24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0042 Erfolgreiche Einführung von Projektmanagement-Software Eine Methodenlandkarte als Wegweiser Dennis Krull, Mey Mark Meyer, Rudi Brenner, Heinz Scheuring, Rupert Stuffer, Norman Frischmuth, Gilles Chêne Für eilige Leser | Die Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement-Software stellt viele Organisationen vor die Herausforderung, technologische Möglichkeiten mit methodischen und organisatorischen Voraussetzungen in Einklang zu bringen. Trotz leistungsfähiger Tools bleibt der erwartete Nutzen in der Praxis häufig hinter den Erwartungen zurück. Der vorliegende Beitrag stellt mit der „Methodenlandkarte zur Einführung von PM-Software“ einen praxisorientierten Orientierungsrahmen vor, der die schrittweise und bedarfsgerechte Einführung softwaregestützter Projektmanagement-Methoden unterstützt. Sie wurde von der GPM-Fachgruppe „Software für Projektaufgaben“ in den Jahren 2020 bis 2025 entwickelt. Schlagwörter | Projektmanagement-Software, Tools, Orientierung, GPM-Fachgruppe 1. Einleitung Projektmanagement-Software (PM-Software) hat sich in den vergangenen Jahren zu einem zentralen Bestandteil der Projektgovernance vieler Organisationen entwickelt. Mit ihr werden Erwartungen an eine verbesserte Planung, Steuerung und Transparenz von Projekten, Programmen und Portfolios verbunden. Insbesondere vor dem Hintergrund wachsender Projektkomplexität, verteilter Organisationsstrukturen und hybrider Vorgehensmodelle kommt der softwaregestützten Unterstützung des Projektmanagements eine zunehmende Bedeutung zu. Gleichzeitig zeigen Erfahrungen aus der Praxis, dass ein erheblicher Teil von Einführungs- oder Optimierungsvorhaben die angestrebten Ziele nur eingeschränkt erreicht. Der tatsächliche Nutzen von PM-Software bleibt häufig hinter den vorhandenen funktionalen Möglichkeiten zurück. Die Ursachen hierfür liegen in der Regel weniger in technologischen Defiziten der eingesetzten Tools als vielmehr in unzureichend entwickelten Projektmanagement-Methoden sowie fehlenden organisatorischen und kulturellen Voraussetzungen. PM-Software wird in diesem Zusammenhang nicht selten als technische Lösung für strukturelle Herausforderungen verstanden, ohne dass die Einführung und Weiterentwicklung der zugrunde liegenden Methoden systematisch berücksichtigt wird. Dies führt dazu, dass Funktionen zwar verfügbar sind, jedoch nicht oder nur eingeschränkt wirksam genutzt werden können. Die Einführung von PM-Software ist daher nicht primär als IT-Projekt zu begreifen, sondern als organisationsentwicklerisches Vorhaben, das eng mit dem Reifegrad des Projektmanagements verknüpft ist. Vor diesem Hintergrund verfolgt der vorliegende Beitrag das Ziel, einen strukturierten Ansatz zur Einführung von PM-Software vorzustellen. Mit der „Methodenlandkarte zur Einführung von PM-Software“ wird ein Orientierungs- und Referenzmodell präsentiert, das zentrale Projektmanagement-Methoden, deren Abhängigkeiten sowie typische Entwicklungslogiken systematisch abbildet. Die Methodenlandkarte unterstützt Auftraggeber, PMOs und Berater insbesondere in der Auftragsklärungs- und Planungsphase dabei, geeignete Methoden und Softwarefunktionen in einer sinnvollen Reihenfolge auszuwählen und schrittweise einzuführen. 