53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0028 Stresstest für den Schweizer Bahnausbau: Wenn Kosten die Planung überholen Christian Marty Für eilige Leser | Seit Inkrafttreten des Bahninfrastrukturfonds (BIF) 2016 schien die Finanzierung der Schweizer Bahnprojekte gesichert. Doch explodierende Kosten und ein verschärfter Verteilkampf zwischen den Regionen stellen das Programmmanagement der SBB Infrastruktur vor neue Härteproben. Der Beitrag zeigt auf, wie die SBB Infrastruktur als Erstellerin gemeinsam mit dem Bundesamt für Verkehr (BAV) als Besteller auf diese Unsicherheiten reagiert. Zentral sind dabei die Richtlinie RUBA, die eine klare Rollenteilung und institutionalisierte Gremien vorgibt, sowie der Einsatz agiler Methoden im Mindset. Durch Instrumente wie die «Umsetzungsplanung» und das Denken in «Real Case»-Szenarien gelingt es, die Abhängigkeiten zwischen Infrastrukturbau und Angebotszielen transparent zu halten und trotz volatiler Rahmenbedingungen steuerungsfähig zu bleiben. Schlagwörter | RUBA, Agilität, Transparenz, Real Case, Rollenteilung 1. Ausgangslage: Vom stabilen Fundament zum Stresstest Mit dem Inkrafttreten des Bundesgesetzes über den Fonds zur Finanzierung der Eisenbahninfrastruktur (BIFG) per 1. Januar 2016 wurde die Finanzierung der Schweizer Eisenbahninfrastruktur auf ein vermeintlich stabiles Fundament gestellt. Die Planungshorizonte schienen gesichert, die Rollen verteilt. Die «Verordnung über die Konzessionierung, Planung und Finanzierung der Bahninfrastruktur» (KPFV) etablierte ein Bottomup-Verfahren: Kantone und Planungsregionen formulieren Angebotsbedürfnisse, die in eine Top-down-Steuerung durch das Bundesamt für Verkehr (BAV) münden [1]. Doch die Grosswetterlage hat sich gewandelt. Seit einigen Jahren nimmt der Wettbewerb zwischen den Planungsregionen erheblich zu. Verschiedene Regionen forcieren Ausbauvorhaben mit Volumen von jeweils mehreren Milliarden Franken, begleitet von aktivem politischem Lobbying. Gleichzeitig bestätigte das BAV Ende 2024, dass die Kosten für zukünftige Ausbauten nicht nur linear steigen, sondern in Teilen drastisch angestiegen sind. Expertenberichte, wie jener von Prof. Dr. Ulrich Weidmann (2025), fordern eine strikte Priorisierung. Abbildung 1: Der Doppelspurausbau in Ligerz (Bielersee) steht symbolisch für die rund 200 schweizweiten Ausbauprojekte der SBB. (Quelle: © SBB CFF FFS) Wissen | Unsichere Zeiten: SBB-Programmmanagement im Wandel 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0028 Für das Programmmanagement der SBB Infrastruktur bedeutet dies: Die stabile Ausgangslage weicht einer hohen Volatilität. Projektleitende sind verunsichert, Kostenprognosen sind nicht mehr verlässlich und der Informationsfluss zwischen Besteller (Bund) und Ersteller (SBB) droht ins Stocken zu geraten. Es stellt sich die Frage: Welche Zusammenarbeitsformen und Tools bewähren sich in dieser Krise? 2. Der Ordnungsrahmen: RUBA als Rückgrat In stürmischen Zeiten bewährt sich ein klares Regelwerk. Basis für die Zusammenarbeit bildet die vom Eidgenössischen Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK) in Kraft gesetzte Richtlinie «Umsetzung Bahninfrastruktur-Ausbauten» (RUBA), aktuell in der Version 5.0. Sie regelt präzise die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen. Das BAV nimmt die Rolle des Bestellers und der Aufsichtsbehörde wahr, während die SBB als Erstellerin fungiert. Zentral für die Krisenbewältigung ist die in der RUBA definierte Gremienstruktur (Kapitel 5.2): Programmkoordination (PK): Hier findet die operative Abstimmung statt. Projektänderungen zu Kosten, Leistungen und Terminen werden entschieden und Kompensationsmassnahmen geprüft. Programmsteuerung (PS): Das strategische Gremium entscheidet über wesentliche Projektentwicklungen und Massnahmen zur Risikominimierung. Diese institutionalisierte Kommunikation verhindert, dass in Krisenzeiten «Panik-Aktionismus» ausbricht. Der formalisierte Änderungsprozess (Change Management) zwingt dazu, Abweichungen bei Kosten oder Terminen frühzeitig transparent zu machen und nicht erst am Ende einer Phase zu kommunizieren. 3. Agilität im Mindset: Der «Blick in die Werkstatt» Ein starres Festhalten an ursprünglichen Plänen ist in der aktuellen Lage oft nicht mehr zielführend. Auf Seiten der Projektleitung sind Anstrengungen in Bezug auf flexible Vorgehensweisen notwendig. Dabei geht es weniger um agile Methoden wie Scrum im Bauprozess, sondern um Agilität im Mindset. Ein Erfolgsfaktor ist der sogenannte «Blick in die Werkstatt». Anstatt dem BAV erst nach Abschluss einer langen Planungsphase (z. B. Vorprojekt) ein fertiges Dossier zu präsentieren, finden regelmässige, informelle Austausche statt. Hierbei werden Zwischenstände geprüft und gemeinsame Lösungswege diskutiert, bevor Fakten geschaffen werden. Dies stärkt das Vertrauen und ermöglicht ein frühzeitiges Gegensteuern, wenn Kosten aus dem Ruder laufen. Der Programmmanager agiert hierbei in einem entscheidenden Dreiklang zusammen mit dem Projektleiter (PL) und dem Netzmanager (NM). Während der NM die internen Anlagenanforderungen definiert und der PL die Umsetzung verantwortet, stellt der Programmmanager die Klammer zum BAV und den politischen Rahmenbedingungen sicher. 