56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0029 ICB4.0 Kompetenzelemente im Fokus Brücken bauen zwischen Unternehmen und Projekt Oliver Steeger Mit der Individual Competence Baseline (ICB4) setzt die IPMA den Standard für Kompetenzen im Projektmanagement. Die ICB beschreibt das Wissen, das Können und die Erfahrung, die erforderlich sind für Projektmanagement, Programmmanagement und Portfoliomanagement-- in insgesamt 29 Kompetenzelementen. Unter ihnen finden sich die drei Elemente „Strategie“, „Governance, Strukturen und Prozesse“ sowie „Kultur und Werte“. Experte Dr. Reinhard Wagner erklärt, was diese Elemente für das Projektmanagement bedeuten, was von Projektmanagern erwartet wird und weshalb sie in Zukunft immer wichtiger werden. Herr Dr. Wagner, als ich in der ICB die Kompetenzelemente „Strategie“, „Governance, Strukturen und Prozesse“ sowie „Kultur und Werte“ entdeckt habe-- da war ich erstaunt. Diese Elemente erinnern mich eher an die Sphäre der Unternehmen als an die Projektwelt. Es gehört ja nicht zu den originären Aufgaben von Projektmanagern, beispielsweise Strategien oder Governance-Regeln zu entwickeln-… Dr. Reinhard Wagner: Nein, das ist die Aufgabe der Geschäftsleitung oder und des Top-Managements. Aber: Projekte sind im Unternehmen keine Inseln. Projektmanager müssen verstehen, wie ihr Projekt strategisch eingeordnet ist und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Zudem ist ihr Projekt ja auch eingebettet in eine Organisation, was unter anderem die Governance, Strukturen, Prozesse und Kulturen betrifft. Das klingt noch recht allgemein. Machen wir es plastischer. Projekte leiten sich fast immer aus der Strategie eines Unternehmens ab. Projekte zahlen auf die Strategie ein, wie man sagt. Bei einer Strategie geht es im Grunde um eine Beschreibung eines angestrebten Zustands in der Zukunft: um die Ziele, die das Top-Management erreichen will. Sollen Projekte helfen, strategische Ziele zu erreichen- - dann brauchen Projektmanager die Kompetenz, diese Strategien zu verstehen, ins Projekt zu übersetzen und dort zielgerichtet umzusetzen. Sie müssen erkennen, was überhaupt auf der strategischen Ebene geschieht, in welchen Zyklen die Strategie entwickelt wird und wie sie dann über Programme und Projekte realisiert wird. Dann natürlich die Frage: Wie kann man eine Strategie in Projekte übersetzen? Und wie kann das Projekt am Ende der Strategie dienen? An welchem Beispiel können wir dies greifbar machen? Nehmen wir das Beispiel der Mobilitätswende einer deutschen Großstadt. Diese hat sich zum Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2030 den öffentlichen Personennahverkehr deutlich auszubauen, um so einen entscheidenden Beitrag zur Reduzierung des CO2- Ausstoßes bis 2030 um 70 Prozent- - und CO2-Neutralität bis ins Jahr 2045-- zu leisten. Aus dieser Zielstellung können nun Projekte und Programme abgeleitet werden. Dies wären dann die Programme und Projekte, die aus der Strategie entstehen. Daraus wiederum ergeben sich beispielsweise Anforderungen, Projektziele oder KPIs, also Key Performance Indicators. Bei diesem Herunterbrechen der Strategie in Projekte kommt es vermutlich darauf an, die abstrakte Strategie in eine greifbare, praxisnahe Sprache zu übersetzen, mit der dann das Projekt arbeiten kann. Ja. Dann geht es für Projektmanager darum, die Kompetenzen zu entwickeln, Brücken zu bauen zwischen Strategie und Projekt? …- wobei diese Brücke keine Einbahnstraße ist- - und damit sind wir beim Reporting. Welche Informationen aus dem