2. Verortung und Aufbau der Methodenlandkarte Die Methodenlandkarte zur Einführung von PM-Software wurde in einem Miro-Whiteboard abgebildet, das einfach bedienbar und über das Internet frei zugänglich ist. Der Zugriff auf das Miro-Board ist mit allen gängigen Browsern möglich; ein Wissen | Eine Methodenlandkarte als Wegweiser 25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0042 eigenes Benutzerkonto bei Miro ist hierfür nicht erforderlich: https: / / miro.com / app / board / o9J_lZkS19U=/ Das Miro-Board eignet sich zudem als Arbeitsinstrument zur Skizzierung der eigenen Einführungsvorhaben. So können beispielsweise nicht benötigte Projektmanagement-Methoden und Ausbaustufen- - wobei eine Ausbaustufe als definierter Funktionsumfang zu verstehen ist-- aus der Landkarte entfernt werden (Tailoring). Darüber hinaus lassen sich die verbleibenden Methoden etwa nach Prioritäten, Ergebnissen einer Gap- Analyse oder Zuständigkeiten farblich kennzeichnen. Die insgesamt 36 Methoden, hinter denen jeweils mehrere softwaregestützte Funktionen stehen, wurden zur besseren Orientierung in einem Diagramm positioniert und miteinander verknüpft. Dieses Diagramm wird im Folgenden als Methodenlandkarte bezeichnet (Abbildung 2 zeigt sie in einem Miniatur-Format). Die Struktur der Landkarte basiert auf zwei Dimensionen: Horizontal (von links nach rechts): angestrebtes Anspruchsniveau in Bezug auf organisatorischen Aufwand und Nutzen im Sinne eines zunehmenden PM-Reifegrads Vertikal (von unten nach oben): 1. Aufgabenmanagement (z. B. To-do-Listen, Zusammenarbeit im Team) 2. Projektmanagement (z. B. Termin- und Kostenmanagement) 3. Programmmanagement (z. B. Steuerung mehrerer miteinander verknüpfter Projekte) 4. Portfoliomanagement (z. B. Priorisierung aller Projekte, strategische Planung) Die Verknüpfungen zwischen den Methoden bilden Zusammenhänge ab, die aus Sicht der Autoren als typisch anzusehen sind. Um die Übersichtlichkeit der Landkarte zu gewährleisten, werden ausschließlich die wesentlichen Abhängigkeiten dargestellt. Deren Ausprägung variiert in Abhängigkeit von den jeweils angestrebten Ausbaustufen der Methoden. Die bewusst geschwungen dargestellten Pfeile verleihen der Landkarte eine gewisse „Lebendigkeit“ und sollen zur aktiven Auseinandersetzung und Arbeit mit dem Modell anregen. Im unteren Bereich der Landkarte („begleitend“) sind übergreifende Methoden verortet, die nicht eindeutig entlang der Abbildung 1: QR-Code zum Miro-Board Aufruf Abbildung 2: Methodenlandkarte im Miniaturformat Wissen | Eine Methodenlandkarte als Wegweiser 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0042 beiden Dimensionen positioniert werden können. Hierzu zählen unter anderem Projekt-, Programm- und Portfoliogenehmigungsverfahren, Änderungsmanagement, Reports und Dashboards sowie technische Schnittstellen. Jedes in der Landkarte aufgeführte Methodenkästchen besitzt eine eigene Methodenkarte, auf der weitergehende Informationen enthalten sind. Sie befinden sich ebenfalls auf dem Miro-Board und wurden mit dem Methodenkästchen auf der Landkarte verknüpft. Durch einen Mausklick des auf dem Methodenkästchen befindlichen Miniatur-Pfeils kann in die jeweilige Methodenkarte gesprungen werden und umgekehrt. 3. Methodenkarten Die Methodenkarten enthalten alle Informationen, die es bei einer Einführung von PM-Software zu beachten gilt. Sie ist in folgende Abschnitte unterteilt (Abbildung 3): • Was und Wozu? • Ausbaustufen, inklusive Abhängigkeiten und Wege • Erfordert (Voraussetzungen) • Ermöglicht • Stolpersteine Der Abschnitt Was und Wozu? beschreibt kurz, was unter der Methode zu verstehen ist und welches Ziel mit ihrem Einsatz typischerweise verfolgt wird. Abschnitt Ausbaustufen: In welchem Umfang eine bestimmte Methode implementiert und durch Software unterstützt wird, hängt von den individuellen Anforderungen und Rahmenbedingungen der