4. Szenariodenken und «Real Case» Die klassische deterministische Planung stösst an Grenzen. Das Denken in Szenarien wird daher immer wichtiger. Ziel ist es, mit geringem Ressourceneinsatz verschiedene Projektszenarien durchzuspielen (z. B. modulartiges Vorgehen, zeitliche Streckung), um die wesentlichen Stellschrauben für Kosten und Termine zu erkennen. Abbildung 3: Das Risikomanagement der Einzelprojekte wird im übergeordneten Programm- Risikomanagement konsolidiert. (Quelle: © SBB CFF FFS) Abbildung 2: Das Planungsfünfeck verdeutlicht die Abhängigkeiten im Programmmanagement: Verzögerungen in der Infrastruktur haben direkte Auswirkungen auf das Angebot. (Quelle: © SBB CFF FFS) Wissen | Unsichere Zeiten: SBB-Programmmanagement im Wandel 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0028 Ein zentrales Instrument hierfür ist die Ermittlung des sogenannten «Real Case» (Korrekturposition Portfoliorisiken). Im Rahmen der jährlichen Aktualisierung der Umsetzungsplanung werden Portfoliorisiken für Schlüsselprojekte eruiert. Dabei werden antizipierte Verzögerungen von Angebotsentwicklungen auf Portfoliostufe erfasst. Dies erlaubt es, Finanzvolumen von einem vorgelagerten in einen nachgelagerten Horizont zu verschieben, ohne die Planung der Einzelprojekte direkt zu beeinflussen. Es schafft eine realistische Finanzplanung trotz unsicherer Einzelprojektverläufe. 5. Die Umsetzungsplanung: Das Navigationsinstrument Um in der Komplexität nicht die Orientierung zu verlieren, nutzt das Programmmanagement die «Umsetzungsplanung» als zentrales Tool. Sie verknüpft die abstrakten Angebotsziele (z. B. Viertelstundentakt auf Strecke X) mit den konkret erforderlichen Infrastrukturmassnahmen (z. B. Doppelspurausbau, Perronverlängerungen etc.). In einem Dashboard (Matrix Angebot-Infrastruktur) ist jederzeit ersichtlich: Welche Infrastrukturprojekte sind kritisch für welches Angebotsziel? Kann das Angebot terminlich gehalten werden? Verzögert sich durch die Verspätung eines einzelnen Bauwerks das gesamte Angebotskonzept? Diese Transparenz ist notwendig und liefert die Faktenbasis für die Priorisierungsentscheide, die aufgrund der Kostenentwicklungen getroffen werden müssen. 6. Fazit und Ausblick Die aktuelle Situation der begrenzten Mittel und steigenden Kosten ist ein Stresstest für das Programmmanagement der SBB Infrastruktur. Es zeigt sich jedoch, dass die etablierten Strukturen der RUBA, kombiniert mit einer flexibleren, szenariobasierten Arbeitsweise, tragfähig sind. Die Krise hat die Zusammenarbeit zwischen BAV und SBB Infrastruktur paradoxerweise intensiviert und verbessert. Auch wenn sich die politische Grosswetterlage wieder beruhigen sollte, lohnt es sich, die erarbeiteten Tools- - insbesondere die enge Taktung im «Blick in die Werkstatt» und das proaktive Szenariodenken- - beizubehalten. Sie sind der Schlüssel, um auch in Zukunft komplexe Portfolios sicher zu steuern. Literatur [1] Verordnung über die Konzessionierung, Planung und Finanzierung der Bahninfrastruktur (KPFV), SR 742.120. [2] Bundesamt für Verkehr (BAV): Richtlinie Umsetzung Bahninfrastruktur-Ausbauten (RUBA), Version 5.0, Bern 2025. Eingangsabbildung: © iStock.com / LeManna Christian Marty Christian Marty verantwortet das schweizweite Programmmanagement der beauftragten Ausbauprojekte (insbesondere Ausbauschritte ZEB, 2025 und 2035) mit einem Investitionsvolumen von rund 20 Milliarden CHF. Seit über 15 Jahren arbeitet er in verschiedenen leitenden Funktionen im Bereich Infrastruktur und öffentlichen Verkehr. Zuerst in der Privatwirtschaft bei Helbling Beratung und Bauplanung AG als Projektleiter und Bauherrenberater, anschliessend bei der SBB AG im Bereich Infrastruktur. Bei der SBB arbeitete er mehr als zehn Jahre als Gesamtprojektleiter und Leiter eines Projektmanagement-Teams. Unter anderem leitete er das Grossprojekt Liestal Vierspurausbau. Der studierte Bauingenieur hat 2021 einen MAS Business Psychology der Fachhochschule Nordwestschweiz absolviert, ist IPMA Level B zertifiziert und agiert als Assessor IPMA Level B und C. https: / / www.linkedin.com/ in/ christian-marty-221252185/ Abbildung 4: Die Umsetzungsplanung verknüpft Infrastrukturprojekte direkt mit den geplanten Angebotszielen und dient als Frühwarnsystem. (Quelle: © SBB CFF FFS)