind und einen empirisch belegbaren Einfluss auf den Projekterfolg haben, rückt die menschliche Dimension in vielen Initiativen zur Verbesserung des Projektmanagements in den Hintergrund. Sie wird als „weicher Faktor“ betrachtet und steht damit im Gegensatz zu den dominierenden „harten“ Dimensionen, die prozessuale und methodische Elemente berücksichtigen. Projekte als soziale Geflechte im Rahmen von unternehmerischer Komplexität In der Folge wird deutlich, dass Projekte nicht primär als technische Vorhaben, sondern als soziale Systeme zu verstehen sind. Ihre Leistungsfähigkeit entsteht weniger durch die konsequente Anwendung methodischer Instrumente als durch die Fähigkeit der beteiligten Menschen, innerhalb eines durch Standards und Methoden gesetzten Rahmens Orientierung zu entwickeln, Entscheidungen zu treffen, Konflikte zu bearbeiten und mit Unsicherheit umzugehen. Projekte bestehen aus einem Geflecht von Interaktionen, Rollen, Erwartungen und individuellen Interpretationen. In diesem Geflecht wirken persönliche Interessen, Abteilungslogiken, Machtverhältnisse und organisationale Kulturmuster zusammen. Die daraus resultierende Komplexität geht deutlich über die formale Projektstruktur hinaus. Komplexität im unternehmerischen Kontext entsteht überall dort, wo Systeme nicht linear funktionieren, keine eindeutigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen bestehen und Verhalten emergent auftritt, also nicht vollständig planbar ist.[12] Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass mit zunehmender Komplexität auch das Spektrum möglicher Systemzustände wächst. Bereits kleine Veränderungen können eine Vielzahl neuer, nicht vorhersehbarer Wechselwirkungen auslösen.[13] Malik erklärt diesen Effekt mit der mathematischen Kombinatorik, umgangssprachlich beschrieben als „kleine Ursache, große Wirkung“.[14] Das zeigt, wie durch kleine Änderungen im Projekt das gesamte Projekt ins Stocken geraten kann bzw. seine eigene Komplexität exponentiell zunimmt. Der Mensch selbst ist ein solches komplexes System. Sein Handeln basiert nicht ausschließlich auf rationaler Informationsverarbeitung, sondern auf Emotionen, Erfahrungen, Motiven und sozialen Einflüssen.[15] Es ist kontextabhängig, situativ und mitunter widersprüchlich und daher nur begrenzt vorhersehbar. Hinzu kommt, dass Projekte heute in hohem Maße interdisziplinär angelegt sind. Unterschiedliche Fachbereiche, Professionen und Perspektiven treffen aufeinander und bringen jeweils eigene Denklogiken, Arbeitsweisen und Prioritäten mit. Dementsprechend treffen in Projekten zahlreiche dieser individuellen Systeme aufeinander, wodurch sich die Unvorhersehbarkeit im Projekt weiter verstärkt. Die logische Konsequenz ist eine wachsende Komplexität im Projekt. Dennoch ist diese entstehende Heterogenität in Projekten auch notwendig, um komplexe Aufgabenstellungen in der heutigen Welt zu bewältigen. Ashby untermauert diese Aussage und formulierte bereits 1956 die paradox anmutende These, dass Organisationen eine gewisse Komplexität brauchen, um Komplexität zu bewältigen.[16] Dementsprechend ist die inhärente Charakteristik von Komplexität weder gut noch schlecht, ent- Wissen | Projektifizierung der Arbeitswelt 43 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0026 scheidend ist der Umgang in der unternehmerischen Praxis. Jede weitere Interaktion, Perspektive oder Arbeitsweise kann das System verstärken, stabilisieren oder destabilisieren. Komplexität ist daher nicht einzig eine Eigenschaft des Projekts selbst, sondern entsteht insbesondere aus der Interaktion der beteiligten Menschen. Die Diskrepanz zwischen Formalitäten und organisationaler Realität In der Praxis kämpfen trotz methodischer und prozessualer Professionalität viele Unternehmen mit Misserfolgen in der Projektarbeit. Projekte überschreiten häufig den Zeitrahmen, die Ressourcen sind zu lange gebunden und teilweise verlaufen sich Projekte heimlich in den Backlogs des Unternehmensarchivs.[17] Oftmals liegt die Ursache für diese betriebliche Realität in unklaren Zielen, mangelnder Abstimmung, Missverständnissen, divergierenden Interessen oder dem Mangel an Einbeziehung der Menschen im Projekt.