Organisation ab. In der Praxis finden sich typische Ausbaustufen, die in diesem Abschnitt beschrieben sind. Jede dieser Ausbaustufen erfordert entsprechende methodische und organisatorische Voraussetzungen, die vor Ihrer Einführung erfüllt sein müssen. Bei der Konzeption einer Softwareunterstützung ist daher sicherzustellen, dass diese Voraussetzungen bereits im Vorfeld der Implementierung geschaffen wurden. Die Abhängigkeiten und Entwicklungswege zwischen den einzelnen Ausbaustufen, sofern eine Methode schrittweise ausgebaut werden soll, werden durch Pfeile visualisiert. Analog der Methodenverknüpfungen in der Landkarte, stellen sie keine starre Vorgabe dar. Wir empfehlen allerdings, bei der Planung einer Software die vorangehenden Ausbaustufen sorgfältig daraufhin zu prüfen, ob sie nicht zunächst in einem gesonderten Schritt implementiert werden sollten. Die mit der Einführung einer Ausbaustufe verbundenen Aufwände zahlen auf einen konkreten Nutzen beziehungsweise ein definiertes Ziel ein, der in der Spalte Ermöglicht ausgewiesen wird. Beispielsweise erfordert die vierte und letzte Ausbaustufe Kombination mit anderen Vorgehensmodellen (Hybrides PM) der Methodenkarte Agile Planung (Abbildung 3) eine Regelung des Zusammenspiels zwischen klassischen und agilen Projektelementen und ermöglicht eine flexible Planung und Steuerung von Projekten mit unterschiedlichem Charakter, Integrale Termin- und Kostenplanung. Abschnitt Stolpersteine: Im Rahmen der durchgeführten Workshops zeigte sich, dass in unterschiedlichen Projekten wiederkehrend ähnliche Aspekte auftreten, die die Einführung von PM-Software erschweren oder mitunter sogar verhindern. Die häufigsten dieser Stolpersteine können als Checkliste dienen und einen Ausgangspunkt für die Abschätzung projektspezifischer Risiken bilden. In der Methodenkarte (Abbildung 3) sind die einzelnen Stolpersteine durch Ellipsen dargestellt, während die daraus resultierenden Konsequenzen durch rote Kästchen visualisiert werden. 4. Anpassung der Landkarte Wohl kaum eine Organisation wird alle in der Landkarte enthaltenen Methoden benötigen oder vollständig durch Software unterstützen wollen. Zudem können die einzelnen Methoden jeweils in unterschiedlichen Ausbaustufen eingesetzt werden. Das Modell ist daher an die individuellen Rahmenbedingungen Abbildung 3: Methodenkarte am Beispiel der „Agilen Planung“ Wissen | Eine Methodenlandkarte als Wegweiser 27 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0042 der jeweiligen Organisation anzupassen (Tailoring). Die Methodenlandkarte gibt keinen verbindlichen Standard vor, sondern dient primär als Orientierungshilfe, um die Softwareunterstützung sowie das Vorgehen bei ihrer Einführung strukturiert zu diskutieren und zu planen. Wir empfehlen die folgende Vorgehensweise, um die Landkarte als Orientierungshilfe für das eigene Softwareprojekt zu nutzen: 1. Ist-Analyse 2. Ziel-Definition 3. Prüfung von Voraussetzungen und Stolpersteinen- - Wahl der Ausbaustufen 4. Ermitteln der Lücke 5. Abhängigkeiten zwischen Methoden 6. Festlegung von Einführungswellen Die Anpassung der Landkarte wird nachfolgend beispielhaft anhand des Szenarios Ablauf- und Terminplanung veranschaulicht. Ausgehend von der Ist-Analyse (Schritt 1) erfolgt zunächst eine Ziel-Definition (Schritt 2). Dabei werden im Miro-Board diejenigen Methoden auf der Landkarte ausgegraut, die nicht auf das definierte Ziel-- hier die IT-gestützte Terminplanung-- einzahlen. In dem Ausschnitt von Abbildung 4 wären das die Methodenkästchen Risikomanagement, Projektbewertung, Projektkostenplanung, Dokumentenablage