Projekt brauchen diejenigen, die die Strategie entwickelt haben? Welche Informationen in welcher Form sind relevant für die Unternehmensleitung? Wie interagieren Top-Manager und Projektmanager miteinander? Auch solche Fragen gehören zum Kompetenzelement „Strategie“. Wie sieht es mit den beiden anderen Kompetenzelementen aus, über die wir sprechen-- „Governance, Strukturen und Prozesse“ sowie „Kultur und Werte“. Sollen auch sie helfen, eine Verbindung zu schaffen zwischen Projekt und Unternehmensorganisation? Zunächst zum Thema Governance. Jedes Unternehmen gibt sich mit der Corporate Governance einen Rahmen. Dort legen Unternehmensleitung oder Aufsichtsrat Richtlinien fest. Wie geht man beispielsweise mit Nachhaltigkeit um? Oder Cybersecurity? Wie vorhin gesagt: Das Projekt ist ja nicht isoliert in der Organisation. Die Governanceregeln gelten auch für die Projektorganisation. Sie müssen für das Projekt übersetzt wer- Berichte aus der GPM | Brücken bauen zwischen Unternehmen und Projekt 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0029 den. Meistens wird das kaskadiert-- von der Unternehmensleitung über das PMO in das Portfolio hinein. Und von dort auf die Programme oder Einzelprojekte heruntergebrochen. Ähnliches gilt für die Strukturen und Prozesse. Zum Beispiel? Strukturen und Prozesse sind wie ein Rahmenwerk oder ein Set von „Spielregeln“. Zum Beispiel: Wie werden in einer Organisation Entscheidungen getroffen? Zentrale Entscheidungen für Großprojekte sollen meistens ganz oben in der Hierarchie getroffen werden. Dies dürfte in der Praxis kaum möglich sein, wenn viele Projekte im Unternehmen parallel laufen. Eben! Deshalb haben Unternehmen ein Verfahren entwickelt, Verantwortung von oben nach unten zu delegieren, die sogenannte Delegation of Authorities. Ein Beispiel: Ab einem bestimmten Budgetvolumen entscheidet dann ein Portfoliomanager oder Programmmanager selbst. Das alles braucht aber passende Strukturen und Prozesse: zum einen in der Aufbauorganisation etwa mit Entscheidungsgremien, Steuerkreisen, Lenkungsausschüssen, zum anderen in der Ablauforganisation, also den Prozessen, durch die man zu Entscheidungen kommt. Nun kommen wir zum Punkt: Das alles muss gestaltet und orchestriert werden-- und nicht nur in der Linienorganisation, sondern auch in der Projektorganisation. In der Projektorganisation? Inwiefern? Die Governance, Strukturen und Prozesse in der Projektorganisation müssen die Unternehmensorganisation bedienen. Die Organisation des Projekts oder Programms muss komplementär zu der des Unternehmens sein. Also eine Art Gegenstück bilden. Vereinfacht gesagt, wie Stecker und Steckdose? Vielleicht. Worauf es mir aber ankommt: Der Programmleiter oder Projektmanager hat selbst in seiner Organisation Governance, Strukturen und Prozesse aufzubauen und zu orchestrieren- - und zwar so, dass diese zur Unternehmensorganisation passen. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, und die dafür erforderliche Kompetenz beschreibt dieses ICB-Kompetenzelement. Beim dritten ICB-Kompetenzelement, „Kultur und Werte“ steht vermutlich eine ähnliche Frage im Mittelpunkt: Wie passt die Projektkultur zur umgebenden Organisation? Was macht sie anschlussfähig? Es geht um eine bewusste Entscheidung, welche Kultur und Werte das Programm oder Projekt braucht-- und diese mit der Organisation abzugleichen. Dies ist aus zwei Gründen nicht ganz einfach: Die Kultur der Organisation ist nicht zwangsläufig passend für das Projektmanagement. Ein Beispiel: In einer Fachorganisation