44 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0045 Hybride Agilität im Produktmanagement Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht Oliver Mauroner, Maike Brzezinski Für eilige Leser | Der Beitrag zeigt, dass klassische agile Methoden wie Scrum in regulierten Industrieprojekten nur begrenzt anwendbar sind. Anhand qualitativer Fallstudien wird deutlich, dass Produktmanagement in komplexen, physischen Entwicklungsumgebungen durch ein Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Stabilität geprägt ist. Agilität wird in der Praxis weniger als standardisiertes Vorgehensmodell verstanden, sondern als kontextabhängige, pragmatische Handlungshaltung. Zentrale Erfolgsfaktoren sind hybride Vorgehensmodelle, die iterative Elemente mit klassischen Meilenstein- und Freigabestrukturen verbinden. Es wird argumentiert, dass nicht maximale Agilität, sondern deren angepasste Implementierung und gezielte Integration in bestehende Strukturen entscheidend sind. Schlagwörter | Hybride Agilität, Produktmanagement, Industrieprojekte, Organisationale Ambidextrie, Agile Methoden 1. Agilität trifft Industrie-Realität Agilität gilt heute als dominierendes Organisationsparadigma moderner Unternehmen. Iterative Vorgehensweisen, kurze Feedbackzyklen und eine konsequente Kundenorientierung versprechen schnellere Innovation und höhere Anpassungsfähigkeit. Insbesondere in der Softwareentwicklung haben sich agile Methoden wie Scrum oder Kanban als effektive Antwort auf volatile Märkte etabliert. In technologieorientierten Industrieunternehmen zeigt sich jedoch ein etwas anderes Bild. Die Entwicklung physischer Produkte ist durch lange Entwicklungszyklen, hohe Prototypkosten, komplexe Systemabhängigkeiten und umfangreiche regulatorische Anforderungen geprägt. Zertifizierungen, Sicherheitsnachweise und Freigabeprozesse lassen sich nicht beliebig iterieren oder beschleunigen. Gleichzeitig steigt aber der Anpassungsdruck: Märkte verändern sich schneller, technologische Innovationszyklen verkürzen sich und Kundenanforderungen werden dynamischer. Unternehmen stehen damit vor einem strukturellen Spannungsfeld: Einerseits erfordert die Umwelt mehr Flexibilität, andererseits erzwingen technische und regulatorische Rahmenbedingungen Stabilität. Vor diesem Hintergrund stellt sich eine zentrale Frage, wie Agilität im Produktmanagement komplexer Industrieprodukte tatsächlich gelebt wird, und welche Organisationsform dafür geeignet ist. 2. Grenzen klassischer Agilität im industriellen Kontext Agile Frameworks wurden ursprünglich für die Softwareentwicklung konzipiert. Ihr Kern liegt in iterativen Entwicklungszyklen, schneller Validierung und kontinuierlicher Anpassung. Diese Logik lässt sich jedoch nur begrenzt auf physische Produkte übertragen. Das Produktmanagement in Industrieunternehmen übernimmt eine zentrale Schnittstellenfunktion zwischen Markt, Technologie und Unternehmensstrategie. Es koordiniert langfristige Produktstrategien ebenso wie operative Entwicklungsprozesse und muss gleichzeitig regulatorische Anforderungen berücksichtigen. Hier entstehen mehrere Spannungsfelder (siehe Abbildung 1): Flexibilität vs. Stabilität: Agile Ansätze zielen darauf ab, schnell auf veränderte Anforderungen zu reagieren und Entwicklungsrichtungen iterativ anzupassen. Demgegenüber Wissen | Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht 45 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0045 sind industrielle Produktentwicklungen auf ein hohes Maß an Stabilität und Planbarkeit angewiesen. Komplexe Systemarchitekturen, lange Entwicklungszyklen sowie die enge Verzahnung von Entwicklung, Produktion und Lieferketten erfordern verlässliche Planungsgrundlagen. Änderungen wirken sich häufig nicht nur lokal, sondern entlang der gesamten Wertschöpfungskette aus. Dadurch entsteht ein strukturelles Spannungsfeld: Während Agilität kontinuierliche Anpassung