und Quantitative Ressourcen-Dimensionierung (außerhalb des Ausschnitts gibt es noch weitere). Im dritten Schritt Prüfung von Voraussetzungen und Stolpersteinen- - Wahl der Ausbaustufen wird die Methodenkarte Ablauf- und Terminplanung herangezogen. Die dort aufgeführten Stolpersteine, wie etwa die fehlende Anpassung anhand von Ist-Werten (Ellipse), die zu einer fehlenden Aktualisierung (roter Kasten) führt, werden dahingehend überprüft, ob sie bereits aufgetreten sind oder künftig auftreten könnten. Dann werden die zur Vermeidung der identifizierten Stolpersteine erforderlichen Ausbaustufen ausgewählt. So kann der genannte Stolperstein der fehlenden Anpassung anhand von Ist-Werten beispielsweise durch eine nicht vorhandene IT-gestützte „hybride Planung mit agilen Elementen“ verursacht sein, die mit der dritten Ausbaustufe gelöst werden kann. In diesem Fall wären die ersten drei Ausbaustufen auszuwählen. Im vierten Schritt wird die Diskrepanz zwischen dem Ist-Zustand und dem angestrebten Ziel-Zustand ermittelt. Im Ergebnis wird deutlich, welche Methoden und zugehörigen Ausbaustufen bereits methodisch angemessen unterstützt werden und mit welchen Tools dies erfolgt bzw. in welchen Bereichen noch Unterstützungsbedarf besteht. Die beiden Zustände können entweder getrennt auf jeweils eigenen Landkarten (Ist- und Ziel-Zustand) dargestellt oder durch eine differenzierte Einfärbung der Kästchen und Markierungen innerhalb einer gemeinsamen Landkarte visualisiert werden. Alternativ besteht die Möglichkeit, die Methoden und Ausbaustufen mit ihrem jeweiligen Status tabellarisch abzubilden. Diese Darstellungsform bietet den Vorteil, dass zusätzliche Informationen, wie beispielsweise geschätzte Aufwände, einfach ergänzt und systematisch ausgewertet werden können. Die Abhängigkeiten zwischen den Methoden werden im fünften Schritt analysiert. Ihre Ausprägung variiert in Abhängigkeit von den jeweils angestrebten Ausbaustufen der Methoden. Entsprechend können die Abhängigkeiten im Ist- und Zielzustand in der Landkarte oder in einer Tabelle unterschiedlich dargestellt werden. In dem in Abbildung 4 gezeigten Beispiel repräsentieren die durchgezogenen Pfeile die aus Sicht der Autoren typischen Zusammenhänge. Sie geben zugleich eine mögliche Reihenfolge vor, wonach eine Ablauf- und Terminplanung in der Regel eine vorgelagerte Projektstrukturierung voraussetzt, ohne dabei bereits Aussagen zur konkreten Softwareunterstützung der jeweiligen Methoden zu treffen. Eine weiterführende Betrachtung kann darin bestehen, die Abhängigkeiten detaillierter auszugestalten, indem festgelegt Abbildung 4: Einführung einer Software in zwei Einführungswellen Wissen | Eine Methodenlandkarte als Wegweiser 28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0042 wird, welche Input-Informationen eine Methode von einer vorgelagerten Methode benötigt, wie diese Informationen übertragen werden (manuell oder automatisiert) und welches Tool jeweils eingesetzt wird oder eingesetzt werden sollte. Darüber hinaus kann berücksichtigt werden, in welcher Form die Informationen in der Ziel-Methode verarbeitet werden. So können die Daten entweder unmittelbar die bestehenden Datenbestände aktualisieren, ohne dass der Anwender darauf Einfluss nehmen kann, oder sie werden dem Anwender zunächst angekündigt und die Aktualisierung erfolgt erst nach einer Bestätigung. Die gestrichelten Verbindungen zwischen den Methoden kennzeichnen mögliche, jedoch nicht typische Abhängigkeiten. Sie werden als Pfeil dargestellt, wenn Informationen ausschließlich in eine Richtung