[18] Diese Ursachen eint ein Faktor: der Mensch. Wie bereits betont wird dieser, in der Analyse und Bewertung der Projektmanagementfähigkeit oft sekundär betrachtet. Folglich wird in der Praxis auf diese Symptome meist mit einer weiteren Formalisierung reagiert. Zusätzliche Templates, Checklisten oder Prozessschritte sollen Orientierung schaffen und Kontrolle zurückgewinnen. In komplexen Projekten führen solche Maßnahmen jedoch häufig zu gegenteiligen Effekten. Sie erhöhen die formale Dichte, ohne die zugrunde liegenden sozialen Geflechte zu adressieren. Das Problem ist weniger eine fehlende Methode, sondern die Diskrepanz zwischen formalen Vorgaben und gelebter Kultur. Wenn Prozesse, Verantwortung, Kommunikationsflüsse und Ziele nicht getragen und gemeinsam verinnerlicht werden, verbleiben vorgegebene Prozesse, Methoden, Tools oder Standards wirkungslos. Resümierend wird deutlich, dass der Mensch eine wesentliche Determinante des Projekterfolgs darstellt. Diese Überlegungen eröffnen die Frage, wie Projektmanagement in Zukunft beschrieben und bewertet werden muss, um dieser Realität gerecht zu werden. Reifegradmodelle als abstrakte Identifikation der Projektmanagementfähigkeiten Reifegradmodelle haben sich in den vergangenen Jahrzehnten als zentrales Instrument zur systematischen Bewertung organisationaler Fähigkeiten etabliert und erfahren insbesondere im Projektmanagement eine hohe Verbreitung. Ihr grundlegender Nutzen liegt darin, komplexe Leistungs- und Entwicklungsstände strukturiert abzubilden, vergleichbar zu machen und in einen nachvollziehbaren Entwicklungszusammenhang zu überführen. Als konzeptionelle Rahmenwerke definieren sie unterschiedliche Reifestufen innerhalb eines Untersuchungsbereichs und machen damit sichtbar, wo eine Organisation aktuell steht und welche Entwicklungsschritte zur weiteren Professionalisierung erforderlich sind. Durch die Bewertung entlang klar definierter Dimensionen schaffen Reifegradmodelle Transparenz über bestehende Stärken und Schwächen, ermöglichen eine Einordnung im Branchenvergleich und unterstützen Managemententscheidungen, etwa bei der Priorisierung von Investitionen in Prozesse, Methoden, Rollen oder Qualifizierungsmaßnahmen. Nicht zuletzt dienen sie somit im Projektmanagement als Steuerungsinstrument, um Projektmanagementfähigkeiten nicht nur punktuell, sondern entlang eines langfristigen Entwicklungspfads gezielt weiterzuentwickeln und deren Fortschritt durch wiederholte Erhebungen überprüfbar zu machen.[19] So weit in der Theorie. Die praktische Anwendung zeichnet wiederum ein anderes Bild und illustriert die Grenzen dieser theoretisch konzipierten Rahmenwerke. Zugleich kommt im literarischen Diskurs immer mehr die Forderung nach einer praxisorientierten Auseinandersetzung auf.[20] Viele Reifegradmodelle operieren mit starren, linearen Stufenlogiken und abstrahieren die tatsächliche Komplexität organisationaler Realität, in der unterschiedliche Bereiche gleichzeitig auf verschiedenen Reifeniveaus agieren können.[21] Vor allem aber bleibt die Perspektive häufig eindimensional, da der Fokus primär auf Prozessen, Methoden und formalen Strukturen liegt, während der Mensch und die organisationskulturellen Rahmenbedingungen nur randständig oder implizit berücksichtigt werden.[22] Kulturelle Faktoren wie Führung, Zusammenarbeit, Kompetenzentwicklung oder Veränderungsbereitschaft, die maßgeblich den Projekterfolg beeinflussen, finden in vielen Modellen keine adäquate Operationalisierung. Dadurch besteht die Gefahr, dass Reifegradbewertungen zwar formale Projektmanagementstandards abbilden, jedoch wenig über die tatsächliche Wirksamkeit des Projektmanagements in der Organisation aussagen und somit an praktischer Aussagekraft verlieren. Diese Lücke ist problematisch, weil Projekte, als soziale Systeme, zunehmend in Umfeldern stattfinden, die durch hohe Komplexität und Unsicherheit geprägt sind und in denen kulturelle Faktoren über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Das Project Management Maturity Model nach Harold Kerzner Inspiriert durch das weithin bekannte Capability Maturity Model (CMM) sind im Laufe der Zeit weitere Reifegradmodelle für Unternehmensbereiche, wie zum Beispiel das Projektmanagement oder das Controlling, entwickelt worden.