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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
61
2000
112 Gesellschaft für Projektmanagement
3 Zusammenfassung Das in immer mehr Branchen eingesetzte Projektmanagement eröffnet für Frauen zahlreiche Chancen, verantwortungsvolle Führungspositionen zu übernehmen und die Probleme, die die traditionelle Linienorganisation mit sich bringt, zu umgehen. Gleichzeitig zeigt sich, dass gemischte Teams, wie sie heutzutage in vielen Unternehmen im Rahmen von Projekten zusammenarbeiten, eine effiziente und abwechslungsreiche Arbeitsform darstellen. Bei aller Euphorie darf jedoch nicht übersehen werden, dass die Arbeit in Projekten für Frauen auch einige Gefahren mit sich bringt. So soll die Projektarbeit nicht als Ersatz für die Karriere in der Linienorganisation angesehen werden. Abstract Project management being used in many different industries opens the chance for women to be involved in responsible leading positions within the companies and to prevent the problems they face in the traditional form of organisations. Mixed teams working together in projects, as we can find them today in many organisations, are also a very efficient and varied work design. Despite of the big euphoria, one shouldn’t forget that working in projects isn’t the one and only appropriate job form for women. It also bares some difficulties. Working in projects never shouldn’t be seen as a full substitute for a career in the common scalar organisation of companies. Schlagwörter Diskriminierung, Frauen, Führungsverhalten, Kompetenz, Projektmanagement, Projektorientierte Unternehmen P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G 1. DIE POSITION DER FRAUEN IN PROJEKTORIENTIERTEN UNTERNEH- MEN WIRD VON DER POSITION DER FRAU IN GESELLSCHAFT UND MA- NAGEMENT STARK BEEINFLUSST [8] Die Geschlechtsproblematik ist eine angelernte soziale Konstruktion. Verschiedene Kulturen erwarten unterschiedliches Verhalten von Frauen in der Gesellschaft, im Management und folglich im Projektmanagement [6]. Auch in Österreich machen Frauen weniger und langsamer Karriere als Männer. Selten befinden sich Frauen in den oberen Führungsetagen, denn sie werden oft als nicht sachlich und einsatzbereit genug für den harten, leistungsorientierten Berufsalltag gehalten. In vielen Branchen scheint es, dass Frauen in der Hierarchiestufe des mittleren Managements, also dort, wo die männlichen Akademiker ihre Karrieren beginnen, an die Grenze ihres beruflichen Werdegangs stoßen und zu der nächsten Stufe nur durch die berühmte, für sie unüberwindbare „glä serne Decke“ hinauf schauen können, durch welche sie zwar die nächste Hierarchiestufe sehen können, die sie aber daran hindert, die nächste Ebene zu erreichen. Der Anteil der Frauen im Topmanagement ist in Europa verschwindend gering. Mit einem Anteil von 8% gehört Belgien in dieser Rubrik zu den Spitzenreitern. Die anderen Länder liegen meist unter dem Wert von 5%. Folgende Tendenzen lassen sich für Frauen im Management beobachten: ● Je höher die Hierarchieebene, desto weniger Frauen sind vertreten. ● Weibliche Führungskräfte verdienen weniger als ihre männlichen Kollegen. ● Laut Frauenbericht 1995 [2] verteilt sich das Nettoeinkommen für Führungskräfte in Verwaltung, Industrie und Geldwesen auf Männer und Frauen wie folgt: durchschnittliches Monatsnettoeinkommen männliche Führungskräfte: ATS 25.400, durchschnittliches Monatsnettoeinkommen weibliche Führungskräfte: ATS 21.000 Frauen in Projektorientierten Unternehmen A M A B E L A K W A - A S A R E , M A R E K G R Z E B I N P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 4 ● Managerinnen werden eher in Stabsstellen und in als „weiblich“ geltenden Bereichen, wie z.B. Personalwesen, Sozialarbeit, Gesundheitswesen und Kommunikation, eingesetzt. ● Frauen werden nicht gerne in verantwortungsvollen Positionen eingesetzt, da eine mögliche Schwangerschaft einen kontinuierlichen Karrierepfad verhindert. Die Vorstellungen über die Eigenschaften des Managers sind verständlicherweise eng verbunden mit denjenigen Personen, die bisher diese Rolle fast ausschließlich einnahmen, also mit Männern. Das Managerstereotyp stimmt aber nicht nur weitgehend mit demjenigen des Mannes überein, es steht damit auch in deutlichem Widerspruch zu den Vorstellungen über die Eigenschaften der Frau. Erfolgreiche Manager werden als aktiv, aggressiv, entschlussfreudig, hart und rational gesehen, während die Eigenschaften, welche das Rollenstereotyp der Frau prägen, auf dem entgegengesetzten Pol der Eigenschaftsskalen zu finden sind: Frauen werden als passiv, hilfsbereit, mitfühlend, entscheidungsunfähig, weich und emotional eingestuft - Eigenschaften, die im Management entsprechend allgemein herrschender Vorstellung nichts zu suchen haben [12]. Frauen mit typisch „weiblichen“ Verhaltensweisen werden daher grunds ätzlich als weniger qualifizierte Führungskraft eingeschätzt als jene Frauen, die es gelernt haben, sich „männliche“ Eigenschaften anzueignen [11]. Die Frage ist, ob sich das Führungsverhalten von Männern und Frauen tats ächlich so eklatant unterscheidet. Eine Untersuchung, durchgeführt von Bischoff [3], zeigte Folgendes auf: Männliche und weibliche Führungskräfte schätzen ihr Führungsverhalten überwiegend als kooperativ mit Neigungen zu autoritären Zügen ein. Es sind zwar grunds ätzlich keine Unterschiede zwischen den Äußerungen der Frauen und Männer erkennbar, aber es werden doch deutlich andere Schwerpunkte gesetzt. Die Männer heben neben dem kooperativen und autoritären Verhalten ein zielorientiertes Verhalten hervor. Dies soll die Mitarbeiter zum unternehmerischen Denken und Handeln und zur Eigeninitiative befähigen. Das Schwergewicht bei den Frauen findet sich in der Teamorientierung. Dieser Begriff wird mehrfach benutzt, um die eigene Position gegenüber den Mitarbeitern darzustellen. Loden [10] gibt in Abb. 1 einen Einblick in mögliche Unterschiede im Führungsverhalten zwischen Männern und Frauen. 2. PERSONALPOLITISCHE MASSNAHMEN ZUR FÖRDERUNG DER CHANCENGLEICHHEIT AM BEISPIEL VON HEWLETT PACKARD Personalpolitik zur Förderung der Chancengleichheit kann bereits auf eine lange Geschichte zurückblicken. In deutschen und in schweizerischen Unternehmen wurde beispielsweise zu Beginn der 80er Jahre damit begonnen. Es sind darunter gezielte Maßnahmen zur Verbesserung der Chancengleichheit von Frauen und Männern zu verstehen, integriert in verschiedene Bereiche der Personalpolitik, ergänzt und abgestützt durch entsprechende Maßnahmen im Bereich der Unternehmenspolitik sowie der internen und externen Kommunikation des Unternehmens. Das unternehmensinterne Programm „Diversity“ beschreibt die Umsetzung eines Frauenförderungsprogramms bei Hewlett Packard [13]. Die Grundlage des beschriebenen Programms, welches nicht nur ein Frauenförderungsprogramm ist, liegt in der Unternehmensphilosophie begründet, welche einen großen Wert auf die Wertschätzung jedes einzelnen Mitarbeiters in dem internationalen Unternehmen legt. Die Zielsetzung der Arbeitsgruppe „Diversity“ war und ist, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, welche die verschieden- Abb. 1: Unterschiede im Führungsverhalten Männliches Weibliches Führungsmodell Führungsmodell Stil des Handelns wettbewerbsorientiert kooperativ Organisationstruktur Hierarchie Team grundlegendes Ziel gewinnen Qualitätsoutput Stil des Problemlösens rational intuitiv, rational Schlüsseleigenschaften starke Kontrolle, geringe Kontrolle, unemotional, einfühlsam, auf strategisch, Zusammenarbeit analytisch eingestellt, hohe Leistungsstandards 5 artigen Persönlichkeiten, Erfahrungen und Fähigkeiten der MitarbeiterInnen respektiert und ihnen die Möglichkeit zur persönlichen Entfaltung und Mitwirkung gibt. Die geschlechtsspezifischen Unterschiede sind nur eine Dimension des Programms. Hewlett Packard geht davon aus, dass der gestiegenen Komplexität der unternehmerischen Umwelt durch eine Vielfältigkeit (diversity) im Unternehmen begegnet werden kann. Das Unternehmen ist davon überzeugt, dass die Verschiedenartigkeit der Menschen im Unternehmen diese Eigenschaften fördert und eine breitere Palette der Fähigkeiten, der Lösungsans ätze und der Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung stellt. Das Ziel für die im Jahre 1994 bei HP Österreich gegründete Arbeitsgruppe war, mehr Frauen in verantwortungsvolle Positionen zu bringen. 1994 waren im Unternehmen 365 MitarbeiterInnen, davon 37% Frauen beschäftigt. In höher qualifizierten Positionen betrug der Frauenanteil 15%. Von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Personalverantwortung waren lediglich 13% Frauen. Im Vertrieb und Verkauf waren 10% Frauen. Nach einer intern durchgeführten Umfrage ergaben sich drei Arbeitsschwerpunkte, die die Grundlage für die weitere Arbeit der Gruppe bildeten. Der erste Hauptpunkt betraf den leichteren Wiedereinstieg nach der Karenz, der als Hindernis für einen weiteren beruflichen Aufstieg angesehen wurde. Das zweite große Thema bildete die Frage des Gleichgewichtes zwischen Berufs- und Familienleben („work-life-balance“). Der dritte Punkt betraf die Behandlung von Frauen und Männern bei Neueinstellungen sowie bei der Personalentwicklung. Bei dem Thema „Wiedereinstieg nach der Karenz“ wurde häufig darüber geklagt, dass während der Karenz der Informationsfluss zwischen der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter und dem Unternehmen abbricht, vor allem über Änderungen in der Firmenorganisation und über eventuelle offene Posten zum Zeitpunkt der Rückkehr. Als Konsequenz der angetroffenen Situation