fließen, oder als einfache Verbindung, wenn ein bidirektionaler Informationsaustausch vorgesehen ist. Im sechsten Schritt werden die Einführungswellen definiert. Zunächst sollte ein kleiner und überschaubarer Funktionsumfang eingeführt werden, um einen raschen Mehrwert zu erzielen. Der nächste Schritt baut dann auf diesen bereits etablierten Funktionen und Methoden auf. Dieses Prinzip hilft, schnell erste Quick Wins zu erreichen und die Akzeptanz im Unternehmen zu erhöhen. Gleichzeitig sorgt es für eine strukturierte Weiterentwicklung, ohne das Team zu überfordern. Bei der Festlegung einer Einführungswelle werden konkrete Methoden mit ihren jeweiligen Ausbaustufen ausgewählt. Dabei sind insbesondere folgende Aspekte zu berücksichtigen: Methodenlandkarte: • Vorgänger-Methode(n) laut Methodenlandkarte • In der Ausbaustufe explizit vorausgesetzte Methoden- - Spalte Erfordert • In der Ausbaustufe empfohlene weitere Ausbaustufen (Pfeile in der Spalte Abhängigkeiten und Wege)-- Spalte Ermöglicht organisatorisch: • Zielgruppe für den Einführungsschritt, z. B. Terminplaner, Projektcontroller • Migration von Funktionalitäten und Daten aus Altsystemen in das neue PM-Tool, z. B. Dokumentenmanagementsystem, Terminplanungstool ➔ PM-Tool • Projektart, z. B. agile Planung bei Softwareprojekten, planbasierte Methoden bei Investitionsgüterprojekten • PM-Reifegrad der Organisation, einzelner Bereiche, etc. • Begleitende Organisationsprojekte zur Standardisierung von Prozessen Werden diese Aspekte systematisch berücksichtigt, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit deutlich, geeignete PM-Softwarefunktionen aufzubauen sowie Akzeptanz und Effizienz der Projektarbeit im Unternehmen nachhaltig zu steigern. 5. Ausblick Die zunehmende Komplexität von Projektlandschaften, hybride Vorgehensmodelle sowie steigende Anforderungen an Transparenz und Steuerungsfähigkeit werden den Bedarf an leistungsfähiger und zugleich passgenau eingeführter PM- Software weiter erhöhen. Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass der Erfolg solcher Einführungen weniger von der Anzahl verfügbarer Funktionen als vielmehr von deren sinnvoller Auswahl, Reihenfolge und organisatorischer Einbettung abhängt. Die vorgestellte Methodenlandkarte bietet hierfür einen strukturierten Orientierungsrahmen, der Unternehmen dabei unterstützt, ihre individuellen Ziele, Voraussetzungen und Reifegrade systematisch zu berücksichtigen. Sie versteht sich ausdrücklich nicht als starres Referenzmodell, sondern als flexibles Arbeitsinstrument, das im Dialog zwischen Auftraggebern, PMOs, Fachbereichen und Beratern eingesetzt und kontinuierlich angepasst werden kann. Künftig eröffnet die Methodenlandkarte weiteres Entwicklungspotenzial. Denkbar sind beispielsweise branchenspezifische Ausprägungen, eine stärkere Verzahnung mit Reifegradmodellen oder die Ergänzung um empirische Erfahrungswerte aus Einführungsprojekten. Auch eine engere Kopplung an konkrete Softwarelösungen oder Tool-Kategorien könnte die praktische Anwendbarkeit weiter erhöhen, ohne den methodischen Anspruch zu verwässern. Nicht zuletzt kann die Landkarte als gemeinsame Sprache dienen, um Erwartungen zu klären, Risiken frühzeitig sichtbar zu machen und Einführungsvorhaben schrittweise und realistisch zu gestalten. Damit leistet sie einen Beitrag dazu, die Lücke zwischen methodischem Anspruch und gelebter Praxis bei der Einführung von PM-Software nachhaltig zu verkleinern. Eingangsabbildung: © iStock.com / chaiyapruek2520 Rudi Brenner Rudi Brenner ist Mitbegründer der PLANTA GmbH. Seit 1982 beschäftigt