ermöglicht, verlangt die industrielle Realität stabile Prozesse und belastbare Planungsentscheidungen. Iteration vs. Freigabe: Während agile Ansätze auf kurze Entwicklungszyklen und kontinuierliche Iteration setzen, erfordern industrielle Produktentwicklungen klar definierte Freigabe- und Validierungsprozesse. Insbesondere bei sicherheitskritischen oder regulierten Produkten sind umfangreiche Tests, Dokumentationen und Zertifizierungen notwendig, bevor ein Entwicklungsschritt abgeschlossen werden kann. Iterationen sind dadurch nicht beliebig oft oder kurzfristig möglich, sondern müssen in strukturierte Meilensteinlogiken eingebettet werden. Dies begrenzt die Geschwindigkeit und Flexibilität iterativer Lernprozesse erheblich. Kundennähe vs. Regulierung: Agile Methoden betonen die enge Einbindung von Kundenfeedback und eine kontinuierliche Anpassung an Nutzerbedürfnisse. In regulierten Industrieumfeldern ist diese unmittelbare Umsetzung jedoch häufig eingeschränkt. Änderungen am Produkt können umfangreiche Re-Zertifizierungen, technische Anpassungen entlang komplexer Systemarchitekturen oder zusätzliche Prüfprozesse nach sich ziehen. Dadurch entsteht ein Spannungsfeld zwischen dem Anspruch, schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren, und der Notwendigkeit, regulatorische und technische Stabilität sicherzustellen. Die direkte Übertragung von Scrum-Logiken auf industrielle Kontexte greift daher zu kurz. Vielmehr entsteht eine Praxis, in der agile Elemente selektiv eingesetzt und an bestehende Strukturen angepasst werden. 3. Theoretischer Bezugsrahmen: Agilität im industriellen Kontext neu denken 3.1 Agilität als Denk- und Handlungsprinzip Agilität wird in der Praxis häufig mit konkreten Methoden wie Scrum oder Kanban gleichgesetzt. Eine solche Verkürzung greift jedoch zu kurz, insbesondere im Kontext physischer Produktentwicklung. Ursprünglich beschreibt Agilität eine Denk- und Handlungslogik, die auf Prinzipien wie iterativem Vorgehen, früher Validierung, interdisziplinärer Zusammenarbeit und hoher Anpassungsfähigkeit basiert [1]. Im Produktmanagement komplexer Industrieprodukte zeigt sich, dass weniger die formale Anwendung eines Frameworks entscheidend ist als vielmehr die Frage, inwieweit diese Prinzipien im Arbeitsalltag wirksam werden [2, S. 33]. Agilität wird damit zu einer kontextabhängigen Praxis, die sich an spezifische technische, organisationale und regulatorische Rahmenbedingungen anpassen muss. Gerade in stark regulierten Umfeldern entsteht eine Form pragmatischer Agilität, die sich bewusst von methodischem Dogmatismus abgrenzt [3, S. 167]. 3.2 Dynamic Capabilities als Grundlage organisationaler Agilität Einen geeigneten theoretischen Rahmen zur Einordnung dieser Perspektive bietet der Ansatz der Dynamic Capabilities. Dieser beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, sich unter dynamischen Umweltbedingungen kontinuierlich anzupassen und weiterzuentwickeln [4, S. 58]. Im Kern umfasst dieser Ansatz drei zentrale Fähigkeiten: das frühzeitige Erkennen von Veränderungen (Sensing), das Ableiten geeigneter Maßnahmen (Seizing) sowie die Anpassung organisationaler Strukturen und Prozesse (Transforming) [5, S. 7 ff.]. Für das Produktmanagement physischer Produkte bedeutet dies, technologische Entwicklungen und regulatorische Anforderungen frühzeitig zu identifizieren, strategische Produktentscheidungen flexibel zu gestalten und bestehende Entwicklungsprozesse kontinuierlich weiterzuentwickeln. Agile Arbeitsweisen können in diesem Zusammenhang als operative Mechanismen interpretiert werden, die diese Fähigkeiten unterstützen. Iterative Feedbackschleifen, interdisziplinäre Zusammenarbeit und inkrementelle Entwicklung tragen dazu bei, organisationale Lernprozesse zu fördern und Unsicherheiten besser zu bewältigen. 