wurde ein definierter Prozess für den Wiedereinstieg eingeführt. Dieser beginnt bereits vor dem Antritt der Karenzzeit mit einem „Austrittsgespräch“. Die karenzierten Mitarbeiter halten den Kontakt zu HP aufrecht, sie können P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 6 sowohl zu Zwecken des Informationsaustausches als auch bei Firmenfeiern jederzeit in die Firma kommen. Sehr oft wird auch die Möglichkeit einer geringfügigen Beschäftigung während der Karenz genutzt. Einige Monate vor der geplanten Rückkehr steht ein „offizieller“ Besuch auf der Tagesordnung, bei dem alle in Frage kommenden offenen Positionen durchgesprochen werden. Der Gesamtprozess hat zum Ziel, dass karenzierte MitarbeiterInnen während der Karenz auf dem Laufenden bleiben und die Möglichkeiten kennen, die sich ihnen nach Beendigung der Karenz im Unternehmen bieten. In dem Themenbereich „work-lifebalance“ wurde evaluiert, dass sowohl Frauen als auch Männer sich alternative Arbeitsmodelle wünschen. Ins Spiel kamen: Telearbeit, Jobsharing, Teilzeitarbeit, flexible Arbeitszeit und Fortbildungsurlaub. Die Modelle wurden durchforstet, analysiert und flexibel gemacht. Im Sommer 1997 waren bei HP-Wien bereits 68 Personen in 26 verschiedenen Teilzeitmodellen beschäftigt, davon 15% Männer. Eine Arbeitsgruppe beschäftigte sich mit Verbesserungsmöglichkeiten im Bereich der Neueinstellung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sowie auf dem Gebiet der Personalentwicklung. Kernpunkt war dabei die Formulierung von Stellenbeschreibungen. Die inhaltliche Formulierung der Stellenbeschreibungen bei HP wurde so ge ändert, dass der Inhalt der Aufgabe sowie die gewünschten Qualifikationen in den Vordergrund gerückt werden, anstatt nur - eventuell irreführende - Jobtitel zu verwenden. Eine weitere Maßnahme bestand darin, zumindest eine weibliche Interviewerin in den Prozess einzubinden. Um die durch das Diversity-Programm bisher hervorgebrachten Verbesserungen auch in Zukunft zu gewährleisten, wurde die Ausbildung insbesondere der Vorgesetzten im Diversity-Bereich forciert, um Hintergründe von offener und versteckter, manchmal sogar unbewusster Diskriminierung bewusst zu machen. 3. DIE SITUATION DER FRAUEN IN PROJEKTORIENTIERTEN UNTERNEHMEN 1998 waren nur 8% der Mitglieder von PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, der österreichischen Projektmanagementvereinigung, weiblich. Der Anteil der zertifizierten Projektmanagerinnen in den Jahren 1994 bis 1998 liegt sogar nur bei 7,5% [8]. Obwohl P.O.U. eher flache Strukturen als starre Hierarchien aufweisen, ist das Projektmanagement mehr „Macho-Welt“ als man eigentlich erwarten würde, wobei man hier als einen Mitgrund sicher erwähnen muss, dass Projekte vor allem in technischen Bereichen angewendet werden. Die Anfänge des Projektmanagements finden sich im militärischen Bereich. Später fand eine Ausdehnung auf den technischen Bereich statt. Wie aus Abb. 2 ersichtlich, ist ein großer Teil der Projekte in der Technikbranche, im IT-Bereich und in der Baubranche angesiedelt, was eine Erklärung für den geringen Frauenanteil im Projektmanagement darstellt. Andererseits werden Teilgebiete des Dienstleistungssektors, wie z.B. die Bank- oder Schulungsbranche, zu den typisch weiblichen Domänen gez ählt. Viele Frauen sind auch in Kommunikationsprojekten tätig. Diese branchenspezifischen Unterschiede spiegeln sich auch im Projektmanagement wider. Der Frauenanteil ist aber auch von der Unternehmensstruktur und vom Durchschnittsalter in der Abteilung abhängig. In „jungen“ Abteilungen sind mehr Frauen auch in leitenden Positionen vorzufinden als in Abteilungen mit vielen älteren Mitarbeitern. Positive Trends, die Frauen und Männer gleichermaßen zugute kommen, sind die steigende Anerkennung des Projektmanagements und die zunehmende Etablierung des Berufsbilds ProjektmanagerIn [5]. Somit werden neue Jobmöglichkeiten geschaffen. Organisationen erkennen immer mehr, dass ihre Wettbewerbsvorteile von den Veränderungen und Inno- Construction 20 % Engineering 17 % Information Technology 16 % Communication 7 % Others 40 % Abb. 2: Anwendungsbereich Projektmanagement 7 vationen, die durch Projekte herbeigeführt werden, abhängen. Die steigende Anzahl von Projekten in den Unternehmen beeinflusst das Angebot für den Kunden und die Infrastruktur in den Organisationen, was sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Es besteht allerdings ein Mangel an Fachkräften, die über das Know-how, die Fähigkeit und die Qualitäten verfügen, ein Projekt erfolgreich zu leiten. Die Schlussfolgerung daraus ist, dass - provokant formuliert - Projektmanagement Frauen braucht, nicht nur, um den Mangel an adäquaten Arbeitskräften zu beheben, sondern auch, weil Frauen ihre spezifischen Fähigkeiten in die Projektarbeit