herrscht eine Kultur vor, die auf Fehlervermeidung und Risikominimierung ausgerichtet ist. Projekte sind immer mit Risiken verbunden-- das ist eines der Merkmale von Projekten. Richtig. Deshalb haben Sie eben treffend gesagt: anschlussfähige Kultur und Werte. Ich füge hinzu: nicht die identische Kultur und Werte. Und der zweite Grund, weshalb diese Aufgabe herausfordernd sein kann: Man kann eine Kultur nicht mit einem Fingerschnippen verändern. Auch das muss sorgfältig konzipiert und orchestriert werden. Auch hier ist wiederum Kompetenz erforderlich. Die Anschlussfähigkeit einer Projektorganisation bedeutet auch Nähe. Nun ist mir die Forderung vieler Projektmanager gut im Ohr, dass Projekte unabhängig sein sollten, quasi fern der Organisation-- wie ein selbständiges Unternehmen im Unternehmen. Oft steht dahinter auch das Bedürfnis, im Projekt ganz anders zu arbeiten als in der Linie-- und sich freizustrampeln von lästigen Einflussnahmen. Wie passen Unabhängigkeit und Anschlussfähigkeit zusammen? Die Idee, dass ein Projekt ein Unternehmen im Unternehmen ist, ist heute wichtiger denn je. Die Linienorganisation ist häufig mit Projekten überfordert. Sie hat ja eine andere Spezialisierung. Folglich delegiert man Verantwortung und Entscheidung in ein Projekt hinein. Das spräche eher für Unabhängigkeit! Langsam. Richtig ist, dass viele Konzerne mittlerweile Großprojekte auslagern, etwa in eigene Projektgesellschaften. Dann wird aus einem Programmleiter plötzlich ein CEO-- und die Organisation, für die er das Projekt durchführt, ist wie ein Auftraggeber, ein Kunde. Dies bedeutet dann auch: Dem Projektmanager wird Verantwortung übertragen. Er muss verantwortungsvoll mit seinen Rechten und Pflichten umgehen-- und zwar im Sinne dieses Auftraggebers. Das erfordert: Er muss ein Projekt wie ein Unternehmer führen, es organisieren und orchestrieren- - mit allen Beteiligten. Ich will damit auf einen Punkt hinweisen: Das Thema Projektmanagement wird immer breiter. Projektmanagement heißt oft mehr als einen methodischen Prozess umzusetzen. Es kann heißen, ein Projekt wie ein temporäres Unternehmen aufzubauen, zu orchestrieren und zu führen. Auch wenn der Grad der Unabhängigkeit bei kleineren und mittleren Projekten entsprechend geringer ausfällt, diese zumeist nicht autonom, sondern eingebettet in die Gesamtorganisation realisiert werden-- so gilt das Prinzip „Unternehmer im Unternehmen“ auch hier. Sprechen wir bitte näher über die Praxis. Wo liegen für Projektmanager die Stolpersteine, wenn sie ihre Projektorganisation orchestrieren und anschlussfähig machen? Das hängt auch ab von der Unternehmensorganisation. Angenommen, es handelt sich um ein Unternehmen, das bislang nur wenige Projekte durchgeführt hat. Für solche Unternehmen sind Projekte oft eine Art Fremdkörper. In ihren Organisationen kann es schwierig sein, eine temporäre Projektorganisation zu etablieren. Der Projektmanager ist dort oft wie eine Art Don Quijote. Seine Versuche, die Projektorganisation aufzubauen, laufen ins Leere? Zumindest droht diese Gefahr. Ganz anders verhält es sich mit Organisationen, in denen laufend Projekte durchgeführt werden-- wo Projekte der überwiegende Teil der Aktivitäten sind. Dort werden es Projektmanager sicherlich leichter haben. Berichte aus der GPM | Brücken bauen zwischen Unternehmen und Projekt 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0029 Bleiben wir bei diesen projekt-affinen Unternehmen. Wenn Projektmanager dort an der Umsetzung der Strategie mitwirken-- wäre es