3.3 Organisationale Ambidextrie: Balance zwischen Stabilität und Innovation Ein zentrales Spannungsfeld im Produktmanagement komplexer Industrieprodukte liegt in der gleichzeitigen Notwendigkeit von Effizienz und Innovation. Das Konzept der organisationalen Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, diese beiden Anforderungen parallel zu erfüllen [6, S. 71 ff.]. Während bestehende Produkte und Prozesse optimiert und stabil betrieben werden müssen (Exploitation), erfordert die Entwicklung neuer Lösungen exploratives Vorgehen, Experimentieren und Lernen (Exploration). Gerade in Abbildung 1: Zentrale Spannungsfelder zwischen agilen und industriellen Logiken. Wissen | Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht 46 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0045 regulierten Industrieumfeldern ist diese Balance besonders anspruchsvoll, da Innovationsprozesse auf etablierte, häufig stark standardisierte Strukturen treffen. Für das Produktmanagement bedeutet dies, dass agile Arbeitsweisen nicht isoliert betrachtet werden können. Vielmehr müssen sie in ein organisationales Umfeld eingebettet werden, das sowohl Stabilität als auch Flexibilität ermöglicht. Hybride Vorgehensmodelle können als Ausdruck dieser Ambidextrie verstanden werden, indem sie iterative Elemente mit klassischen Planungs- und Steuerungsmechanismen kombinieren. 3.4 Lean Thinking als pragmatische Ergänzung Ergänzend bietet Lean Thinking einen wichtigen Erklärungsrahmen für den Umgang mit Komplexität im industriellen Produktmanagement. Ursprünglich aus der Produktion stammend, zielt Lean auf die konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten am Kundennutzen sowie auf die Reduktion von Verschwendung ab [7, S. 63, 76]. Im Kontext komplexer Produktentwicklung unterstützt Lean Thinking insbesondere in frühen Phasen dabei, Unsicherheiten durch gezielte Experimente, Prototypen und iterative Validierung zu reduzieren. Gleichzeitig hilft der Fokus auf Wertschöpfung, Ressourcen effizient einzusetzen und unnötige Komplexität zu vermeiden. In Kombination mit agilen Prinzipien entsteht so ein pragmatischer Ansatz, der sowohl Flexibilität als auch Effizienz berücksichtigt. Während Agilität Anpassungsfähigkeit und Lernen fördert, sorgt Lean für Struktur, Fokus und Wirtschaftlichkeit. Die theoretischen Perspektiven verdeutlichen, dass Agilität im industriellen Produktmanagement weniger als isolierte Methode, sondern vielmehr als organisationale Fähigkeit zu verstehen ist. Erst im Zusammenspiel mit Dynamic Capabilities, organisationaler Ambidextrie und Lean Thinking entsteht ein konsistentes Verständnis, das die Grundlage für hybride und kontextabhängige Vorgehensmodelle bildet. 4. Methodik: Einblick in die gelebte Praxis Um die praktische Umsetzung agiler Arbeitsweisen im Produktmanagement komplexer Industrieprodukte zu untersuchen, wurde ein qualitatives, exploratives Forschungsdesign gewählt. Ziel war es nicht, bestehende Modelle zu überprüfen, sondern ein vertieftes Verständnis realer Handlungsmuster und Entscheidungslogiken zu gewinnen. Die empirische Grundlage bilden zwei Fallstudien aus technologieorientierten Industrieunternehmen (siehe Abbildung 2). Befragt wurden erfahrene Produktmanager aus der Medizintechnik sowie dem Mobilitätssektor. Beide Kontexte zeichnen sich durch hohe technische Komplexität, starke regulatorische Anforderungen und ausgeprägte Schnittstellen zwischen Entwicklung, Produktion und Markt aus. Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte gezielt anhand ihrer mehrjährigen Erfahrung im Produktmanagement sowie ihrer direkten Verantwortung für komplexe physische Produkte. Die Datenerhebung erfolgte mittels semi-strukturierter Interviews. Dieses Vorgehen ermöglicht es, zentrale Themen systematisch zu adressieren und gleichzeitig individuelle Erfahrungen und kontextabhängige Perspektiven zu erfassen. Die Interviews dauerten jeweils zwischen 45 und 60 Minuten und wurden anschließend transkribiert und inhaltlich ausgewertet.Zur Analyse der Daten wurde die Gioia-Methode herangezogen, ein etablierter Ansatz zur systematischen Auswertung qualitativer Interviewdaten in der Managementforschung [8]. Ziel dieser Methode ist es, aus den Perspektiven der Befragten schrittweise theoretisch anschlussfähige Konzepte zu entwickeln. Dabei werden zunächst sogenannte First-Order- Codes nah an den Aussagen der Interviewpartner gebildet, die anschließend zu übergeordneten Themen (Second-Order-Themes) verdichtet und schließlich in aggregierten Dimensionen zusammengeführt werden. Dieses strukturierte Vorgehen ermöglicht eine transparente und nachvollziehbare Verbindung zwischen empirischen Beobachtungen und theoretischer Interpretation. Die gewählte Methodik erlaubt somit einen differenzierten Einblick in die gelebte Praxis des Produktmanagements und bildet die Grundlage für die im folgenden Kapitel dargestellten Ergebnisse. 5. Ergebnisse: Wie Agilität im Produktmanagement tatsächlich gelebt wird Die qualitative Analyse der Interviews zeigt ein differenziertes Bild der Anwendung agiler Prinzipien im Produktmanagement komplexer physischer Produkte. Anstelle einer einheitlichen methodischen Umsetzung offenbart sich eine kontextabhängige Praxis, die stark von individuellen Erfahrungen, organisationalen Rahmenbedingungen sowie technischen und regulatorischen Anforderungen geprägt ist. Die Auswertung führt zu fünf zentralen Dimensionen, die unterschiedliche Facetten des Umgangs mit Agilität im industriellen Produktmanagement darstellen (siehe Abbildung 3). Ausgehend von konkreten Aussagen der Interviewpartner (First-Order-Codes) wurden interpretative Themen (Second- Order) abgeleitet und schließlich zu zentralen Dimensionen aggregiert, die die Praxis der Agilität im industriellen Produktmanagement strukturieren. 5.1 Heterogenes Verständnis und informelle Nutzung von Agilität Ein zentrales Ergebnis ist das fehlende einheitliche Verständnis von Agilität. Der Begriff wird von den befragten Produktverantwortlichen unterschiedlich interpretiert und ist häufig stark mit der Softwareentwicklung verknüpft. Agile Frameworks wie Scrum sind zwar bekannt, werden jedoch selten vollständig auf den eigenen Arbeitskontext übertragen. Fall Branche Rolle Erfahrung Kontextmerkmale A Medizintechnik Produktmanager > 5 Jahre Stark reguliert, Zertifizierung B Mobilitätssektor Produktmanager > 5 Jahre Hohe Systemkomplexität, Sicherheit Abbildung 2: Übersicht über die Interviewpartner Wissen | Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht 47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0045 Stattdessen zeigt sich eine überwiegend informelle Nutzung agiler Prinzipien. Elemente wie iterative Abstimmungen, frühes Feedback oder flexible Priorisierung werden situativ eingesetzt, ohne explizit als „agil“ bezeichnet zu werden. Die konkrete Ausgestaltung hängt dabei stark von individuellen Erfahrungen und persönlichen Präferenzen ab. Agilität wird somit weniger als standardisiertes Vorgehensmodell, sondern vielmehr als implizite Praxis verstanden. 5.2 Organisationale und kulturelle Rahmenbedingungen als Einflussfaktoren Die Interviews verdeutlichen, dass die Anwendung agiler Arbeitsweisen maßgeblich durch organisationale Strukturen und kulturelle Prägungen beeinflusst wird. Produktmanager agieren häufig in einer koordinierenden Rolle mit begrenzten formalen Entscheidungsbefugnissen. Gleichzeitig bestehen in vielen Unternehmen etablierte Prozesse, Hierarchien und Governance-Strukturen, die auf Stabilität und Planbarkeit ausgerichtet sind. Diese wirken teilweise hemmend auf die Umsetzung agiler Prinzipien. Zwar existieren häufig strategische Initiativen zur Förderung von Agilität, deren praktische Umsetzung bleibt jedoch selektiv und kontextabhängig. Auch kulturelle Faktoren spielen eine zentrale Rolle. In stark regulierten Industrieumfeldern wird Experimentieren häufig nur in begrenztem Umfang akzeptiert, während Planungssicherheit und Risikominimierung einen hohen Stellenwert behalten. 