einbringen können. Obwohl Frauen im Projektmanagement noch immer in der Minderzahl sind, befinden sich kompetente Projektmanagerinnen unter ihnen, die sowohl in den traditionellen Branchen als auch in den „neuen“ Bereichen, in denen Projektmanagement angewandt wird, wie beispielsweise dem Finanzsektor, ihre „Frau“ stehen können [4]. In den vergangenen Jahren konnte ein Anstieg des Frauenanteils im Projektmanagement beobachtet werden. Ein Beweis dafür ist die steigende Anzahl von weiblichen Mitgliedern beim PMI Project Management Institute seit der Gründung dieser Organisation. Auch die Anzahl von zertifizierten Projektmanagerinnen und Angehörigen besonderer Interessengruppen (so genannte SIG = „Specific Interest Group“), die speziell für Frauen eingerichtet wurden, wächst stetig. Ein Beispiel für eine solche Interessengruppe ist WIPM (Women in Project Management), die zu P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 8 PMI gehört. Seit der Gründung von WIPM hat die Mitgliederzahl stetig zugenommen und erreichte im April 1998 die Tausendermarke [5]. Als einer der Gründe für diese Entwicklung wird unter anderem die schon angesprochene Etablierung des Berufs ProjektmanagerIn angeführt. Unglücklicherweise setzen viele Unternehmen weibliche Projektmanager, die ebenso qualifiziert sind wie ihre männlichen Kollegen, nicht in jenen Bereichen ein, für die sie an sich geeignet wären. Firmen nutzen die Fähigkeiten professioneller Geschäftsfrauen, die diese in das Projektmanagement einbringen können, nicht effektiv genug. Diese Tatsache verlangt ein besseres Verständnis unserer männlich dominierten Geschäftswelt, der Weise, wie verschiedene Menschen verschiedene Projekte effektiv managen können, und der Art, wie verschiedene Menschen gleiche Projekte unterschiedlich leiten können und dabei trotzdem wirkungsvoll agieren, um einen weiteren Beitrag zur Beseitigung der angesprochenen Problematik zu leisten [5]. Eine weitere Notwendigkeit besteht darin, Frauen in den Prozess des Erfahrungsaustauschs, welcher derzeit fast ausschließlich zwischen männlichen Projektmanagern besteht, einzubinden, um voneinander zu lernen. Welche Alternativen stehen den Projektmanagerinnen nun zur Verfügung, um sich in einem P.O.U. durchzusetzen? Zunächst ist es notwendig, dass weibliche Projektmanager ihre eigenen Stärken einschätzen und überlegen, wie sie sich am besten in die Kultur des Unternehmens einfügen können, was aber nicht bedeutet, dass sie ihre „Eigenheiten“ aufgeben sollen. Es ist nicht unbedingt erforderlich, dass Projektmanagerinnen und Projektmanager gleich agieren oder in ihrem Unternehmen unbedingt durchsetzen, dass alle Projekte gleich geführt werden, wenn der Prozess - je nach Projekt und ProjektmanagerIn - unterschiedliche Stile erlaubt [5]. Es besteht noch eine andere Möglichkeit, wie sich Frauen in P.O.U. besser profilieren können. Projektmanagerinnen müssen Projekte ausfindig machen, in denen sie durch ihre Art zu führen bessere Ergebnisse erzielen können als Männer. Diana Day gibt in ihrem Artikel „This Change Is More Than a Tide“ einige Beispiele für solche Projekte [5]: ● Projekte mit Teams, die noch nie vorher zusammengearbeitet haben ● Projekte mit (internationalen) Teammitgliedern aus verschiedenen Kulturen, die einer Zusammenarbeit mit Frauen unvoreingenommen gegenüberstehen ● Projekte, bei denen die ersten Schritte wie das Entwerfen eines Projektplanes im Team noch vorgenommen werden müssen ● Projekte, die von einem unentschlossenen Kunden in Auftrag gegeben wurden, und in denen die Wahrscheinlichkeit für Veränderungen sehr hoch ist Wenn Frauen in Projekten solcher und ähnlicher Art erfolgreich sind, werden die Leiter der Personalabteilung in P.O.U. voller Überzeugung Projektmanagerinnen in ihre Organisationen aufnehmen. 4. PROJEKTE ALS KARRIERECHANCEN FÜR FRAUEN Der Beleuchtung der folgenden Thesen liegen sowohl Literaturrecherche als auch eine empirische Untersuchung in Form einer Befragung von Projektmanagern und Projektmanagerinnen projektorientierter Unternehmen zugrunde, die im Rahmen der Seminararbeit „Frauen in Projektorientierten Unternehmen“ [1] an der PROJEKTMANAGEMENT FAC- TORY durchgeführt wurde. 4.1 Projektarbeit ist Teamarbeit: Alt und Jung, Frauen und Männer, verschiedene Disziplinen, Vertreter verschiedener Kulturen können zusammen arbeiten Die Funktion von Projekten als soziale Systeme ist einerseits der Abbau von Komplexität, andererseits soll Komplexität aufgebaut werden, um eine möglichst ganzheitliche Sichtweise innerhalb des Projektes zu schaffen. Das kann am besten durch den Einsatz von unterschiedlichen Personen, die unterschiedliche Erfahrungen und Wissen in das Team mitbringen, erfolgen. Nicht umsonst ist die richtige Teamzusammensetzung ein wichtiger Teil des Personalmanagements in Projekten und das Teilen von Erfahrungen in der Projektarbeit sehr wertvoll. Um die Qualifikation des Teams zu erhöhen, muss die Variabilität und Redundanz im Team gewährleistet werden und dies kann am ehesten erreicht werden, wenn die Teammitglieder unterschiedliche persönliche Hintergründe haben [7]. Demzufolge ist der Vormarsch der Frauen in den Bereich Projektmanagement als Bereicherung einzuschätzen. 