er sich mit dem Thema „Projektmanagement-Software“ und hat viele Implementierungsprojekte für PM-Software geleitet. Er ist einer der Ideengeber für die Funktionen der PLANTA PM-Software. E-Mail: rudi.brenner@planta.de Gilles Chêne Gilles Chêne ist Geschäftsführer der Planisware Deutschland GmbH und Experte für Projekt- und Portfoliomanagement-Software. Seit 2003 leitet er die Aktivitäten im DACH-Raum. Zuvor war er Projektleiter bei SoftLab (BMW Group). Er studierte an der École des Mines de Nancy und spezialisierte sich auf Software Engineering und Künstliche Intelligenz. E-Mail: gilles.chene@planisware.com Norman Frischmuth Norman Frischmuth, Geschäftsführer, Hypergene GmbH, Berlin, ist seit über 20 Jahren im Bereich Multiprojektmanagement als Berater aktiv. Er hat dabei zahlreiche MPM- Implementierungsprojekte in Europa erfolgreich begleitet. Seit 2003 unterrichtet er zudem mit Leidenschaft Projektmanagement an Berliner Universitäten und Hochschulen, darunter die TU Berlin, die Humboldt-Universität, die Beuth-Hochschule und die HTW. Er ist Gründer des You- Tube-Kanals „PMBackstage“ sowie des Video-Blogs „Projekte clever managen“. Seit über 15 Jahren engagiert er sich ehrenamtlich in der Leitung der GPM-Regionalgruppe Berlin / Brandenburg. E-Mail: frischmuth@gmx.de Wissen | Eine Methodenlandkarte als Wegweiser 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0042 Dennis Krull Dennis Krull ist promovierter Wirtschaftsingenieur (TU Hamburg) und leitet seit dem Jahr 2020 die GPM-Fachgruppe „Software für Projektaufgaben“. Hauptberuflich ist er als Produktmanager in der Volkswagen Group IT in Wolfsburg beschäftigt. E-Mail: dennis_krull@icloud.com Mey Mark Meyer Mey Mark Meyer ist bei prometicon als Berater mit dem Schwerpunkt auf der Digitalisierung von projektorientiert arbeitenden Organisationen tätig. Er ist Autor einer Marktstudie zu PM-Software und hat zahlreiche Auswahl- und Implementierungsprojekte solcher Systeme begleitet und koordiniert. In seinen Projekten verbindet der Ingenieur mit einem Sinn für betriebswirtschaftliche Fragestellungen stets strukturiertes Vorgehen, Methodenwissen und IT-Kenntnisse mit der bewussten Gestaltung von Veränderungsprozessen. E-Mail: mey.mark.meyer@prometicon.de Heinz Scheuring Heinz Scheuring, Dipl. Ing. ETH, ist Inhaber der Scheuring AG in Möhlin (Schweiz). Das Unternehmen bietet Consulting und Software in den Bereichen Projekt- und Ressourcenmanagement sowie Arbeitsmanagement an. Er ist Autor mehrerer Fachbücher, u. a. „Radikale Business Software“, das sich mit der Relevanz von Software-Funktionen befasst. Während vieler Jahre hat er sich im Vorstand der Swiss Project Management Association spm für die Stärkung des Projektmanagements auf allen Ebenen der Gesellschaft engagiert. E-Mail: heinz.scheuring@scheuring.ch Rupert Stuffer Rupert Stuffer, CEO, Collaboration Factory AG, München, ist einer der führenden Experten im Bereich Projektmanagement. Im Rahmen seiner Promotion an der TU München entwickelte er die wegweisende Methode des Kollaborativen Projektmanagements, die heute als Standard in der Automobilindustrie anerkannt ist. Bereits während seiner Promotion gründete er auch sein erstes Softwareunternehmen. Im Jahr 2014 gründete er collaboration Factory und brachte cplace auf den Markt-- die Plattform für Next-Generation Project and Portfolio Management. E-Mail: rupert.stuffer@collaboration-factory.de PM und E-Rechnung in einer Lösung Angebote und E-Rechnungen Projektportfolio Ressourcenmanagement Multiprojektcontrolling Scrum, Kanban, PRINCE2 ® , IPMA, BPMN Anzeige