sinnvoll, dass sie diese Strategie stärker mitgestalten? Konkret: Dass die Unternehmensleitung sie hört, wenn sie die Strategie weiterentwickelt? Das ist ein guter Punkt. Strategien sind ja nur sinnvoll, wenn sie in der Praxis umgesetzt werden. Und Projektmanager sind Experten für Umsetzung. Sie können bei der Strategieentwicklung wichtige Beiträge aus der Praxis liefern, beispielsweise zur Umsetzbarkeit von Zielen, den benötigten Ressourcen oder der Zeitplanung. Konkret: Ich halte es für sinnvoll, beispielsweise Vertreter aus dem PMO an der Strategieentwicklung zu beteiligen. Auch Erfahrungen und Erkenntnisse aus laufenden Projekten können für die Strategieentwicklung wichtig sein, vermute ich. Selbstverständlich. Beispielsweise kann der Änderungsbedarf, der sich im Projekt ergibt, grundsätzliche Hinweise für die strategischen Ziele geben. Deswegen ist es ja wichtig, dass Informationen aus der Strategie ins Projekt fließen-- aber auch Informationen aus dem Projekt zurück in die Strategie. Denken Sie auch an die Lessons Learned, die eine wertvolle Weiterentwicklung des Know-hows im Unternehmen ermöglichen. Die Kompetenzen, über die wir sprechen, werden vermutlich eher von Programmleitern und Projektdirektoren erwartet-- statt bei klassischen Projektmanagern. Wir reden also über die „Königsklasse“ unter den Projektmanagern, die die IPMA-Zertifikatsstufe B oder A erreicht haben. Auf dem Level D geht es schwerpunktmäßig um die Abwicklung von Projekten, also etwa Planung und Steuerung. Doch auch auf diesem Level sollte man etwas zu diesen Kompetenzelementen gehört haben-- im Sinne von Wissen. Je höher man in der Zertifizierung kommt, desto mehr werden zudem Skills und Erfahrung erwartet. Ein Beispiel: Ein Level-D-Projektmanager bekommt meistens für sein Projekt einen fertigen Business Case; er muss diesen nur verstehen. Anders bei Programmleitern oder Projektdirektoren. Oft erarbeiten Projektmanager auf dem B-Level oder A-Level diesen Business Case selbst aufgrund der strategischen Ziele ihrer Auftraggeber-- und orchestrieren auf dieser Basis dann die Projektorganisation. Sie sprachen von Skills und Erfahrung. Diese beiden Begriffe haben in der ICB eine eigene Bedeutung. Was ist mit ihnen genau gemeint? Der Kompetenzbegriff ist in der ICB präzise definiert. Erstens Wissen. Kann derjenige, der ein Zertifikat erwerben möchte, inhaltlich das Thema beschreiben? Das zweite Element sind die Skills. Kann er das Wissen konkret anwenden? Während der Zertifizierung werden Fallstudien geprüft. Daraus ergibt sich konkret, wie jemand beispielsweise aus der Strategie Projektziele abgeleitet und im Reporting Rückmeldung gegeben hat. Das dritte Element sind Abilities. Hier geht es um die situative Ausgestaltung des Projekts oder Programms auf Basis des zuvor gesammelten Wissens und der in der Praxis erworbenen, spezifischen Skills. Die Flughöhe ist jeweils anders. Skills richten sich auf einzelne Aufgaben, Abilities auf das Management dieser Aufgaben, die Gestaltung des Rahmens und die Orchestrierung der Organisation. Ja, grob gesagt. Wichtig ist: Die Abilities spielen stark bei den Leveln B und A eine Rolle. Spürt man auch an der Persönlichkeit, ob jemand das Zeug hat, ein Programmleiter oder Projektdirektor zu werden-- also in die Königsklasse aufzusteigen? Ich habe einen Projektdirektor erlebt, der für einen deutschen Konzern ein Infrastrukturvorhaben in Ägypten durchgeführt hat, ein Programm mit einem Milliardenbudget. Bei solchen Menschen spürt man die Ruhe und Selbstsicherheit, die sich