9 Natürlich sind die individuellen persönlichen Fähigkeiten und Qualifikationen des Einzelnen wichtig. Diese sind geschlechtsunabhängig. Es gibt jedoch Eigenschaften, die vorrangig Frauen zugeordnet werden und die die Frauen für die Arbeit in Projekten qualifizieren. Dazu z ählen vor allem eine Begabung zur Teamarbeit, Organisationstalent sowie die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen. Diese Eigenschaften leiten sich möglicherweise daraus ab, dass Frauen häufig einer Doppelbelastung, die ein hohes Organisationsgeschick erfordert, ausgesetzt sind. Auch die Befragten waren der Ansicht, es sei sehr wichtig, dass das Projektteam „bunt zusammengewürfelt“ ist. Durch die Mischung des Projektteams werden verschiedene Sichtweisen in das Projekt eingebracht. Durch die vielschichtige Teamzusammensetzung wird die Projektarbeit dynamischer. Es können unterschiedliche Erfahrungen eingebracht werden, was sich vorteilhaft auf das Ergebnis auswirkt. In einem gemischten Projektteam - einem Team, in dem Männer und Frauen zusammenarbeiten - können aber auch Konflikte auftreten. Diese sind jedoch positiv zu bewerten, da sie für das Endergebnis sehr wertvoll sein können. Durch die unterschiedlichen Ans ätze der Konfliktlösung in einem gemischten Team besteht die Möglichkeit, dass weniger Fehlentscheidungen getroffen werden, weil das einzelne Teammitglied eigene Vorschläge einbringt. Das von vielen Frauen bevorzugte „Beraten in der Gruppe“, welches oft als risikoaverses Entscheidungsverhalten interpretiert wird, findet in der P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 10 Projektarbeit eine konkrete Daseinsberechtigung, die durch die Form der Teamarbeit begründet ist. 4.2 Projekte stellen eine Chance für den Wiedereinstieg ins Berufsleben und eine Karrierechance für Frauen dar Aufgrund des temporären Charakters von Projekten und der damit ständig wechselnden und neuartigen Aufgabeninhalte [7] kann sich der Wiedereinstieg für Frauen leichter gestalten als in der Linienorganisation, da sie während ihrer Abwesenheit keine Veränderungen verpasst haben und sofort mit voller Intensität mitarbeiten können. Dies gilt vor allem dann, wenn sie in ein neues Projekt einsteigen. Der Zeitabstand zwischen Aus- und Wiedereinstieg sollte allerdings nicht zu lange sein. Der Rückstand, den die Karenzzeit mit sich bringt, muss überwunden werden, was durch Weiterbildung und Kontakt mit dem Unternehmen geschehen muss. Außerdem bieten Projekte Frauen, die an den rigiden Strukturen hierarchischer Unternehmen verzweifeln, da sie aufgrund von Traditionen nicht die Möglichkeit bekommen Führungsaufgaben zu übernehmen, die Chance dies doch zu tun, indem sie Projektleiterin werden. Sie können bei dieser Gelegenheit Managementerfahrung sammeln und -kompetenz beweisen [8]. Immer mehr Frauen, die das richtige Training und etwas Erfahrung mitbringen, eignen sich hervorragend als Projektmanagerinnen und nehmen diese Gelegenheit wahr. Größere und verantwortungsvollere Projekte werden als akzeptable Karriereziele angesehen [5]. Der Wiedereinstieg in Projekte kann allerdings auch mit Schwierigkeiten verbunden sein. Eine Voraussetzung, die Frauen mit Kindern zum Verhängnis werden kann, ist, dass ProjektmanagerInnen meist sehr flexibel und mobil sein müssen und sowohl psychische als auch physische Belastbarkeit notwendig sind. Aufgaben und Anforderungen ändern sich projektartspezifisch und erfordern eine entsprechende Anpassung. Der Termin- und Erwartungsdruck ist in Projekten deutlich höher als in der Linienorganisation. Weiterhin sind Projekte sehr zeitaufwendig, was dazu führen kann, dass Frauen weniger Zeit für ihre Familie verbleibt. Eine andere Gefahr bei der „Wiedereinstiegsproblematik“ liegt möglicherweise darin, dass Projekte als die schlechthin besser geeignete Organisationsform für Frauen angesehen werden könnten, da sie ihnen bei der Familienplanung gewisse Freiräume lä sst. Frauen, die gerne in die „beständige“ Linienorganisation zurückkehren möchten, könnte dieser Weg versperrt werden, weil Projekte durch ihre zeitliche Abgrenzung als besser geeignet angesehen werden. 