5.3 Regulatorische und technische Komplexität als natürliche Grenze Ein weiteres zentrales Ergebnis betrifft die strukturellen Grenzen agiler Arbeitsweisen. Die Entwicklung physischer Produkte ist durch technische Abhängigkeiten, lange Entwicklungszyklen und hohe Kosten geprägt. Regulatorische Anforderungen, insbesondere in sicherheitskritischen Branchen, erfordern umfangreiche Dokumentation, standardisierte Prozesse und klare Freigabestrukturen. Diese Rahmenbedingungen begrenzen die Möglichkeit kurzfristiger Anpassungen und iterativer Vorgehensweisen erheblich. Agilität stößt hier nicht an organisatorische, sondern an systemimmanente Grenzen. Die Vorstellung vollständig flexibler Entwicklungsprozesse erweist sich in diesem Kontext als nicht realistisch. First-order-Codes (Interviewaussagen; Beispiele) Second-order-Themen (Interpretation) Aggregierte Dimensionen (Ergebnisse) „Agilität ist eher ein IT-Thema“ Agilität als softwaregeprägtes Konzept Heterogenes Verständnis und informelle Nutzung von Agilität „Wir arbeiten nicht nach Scrum, aber passen Dinge flexibel an“ Implizite Anwendung agiler Prinzipien „Jeder nutzt, was für ihn funktioniert“ Individuell geprägte Methodenwahl „Viele Entscheidungen laufen über mehrere Hierarchieebenen“ Begrenzte Entscheidungsspielräume organisationale und kulturelle Rahmenbedingungen „Es gibt klare Prozesse, die eingehalten werden müssen“ Dominanz formaler Strukturen „Agilität wird gewünscht, aber Prozesse bleiben bestehen“ Spannungsfeld zwischen Strategie und Umsetzung „Ein Prototyp kostet extrem viel Zeit und Geld“ Hohe Kosten von Iterationen Regulatorische und technische Grenzen „Zertifizierungen lassen sich nicht einfach anpassen“ Regulatorische Restriktionen „Änderungen wirken sich auf viele Systeme aus“ Technische Abhängigkeiten und Komplexität „Man muss pragmatisch entscheiden“ Situatives Handeln Agilität als Mindset „Flexibel bleiben ist wichtiger als Methoden“ Agilität als Haltung „Es geht darum, Lösungen zu finden, nicht Prozesse einzuhalten“ Lösungsorientierung statt Methodentreue „Wir arbeiten teilweise iterativ, aber mit festen Meilensteinen“ Kombination von iterativen und linearen Ansätzen Hybride Vorgehensmodelle „Es gibt agile Phasen, aber auch feste Freigaben“ Kontextabhängige Anwendung von Agilität „Am Ende müssen klassische Prozesse eingehalten werden“ Integration in bestehende Strukturen Abbildung 3: Gioia-basiertes Ergebnismodell zur Agilität im Produktmanagement komplexer Industrieprodukte Wissen | Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht 48 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0045 5.4 Agilität als Mindset und pragmatische Handlungshaltung Vor dem Hintergrund dieser Einschränkungen wird Agilität von den Interviewpartnern primär als Haltung interpretiert. Im Mittelpunkt stehen dabei weniger formale Methoden als vielmehr eine flexible, lösungsorientierte Denkweise. Produktmanager beschreiben Agilität als die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, Prioritäten anzupassen und Entscheidungen pragmatisch zu treffen. Diese Haltung ermöglicht es, auch innerhalb restriktiver Rahmenbedingungen handlungsfähig zu bleiben. Agilität manifestiert sich somit weniger in strukturierten Prozessen als in individuellen Handlungsweisen und situativen Entscheidungen. 