[23] Ein speziell für das Projektmanagement entwickeltes Reifegradmodell, ist das Project Management Maturity Model (PMMM) nach Kerzner (vgl. Abb. 1). Das PMMM unterstützt mittels fünf progressiven Reifegradstufen Unternehmen dabei, die PM-Reife zu erhöhen. Die Reifegrade erstrecken sich über eine gemeinsame Sprache (1), gemeinsame Prozesse (2), eine einzigartige Methodik (3), Benchmarking (4) und die kontinuierliche Verbesserung (5). Der stufenweise Aufbau des PMMMs folgt einer speziellen Argumentationslogik, die besagt, dass ein Unternehmen erst nach Erfüllung aller Anforderungen des vorherigen Reifegrads die nächste Stufe erreichen kann. Obgleich Kerzner diese Logik relativiert und angibt, dass zwischen verschiedenen Stufen eine gewisse Überlagerung stattfinden kann, folgt das Modell grundsätzlich der beschriebenen Aufbaulogik.[24] 1. Gemeinsame Sprache: Das Ziel dieser Stufe besteht darin, die Bedeutung des PMs sowie die Notwendigkeit eines einheitlichen Verständnisses der grundlegenden PM-Kenntnisse auf organisationsweiter Ebene zu etablieren. Das umfasst insbesondere entsprechende Sprache und Terminologie. 2. Gemeinsame Prozesse: Dieser Reifegrad beschreibt das Verständnis einer Organisation, gemeinsame Prozesse definieren und entwickeln zu müssen. Darüber hinaus wird das Bewusstsein aufgebaut, dass die Grundsätze des PMs auch Wissen | Projektifizierung der Arbeitswelt 44 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0026 in anderen Bereichen des Unternehmens unterstützend angewendet werden können. 3. Einzigartige Methode: Auf dieser Ebene erkennt die Organisation die Synergieeffekte einer einheitlichen Methodik, da diese die organisationsweite Prozesssteuerung vereinfacht und eine gruppenübergreifende Koordinierung ermöglicht. 4. Benchmarking: Diese Stufe setzt sich mit der Erkenntnis auseinander, dass für die langfristige Bildung eines Wettbewerbsvorteils die kontinuierliche Durchführung von Benchmarking, inklusive Best Practice aus der Branche, unabdingbar ist. 5. Kontinuierliche Verbesserung: Die letzte Stufe des Reifegradmodells evaluiert die Erkenntnisse aus dem Benchmarking und entscheidet, wie man diese gewinnbringend in die eigene Organisation bzw. speziell das PM einbringen kann Adaption: Vom PMMM zum APM3 Ausgehend von den beschriebenen Defiziten bestehender Reifegradmodelle verfolgt die Adaption das Ziel, den hohen Abstraktionsgrad klassischer Modelle zu reduzieren und eine stärker praxisorientierte Evaluation der Projektmanagementdisziplin zu ermöglichen. Als konzeptionelle Grundlage dient das PMMM nach Kerzner, da sein generischer Aufbau im Adaptionsprozess ausreichend Spielraum für notwendige Anpassungen bietet. Darüber hinaus werden die Bewertungsdimensionen des PMMMs aufgrund ihrer inhaltlichen Passung übernommen, jedoch in ihrem strukturellen Aufbau grundlegend hinterfragt. Eine zentrale Veränderung ist dabei der Übergang von einer stufenförmigen, linearen Architektur hin zu einer netzartigen Darstellungslogik, die es erlaubt, organisatorische Komplexität realitätsnäher abzubilden. Dadurch können unterschiedliche Teilbereiche des Projektmanagements parallel auf verschiedenen Reifestufen verortet werden, ohne dass die Aussagekraft des Modells verloren geht. Die Netzdarstellung bildet zugleich die Grundlage für eine konsequente Operationalisierung der vier Bewertungsdimensionen, die im APM3 jeweils in drei differenzierte Untersuchungsbereiche überführt werden. Diese Struktur ermöglicht die Identifikation spezifischer Defizitmuster und schafft die Voraussetzung für flexible Diagnosen sowie konkrete, umsetzbare Handlungsschritte zur Verbesserung der Projektmanagementreife. Ergänzend wird das PMMM im APM3 um eine eigenständige Analysedimension zur Bewertung der Organisationskultur erweitert, um der in vielen Modellen vorherrschenden eindimensionalen Fokussierung auf Prozesse und Methoden entgegenzuwirken. Die Integration dieser Dimension basiert auf der Schlussfolgerung, dass ohne eine projektförderliche Kultur eine wirksame Anwendung von Standards und Instrumenten nicht möglich ist und reflektiert ein Verständnis von Projektmanagement als soziotechnisches System, in dem Menschen, soziale Dynamiken und formale Strukturen untrennbar miteinander verbunden sind. Dieser Anspruch wird durch den charakteristischen umwickelnden Pfeil des Modells zusätzlich unterstrichen, der den kontinuierlichen Reflexions- und Verbesserungsprozess symbolisiert und die Reifegrade aus Kerzners Modell Benchmarking und kontinuierliche Verbesserung als dauerhaftes Leitmotiv verankert. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das APM3 im Vergleich zu klassischen Reifegradmodellen einen deutlich erweiterten und praxisnäheren Nutzen zur Bewertung der Projektmanagementreife bietet. Während traditionelle Modelle primär Prozesse, Methoden und formale Strukturen betrachten und organisationale Realität häufig linear vereinfachen, ermöglicht das APM3 durch seine netzartige Struktur eine differenzierte Abbildung unterschiedlich entwickelter Teilbereiche. Der zentrale Nutzen liegt in der expliziten Integration der Organisationskultur als eigenständige Bewertungsdimension. Damit wird Projektmanagement als soziotechnisches System verstanden, in dem Menschen, Führung und Zusammenarbeit maßgeblich über die Wirksamkeit von Standards entscheiden. Abbildung 1: Project Management Maturity Model nach Harold Kerzner Quelle: Eigene Darstellung Wissen | Projektifizierung der Arbeitswelt 45 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0026 Das APM3 schließt somit eine wesentliche Lücke bestehender Reifegradmodelle und liefert ein realistischeres Bild der tatsächlichen Projektmanagementfähigkeit von Organisationen. Literatur [1] Heesen, Bernd: Effective Strategy Execution. Business Intelligence Using Microsoft Power BI. 3. Auflage, Springer Verlag, Berlin, 2012 [2] Dechange, André: Projektmanagement- - Schnell erfasst. 2. Auflage, Springer Verlag, Berlin, 2024 [3] Nieto-Rodriguez, Antonio: The Project Economy Has Arrived. In: Harvard Business Review. Harvard Business Publishing 2021, S. 38-45 [4] Feldmüller, Dorothee/ Hunziker, Thomas/ Ortner, Gerhard/ Atzor, Michael: Verbesserungspotenziale für eine erfolgreiche Projektsteuerung. In: Fink, Franziska/ Moeller, Michael (Hrsg.): Playbook Purpose Driven Organizations. Der Navigator für Purpose Drive in Ihrem Unternehmen. 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Dieser Moment verdeutlicht die extreme Volatilität und den Zeitdruck, unter dem professionelle Hörspielproduktionen stehen, wenn reale Fakten und künstlerischer Anspruch aufeinandertreffen. Im PM Salon in der Hauptstadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 12. Mai 2026 bot sich den Gästen ein besonderer Blick hinter die Kulissen der Hörspielproduktion. Johanna Steiner (Hörspielautorin und -regisseurin) sowie Annabell Rühlemann (Producerin) gaben Einblicke in die Entstehung von Hörspielen und haben gezeigt, wie kreative Vision und strukturiertes Projektmanagement erfolgreich ineinandergreifen. Besonders spannend war der Einblick in die Kosten- und Ressourcenplanung. Während die erste Kalkulation noch im oberen fünfstelligen Bereich lag, landete die finale Abrechnung im unteren sechsstelligen Bereich. Diese Budgetüberschreitung resultierte aus dem massiven Rechercheaufwand und der Notwendigkeit, für die Authentizität spezifische Ressourcen wie Dialekt-Sprecher (z. B. Niederösterreichisch) oder muttersprachliche Akteure zu engagieren. Das Projektmanagement musste hier den Spagat zwischen wirtschaftlicher Realität und dem Qualitätsanspruch einer „One-Woman- Show“ in der Regie meistern. Die Zeitplanung glich laut Annabell Rühlemann einem „Tetris-Spiel“. Mit 121 beteiligten Personen, davon 115 Sprecher, mussten die Studiozeiten minutiös durchgetaktet werden. Ein zentrales PM-Instrument war dabei die Szenenliste. Sie diente nicht nur der Regie zur Kontrolle des Fortschritts, sondern war die essenzielle Basis für die Gagenberechnung (nach „Takes“) und die gesamte Dispositionslogistik. Ohne diese granulare Planung wäre das Projekt angesichts von 33 statt der geplanten 15 Studiotage organisatorisch kollabiert. Ein entscheidender PM-Aspekt war das Risikomanagement, insbesondere im rechtlichen Bereich. Da reale Personen und Verbrechen dargestellt wurden, unterlag jedes Skript einer strengen anwaltlichen Prüfung, um Klagen zu vermeiden. Die moralische Verantwortung gegenüber Opfern und Hinterbliebenen führte während des Projekts zu einer prozessualen Anpassung: In der zweiten Staffel wurden alle Namen konsequent anonymisiert, um das juristische und ethische Risiko zu minimieren.