4.3 Projektmanagerinnen haben es schwerer von ihren Mitarbeitern respektiert zu werden als ihre männlichen Kollegen Geht es darum, die Rolle der Frau in der Position der Projektmanagerin zu beleuchten, können sich Probleme bei der Akzeptanz durch männliche, aber auch weibliche Projektmitarbeiter ergeben. Recht reprä sentativ dafür ist die Tatsache, dass mehr als 80% der Männer in einer Umfrage durch das PMI meinten, Männer würden die besseren Projektmanager ausmachen [9]. Aufgrund des großen Männeranteils im Projektmanagement ist es durchaus vorstellbar, dass Frauen es tats ächlich schwerer haben, sich als Projektleiterin durchzusetzen. Männliche Kollegen verhalten sich einer Projektmanagerin gegenüber zunächst einmal distanziert und skeptisch. Zum Teil halten sie das weibliche Geschlecht für zu „schwach“, um eine solche Position zu bekleiden. In den meisten Fällen muss die Frau erst beweisen, dass sie kompetent genug ist, um die Situation zu meistern. Vor allem Vorgesetzten und Kunden gegenüber hat es die Frau schwerer sich durchzusetzen. Genau genommen müssen Frauen besser sein als Männer, um ernst genommen zu werden. Diese Konkurrenzsituation zwischen den beiden Geschlechtern birgt auf jeden Fall das Potential für Spannungen in sich. 4.4 Projektspezifische Gehaltsverhandlungen als Chance, die Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen zu beseitigen Auch die Tatsache, dass Frauen immer noch weniger verdienen als Männer, ist sicherlich zumindest teilweise auf die starren Organisationsstrukturen vieler Unternehmen zurückzuführen, die es nur schwer möglich machen, diesen Missstand zu eliminieren. Die Projektarbeit mit ihrer Flexibilität und Dynamik bietet eine Chance, die Ungleichheit bei den Gehältern zu verringern oder sogar vollkommen aus der Welt zu schaffen. 5. AUSBLICK Erwartungsgemäß soll der Frauenanteil in projektorientierten Unternehmen und im Projektmanagement 11 tendenziell steigen. Als Gründe dafür können die folgenden aufgeführt werden [8]: ● Gesellschaften werden projektorientierter. ● Neue Arten von Projekten wie z.B. Marketingprojekte, Organisationsprojekte etc. bieten Frauen die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. ● Die Branchen, in denen Projektmanagement angewendet wird, werden immer zahlreicher. ● Die Etablierung des Berufsbildes Projektmanager schreitet voran. ● Das P.O.U. ist eine moderne, flache und flexible Organisationsform, die eine Kultur hervorbringen kann, in der die Geschlechterproblematik kein Thema mehr ist, sondern in der die Kompetenz der Person im Vordergrund steht. ● Es gibt Netzwerke, die Frauen im Projektmanagement unterstützen (USA: PMI-SIG, GB: APM- SIG) ■ Literatur [1] Akwa-A sare, A./ Baumann, R.,/ Grzebin, M./ Haider, S./ Kubicek, M. L.: Frauen in Projektorientierten Unternehmen. Seminararbeit Wirtschaftsuniversität Wien 1998 [2] Bericht über die Situation der Frauen in Österreich/ Frauenbericht. Bundesministerium für Frauenangelegenheiten. Wien 1995 [3] Bischoff, Sonja: Frauen zwischen Macht und Mann. Mä nner in der Defensive. Führungskrä fte in Zeiten des Umbruchs. Reinbek bei Hamburg 1990 [4] Blackburn, S.: Excellent Women in Project Management: Recognizing Competence Beyond the PMBOK. Proceedings of the 29th Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposiums. Sylva 1998 [5] Day, D.: This Change is More Than a Tide: Women in Project Management. Proceedings of the 29th Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposiums. Sylva 1998 [6] Gale, A. W./ Cartwright, S.: Project Management: A discussion paper on gender and organizational culture issues. Universit y of Manchester Institute of Science and Technology. Manchester 1998 [7] Gareis, Roland: Projektmanagement im Maschinen- und Anlagenbau. Wien 1991 [8] Huemann, Martina: Women in the Projectoriented Company - Project Management as the „Macho“ Domain. Wirtschaftsuniversität Wien 1999 [9] Ilina, O.: Women´s Role in a project team. Proceedings of the 29th Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposiums. Sylva 1998 [10] Loden, Marylin: Als Frau im Unternehmen führen. Feminine leadership. Freiburg im Breisgau 1985 [11] Ropin, Doris: Frauen als Unternehmerinnen. Diplom-Arbeit Wirtschaftsuniversität Wien 1996 [12] Veith, Monika: Frauenkarriere im Management - Einstiegsbarrieren und Diskriminierungsmechanismen. Frankfurt/ Main 1988 [13] Waltner, Gabriele: Diversit y - ein Programm zur Frauenförderung von Hewlett Packard. In: Öffentliche Auftragsvergabe als Instrument der Frauenförderung, Schriftenreihe Bundesministerium für Frauenangelegenheiten. Band 15. Wien 1998 Autorin Amabel Akwa-A sare, Jahrgang 1975, ist Studentin der Handelswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien mit Spezialisierung auf Marketing und Projektmanagement. Seit Mä rz 1999 ist sie Mitarbeiterin der PROJEK T- M ANAGEMENT GRUPPE. Anschrift Schrutkagasse 1-7/ 4/ 3 A-1130 Wien Autor Marek Grzebin, Jahrgang 1974, ist Student der Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien mit Spezialisierung auf Marketing sowie Werbung und Markt