5.5 Hybride und kontextabhängige Vorgehensmodelle Die zentrale Erkenntnis der Analyse liegt in der Entstehung hybrider Vorgehensmodelle. Agile und klassische Elemente werden nicht als Gegensätze verstanden, sondern situativ kombiniert. Iterative Arbeitsweisen finden vor allem in frühen Entwicklungsphasen oder in weniger regulierten Teilbereichen Anwendung. Gleichzeitig bleiben übergeordnete Meilensteinstrukturen, Freigabeprozesse und Planungslogiken bestehen. Diese hybriden Modelle ermöglichen es, Flexibilität und Stabilität miteinander zu verbinden. Agilität wird nicht als vollständiger Ersatz klassischer Vorgehensweisen implementiert, sondern als ergänzendes Element innerhalb bestehender Strukturen genutzt. Damit entsteht ein organisationsspezifisches Gleichgewicht, das den Anforderungen komplexer Industrieprojekte gerecht wird. 6. Diskussion und Implikationen: Hybride Agilität als Organisationsprinzip Die Ergebnisse verdeutlichen, dass Agilität im industriellen Produktmanagement nicht als isoliertes Konzept verstanden werden kann. Vielmehr ist sie Teil eines umfassenderen organisationalen Systems, das durch technische, regulatorische und strukturelle Rahmenbedingungen geprägt ist. Agilität entfaltet ihre Wirkung daher nicht durch die Einführung einzelner Methoden, sondern durch ihr Zusammenspiel mit bestehenden Prozessen, Strukturen und Rollen. Vor diesem Hintergrund lassen sich hybride Vorgehensmodelle als Ausdruck organisationaler Ambidextrie interpretieren. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, gleichzeitig stabile, effiziente Prozesse sicherzustellen und Raum für iterative Lern- und Innovationsprozesse zu schaffen. Agilität wird damit nicht zum Ersatz klassischer Steuerungslogiken, sondern zu deren Ergänzung. Entscheidend ist die Fähigkeit, beide Logiken situativ zu verbinden. Abbildung 4 zeigt die kontextabhängige Verortung agiler Arbeitsweisen entlang des Produktentwicklungsprozesses. Während frühe Phasen durch iterative und explorative Ansätze geprägt sind, erfordern spätere Phasen zunehmende Stabilität, Standardisierung und regulatorische Absicherung. Hybride Governance-Strukturen sowie eine ambidextre Rolle des Produktmanagements ermöglichen die Integration beider Logiken. Für die Praxis ergeben sich daraus mehrere zentrale Implikationen: • Agilität gezielt verorten statt flächendeckend ausrollen Die Ergebnisse zeigen, dass Agilität nicht in allen Bereichen eines Produktentwicklungsprozesses gleichermaßen sinnvoll ist. Unternehmen sollten gezielt sogenannte „Agilitätszonen“ definieren-- also Bereiche, in denen iterative Vorgehensweisen einen echten Mehrwert bieten, etwa in frühen Konzept- oder Innovationsphasen. In stark regulierten oder technisch kritischen Phasen hingegen bleiben stabile Prozesse unverzichtbar. • Explorative und regulierte Phasen systematisch trennen Ein wirksames hybrides Modell basiert auf der bewussten Trennung unterschiedlicher Logiken innerhalb eines Projekts. Während frühe Entwicklungsphasen durch Experimentieren, Feedback und Anpassung geprägt sind, erfordern spätere Phasen klare Freigabeprozesse, Dokumentation und Standardisierung. Die Herausforderung liegt darin, Übergänge zwischen diesen Phasen bewusst zu gestalten. • Hybride Governance-Strukturen etablieren Die Kombination aus iterativen Lernzyklen und klassischen Meilensteinstrukturen erfordert angepasste Governance-Modelle. Unternehmen sollten Steuerungsmechanismen entwickeln, die sowohl Flexibilität als auch Verlässlichkeit ermöglichen. Dazu gehört beispielsweise die Integration von Feedbackschleifen in bestehende Projektstrukturen oder die Definition klarer Entscheidungsräume für Produktmanager. Abbildung 4: Hybrides Modell der Produktentwicklung: Verortung agiler und stabiler Logiken entlang des Entwicklungsprozesses Wissen | Warum reine Scrum-Logik in regulierten Industrieprojekten nicht ausreicht 49 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 03/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0045 • Rollen im Produktmanagement weiterentwickeln Produktmanager übernehmen zunehmend eine ambidextre Rolle. Sie müssen zwischen unterschiedlichen Logiken vermitteln, Prioritäten dynamisch anpassen und gleichzeitig regulatorische Anforderungen berücksichtigen. Dies erfordert neben methodischem Wissen vor allem ausgeprägte kommunikative und koordinative Fähigkeiten sowie ein tiefes Verständnis für organisationale Zusammenhänge. • Schnittstellen aktiv gestalten Ein zentrales Spannungsfeld entsteht an den Schnittstellen zwischen agilen und nicht-agilen Bereichen, etwa zwischen Entwicklung, Produktion oder Qualitätssicherung. Hier sind klare Abstimmungsmechanismen und gemeinsame Zielbilder entscheidend, um Reibungsverluste zu vermeiden und eine konsistente Zusammenarbeit zu gewährleisten. Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass nicht „mehr Agilität“ den entscheidenden Wettbewerbsvorteil schafft, sondern die Fähigkeit, Agilität kontextgerecht in bestehende Strukturen zu integrieren und agile Frameworks angepasst zu implementieren. Hybride Agilität ist damit kein Kompromiss zwischen zwei Welten, sondern die realistische Organisationsform für das Produktmanagement komplexer Industrieprodukte. 7. Fazit: Weg vom Agilitäts-Hype Die Analyse zeigt deutlich, dass Agilität im Produktmanagement komplexer Industrieprodukte weder als universelles Erfolgsrezept noch als standardisierbares Methodenmodell verstanden werden kann. Die Realität industrieller Entwicklung ist geprägt von technischen Abhängigkeiten, regulatorischen Anforderungen und organisationalen Strukturen, die eine uneingeschränkte Anwendung agiler Frameworks nicht zulassen. Stattdessen entsteht in der Praxis eine kontextabhängige Form hybrider Agilität, die iterative Lernprozesse mit stabilen Planungs- und Steuerungsmechanismen verbindet. Entscheidend ist dabei nicht die konsequente Umsetzung agiler Methoden, sondern die Fähigkeit, Flexibilität und Stabilität situativ auszubalancieren. Der Weg in die Zukunft liegt in einer bewussten, strukturierten Gestaltung hybrider Organisationsformen. Agilität wird damit zur strategischen Kompetenz- - und zum integralen Bestandteil eines leistungsfähigen Produktmanagements in komplexen Industrieumfeldern. Literatur [1] Beck, K./ Beedle, M./ Van Bennekum, A./ Cockburn, A./ Cunningham, W./ Fowler, M./ Grenning, J./ Highsmith, J./ Hunt, A./ Jeffries, R./ Kern, J./ Marick, B./ Martin, R./ Mellor, S./ Schwaber, K./ Sutherland, J./ Thomas, D., Manifesto for Agile Software Development, Agile Alliance, https: / / agilemanifesto.org / iso / de / manifesto.html, Aufruf am 01. 04. 2026. [2] Kusay-Merkle, U., Agiles Projektmanagement im Berufsalltag: für mittlere und kleine Projekte, 2. Auflage, Berlin, 2021. [3] Fuchs, C./ Golenhofen, F., Disruption und Innovation Im Produktmanagement: Methoden und Tools Für Erfolgreiche Produktgestaltung, München 2024. [4] Piening, E. P., Prozessdynamiken der Implementierung von Innovationen: Eine empirische Analyse dynamischer Fähigkeiten und ihrer Wirkung in Krankenhäusern, Wiesbaden, 2011. [5] Hayashi, T./ Sakamoto, Y., Strategic Management and Innovation Strategies: From the Perspective of Revisiting Dynamic Capabilities, Singapore, 2025. [6] Gergs, H.-J., Agilität braucht Stabilität: Mit Ambidextrie Neues schaffen und Bewährtes bewahren, Freiburg, 2020. [7] Wille, T., Lean Thinking in Produzierenden Unternehmen: Ein Bezugssystem Zur Bewertung des Einführungsfortschritts, Wiesbaden, 2016. [8] Gioia, D. A./ Corley, K. G./ Hamilton, A. L., Seeking Qualitative Rigor in Inductive Research: Notes on the Gioia Methodology, Organizational Research Methods, Denver 2013. Eingangsabbildung: © iStock/ akinbostanci oliver Mauroner Oliver Mauroner ist Professor für Innovations- und Gründungsmanagement an der Hochschule Hof. Er lehrt dort im Masterstudiengang Internationales Projektmanagement. Zuvor war er Co- Gründer einer B2B-Sharing-Plattform und Projektmanager bei der Fraunhofer-Gesellschaft. https: / / orcid.org/ 0000-0002-2847-8204 oliver.mauroner@hof-university.de Maike Brzezinski Maike Brzezinski hat Betriebswirtschaft an der Hochschule Hof studiert und im Rahmen dieses Studiums ihre Bachelorarbeit zu Agilität im Produktmanagement physisch komplexer Produkte verfasst. maike-brzezinski@web.de