auch aus ihrer Erfahrung ergibt. Sie agieren und kommunizieren auf einer bestimmten Flughöhe, wie Sie das eben genannt haben. Das spürt man- - mit der ganzen Substanz, die hinter der Kompetenz steht. Empfiehlt man sich mit diesen Kompetenzen letztlich auch für Rollen im Top-Management? Die Rolle der Projektdirektoren hat etwas Unternehmerisches. Und viele unserer heutigen CEOs waren an Projekten beteiligt und verstehen diese Welt. Top-Management und Projektmanagement bewegen sich aufeinander zu. Es ist heute völlig normal, dass viele Projektleiter-Karrieren zwischen Linienmanagement und Projektmanagement mäandern-- quasi Meister beider Welten sind. Meiner Meinung nach sollten Programmleiter oder Projektdirektoren auch eine Zeit lang andere Führungsaufgaben in Unternehmen wahrgenommen haben. Wer sich beispielsweise in einem großen Konzern in der Linie einordnet, entwickelt ein gutes Gespür etwa für Governance, Strukturen und Prozesse. Vor 15 Jahren waren Themen wie Strategie, Kultur oder Governance kaum ein Thema in der ICB. Dann hat sich die Sichtweise verändert. Es ging nicht mehr allein um die Abwicklung eines Projekts. Die Kompetenzen im Projektmanagement wurden breiter. Gleiches gilt auch für die Tätigkeit von Projektmanagern. Sie arbeiten heute beispielsweise bereits in der Vorphase eines Projekts mit, wenn auf Basis der Strategie der Business Case entwickelt wird. Oder in der Nachphase, wenn etwa nach einem Infrastrukturprojekt eine neue Bahnlinie in Betrieb geht und nachgerüstet wird. Ich stimme zu. Projektmanagement wird in Zukunft sogar noch breiter werden. Die aktuelle Version der ICB ist über zehn Jahre alt. Es sind zwischenzeitlich neue Themen hinzugekommen. Beispielsweise haben Nachhaltigkeit, Changemanagement und Transformation an Bedeutung gewonnen. Oder nehmen Sie das heute allgegenwärtige Thema Künstliche Intelligenz. KI wird Projektmanagement stark verändern-- und damit auch die erforderlichen Kompetenzen. Dies wird man an der nächsten Version der ICB auch deutlich erkennen. Berichte aus der GPM | Brücken bauen zwischen Unternehmen und Projekt 59 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0029 Künstliche Intelligenz wird vermutlich viele methodische Aufgaben im Projektmanagement übernehmen-… Dies sehe ich auch so. Etwa Aufgaben in der Planung, die Dokumentationssteuerung oder Berichterstattung. Ich vermute, dass 90 Prozent dieser rein methodischen Arbeiten früher oder später durch KI erledigt werden. Für uns im Projektmanagement heißt dies: Viele rein fachlich-methodische Kompetenzen werden in den Hintergrund rücken. Stattdessen wird es mehr um strategische und gestalterische Aufgaben gehen. Was heißt das genau? Künstliche Intelligenz wird Projektmanagern automatisiert viele Daten liefern. Wir müssen nun lernen, mit dieser Masse an Daten umzugehen und daraus Entscheidungen zu generieren. Außerdem werden wir noch kreativer und kollaborativer arbeiten müssen. Wir müssen beispielsweise lernen, Künstliche Intelligenz als Werkzeug in die Teamarbeit einzubinden. Es wird also ganz neue Kompetenzen geben müssen. Was bedeutet dies für die Kompetenzelemente, die wir erörtert haben-- „Strategie“, „Governance, Strukturen und Prozesse“ sowie „Kultur und Werte“? Künstliche Intelligenz wird uns vieles der reinen Umsetzung von Projekten abnehmen. Das schafft Raum für eine noch bessere Anbindung an die Strategie und an die Organisation. Aber: Trotz der KI-Revolution werden weiterhin die Menschen Projekte leiten. Wir werden weiterhin Strategien und Ziele definieren, Organisationen gestalten und Abläufe orchestrieren. Die Kompetenzelemente, die wir besprochen haben, werden also mehr Gewicht bekommen. Dr. Reinhard Wagner Dr. Reinhard Wagner hat in mehr als vier Jahrzehnten viel praktische Erfahrungen im Projektmanagement gesammelt und berät heute Führungskräfte aus Industrieunternehmen bei der Professionalisierung ihres Projektgeschäfts. Er ist Geschäftsführer der Projektivisten und ehemaliger Präsident der GPM sowie der IPMA. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt, national wie international, hat inzwischen mehr als 40 Fachbücher und Hunderte Artikel veröffentlicht. Er lehrt als Professor für Projektmanagement im Doctoral Study Program an der Europäischen Universität Alma Mater Europaea, der Stellenbosch University (Südafrika) sowie der Reykjavik University (Island). E-Mail: rw@projektivisten.com Foto: Thomas Wieland In Kürze: Neue Fachgruppe für Halbleiter Schlüsselindustrie der Zukunft Sie stecken in Smartphones, steuern moderne Fahrzeuge, ermöglichen künstliche Intelligenz und sind Grundlage nahezu aller digitalen Technologien: Halbleiter sind das „unsichtbare Rückgrat“ unserer modernen Welt und verbinden die reale mit der digitalen Welt. Gleichzeitig zählt ihre Entwicklung zu den anspruchsvollsten industriellen Aufgaben überhaupt. Ein neuer Mikrochip entsteht oft über Jahre hinweg, durchläuft zahlreiche Entwicklungsstufen und erfordert die enge Zusammenarbeit internationaler Teams- - bei gleichzeitig enormem Innovationsdruck und hohen Investitionen. Genau in diesem komplexen Umfeld kommt professionellem Projektmanagement eine entscheidende Rolle zu. Denn Halbleiterprojekte bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Forschung, Produktentwicklung und industrieller Skalierung. Technologische Unsicherheiten, globale Wertschöpfungsketten und hochgradig vernetzte Prozesse müssen strukturiert gesteuert werden, damit aus innovativen Ideen marktfähige Produkte entstehen. Vor diesem Hintergrund hat die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. die neue Fachgruppe Halbleiter ins Leben gerufen. Sie schafft eine Plattform für Projekt- und Programmverantwortliche aus dem Hightech-Umfeld, um gemeinsam Lösungen für die spezifischen Anforderungen dieser Branche zu entwickeln. Im Fokus der Fachgruppe stehen zentrale Fragestellungen des Projekt- und Programmmanagements in der Halbleiterentwicklung: Wie lassen sich technologische Risiken besser beherrschen? Wie können komplexe Abhängigkeiten zwischen Entwicklungsschritten gesteuert werden? Und wie gelingt die Abstimmung von Technologie-, Produkt- und System- Roadmaps über verschiedene Organisationen hinweg? Die Fachgruppe bietet Raum, um genau diese Herausforderungen gemeinsam zu bearbeiten. Mitglieder tauschen Erfahrungen aus, entwickeln Best Practices und erarbeiten konkrete Hilfestellungen für den Projektalltag-- von Leitfäden bis hin zu Fallstudien aus realen Projekten. Dabei orientiert sich die Arbeit an etablierten Kompetenzmodellen, die gezielt für die Anforderungen der Halbleiterindustrie weiterentwickelt werden. Ziel ist es, Projektmanagement nicht nur theoretisch zu beschreiben, sondern konkret anwendbar zu machen. Die neue Fachgruppe richtet sich an Projekt- und Programmmanager*innen, Product Owner, Führungskräfte sowie Expertinnen und Experten aus Technologie-, Produkt- und Systementwicklung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Sie versteht sich als offene Community, die vom aktiven Austausch und Engagement ihrer Mitglieder lebt.