forschung. Von 1994 bis 1997 studierte er an der Universität Dortmund. Zahlreiche Erfahrungen in gemischten Projektteams konnte er wä hrend seiner Praktika, wie z. B. bei der internationalen Werbeagentur Ogilvy & Mather, einer Unternehmensberatung, oder zuletzt im Markenmanagement der BMW AG sammeln. Anschrift Weinberggasse 85c/ 27 A-1190 Wien P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 12 Zusammenfassung Mit Projekt Benchmarking (PBM) verfolgt der Projektmanager zwei wichtige Ziele: Zum einen soll sein Projekt, die angewandten Prozesse und Methoden analysiert werden, was zu einem besseren Verstä ndnis des Projekts führt, andererseits müssen gangbare Wege gefunden werden, um die erkannten Verbesserungen in das laufende Projekt zu integrieren. Dies bedeutet nicht die Verä nderung, sondern die Verbesserung zu suchen. PBM ist ein gegenseitiges Geben und Nehmen, bei dem alle Beteiligten profitieren, weil sie in einer tief greifenden und strukturierten Art und Weise ihr Projekt analysieren. Abstract There are some decisive objectives that come from Project Benchmarking (PBM). On the one hand, to discover and better understand projects, project processes and methods. On the other hand, to find suitable ways to implement the discoveries in a specific project. This means not looking for change, but striving for improvement. PBM is mutual giving and taking and all participants in PBM will benefit, because they think about their project in a very structured and grounded way. Keywords Benchmarking, Processes of PBM, Project Benchmarking, Project Excellence, Risks and Factors of Success, Searching for Partners 1. BENCHMARKING (BM) AND PROJECT BENCHMARKING (PBM) 1.1 Benchmarking BM BM is neither an instrument for rationalisation nor for analysis of competitors. It is an instrument for observing and understanding - the basic requirements of learning. Learning from others is essentially different from the classical analysis of competitors and scores. BM means to search for companies which hold a top position in a special segment of the business, and learn how these companies achieve top position today. BM could guarantee lasting processes, a company which foresees trends and high-performing, competitive teams. BM is a structured process of learning from the best. Not “How could this be done better? ” but “How could we better learn from others? ” That is the question here. 1.2 Project Benchmarking PBM PBM is an instrument used both to optimise the processes of a project and the project management by: systematic identification and analysis of the key processes within the project comparison with best practice transfer ideas into a specific project integration of the project team in the process of realisation and taking action. PBM gives us the chance to compare the practices in project management, the project processes and the project results, too. PBM gives us the possibility to use skills and resources better and it pushes the project to the top of the priority list. In addition, we can see the short term results of our success within our daily project work. PBM also supports the creativity of project teams. This is best done if projects from other areas (e.g. investment, innovation or organisation) or from other branches of industry form the basis for the PBM. New ways of thinking inspire visions and can lead to new models of project management. However, it is necessary to have teams which are able to change their viewpoints and make the important transfer. For this, they need to understand the process of systematic learning within the project. PBM helps us to identify new and innovative pro- Project Benchmarking PBM Analysis of best practices in project management R O L A N D O T T M A N N P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 14 cesses and methods of project management and enables continuous improvement. These are motivating aspects for our project team, too. 2. THE PBM PROJECT 2.1 The process of project benchmarking From now on, one of the project manager’s objectives must be to do all they can within their power. This is why project managers have to compare the project with other internal projects and with external projects. Project managers must see that either the project goals or the project timing is correct and of the right quality. 2.1.1 The objectives of the PBM project First, select which project will be project benchmarked. It is necessary to have a clear focus for one project so that good results and learning points can be created. The more ambitious the expectations, the better the results. The implementation of the project has to be improved to guarantee the satisfaction of the parties involved in the project and the projects stakeholders. The results of PBM depend on the different situations of projects and the different expectations of the parties involved and the stakeholders. For example, it may be that an innovative project can have extremely positive influences on project time and cost, yet a final negative effect on the stakeholders. This shows the very important interactions between the project objectives and careful definition of the objectives of the PBM project should take care of this issue. 2.1.2 The building of the PBM team The project manager, a few members of the project team and a project management consultant are the participants in the PBM project. Customer focus is very important in the PBM project. Several meetings should therefore be held with the customer and the top management of the company running the project, to discuss the expectations and the view of the current results. Experienced consultants are very helpful in finding partners, analysing the project, planning the PBM project and giving support in the implementation phase of the project. After defining and investigating the benchmarks, the status quo of the project can be established. Then we have to ask why it is better in some areas and worse in others. Issues of process improvement or implementation of new methods can benefit greatly from the input of a project management consultant. Furthermore, consultants can be very helpful in facilitating PBM workshops and their skill in all these areas will aid the success of the PBM project. It is also helpful to set up a steering committee, to include the customer of the project and the top management, with one representative of top management taking the role of the patron of the PBM project. This is necessary because the defined outcomes of the PBM project could be decisive for the organisation as a whole and generate major changes. 2.1.3 Analysis based on internal and external information Those who know how their project works are able to teach others. Thus, we see the positive effect of PBM because project structures, project processes and project results are internally measured for the first time. Data and knowledge can be gained to: ● support the daily project management ● improve the use of IT ● achieve continuous improvement within the project ● transform the company into a “learning organisation”. This analysis gives us a lot of knowledge about the project which is discussed in the PBM and we can build up a very clear picture of strengths and weaknesses of this project and its capacity to grow. There are many projects in our eco- Fig. 1: The process of project benchmarking 1. Detailed formulation of the PBM objectives 7. Implementation of PBM measures 6. Planning of measures to implement the PBM results 5. Preparation and evaluation of the PBM inquiry 4. Finding of suitable PBM partners 3. Analysis based on internal and external information 2. Building the PBM team 15 nomic world and a lot of project managers fail to understand the wishes of the customer and the demands of the users. That is why project teams often fail to perform. The prioritising of quality parameters of a project (quality, cost and time) is in permanent conflict and depends very much on their interactions. Clear aims, scope and the integration of the customer and user can solve this problem. To analyse the process of project management means defining benchmarks which allow us to see all aspects of measuring time, cost and quality. For example, ask how many employees are involved in the working process or how long the process run is. Precise analysis is a very important step and, without it, the PBM project will not identify weaknesses in the next step. Thus, we fail to improve our project management. The analysis of best practice within the PBM project is focused on methods and concepts and has to be organised in different sections. The assessment model of “project excellence” of the GPM German Association of Project Management is very good for assessing projects. When comparing project processes especially, it is necessary to understand the connections within the specific project. The measurement of the performance of the projects compared, can be done using the following sources: ● Literature, e.g. case studies, project reports, project surveys etc. The presentations of the winner of the German project management awards and prizes can be helpful, too. The GPM publishes the reports of the winning teams who take part in the annual German Project Management Forum. ● Question experts when comparing competitors or ask participants on conferences. ● Internal surveys and process descriptions of PBM partners. Later in the PBM project it is important to assess the project’s own performance and the performance of the PBM partners by using the benchmarks. This assessment has to be done by a team of assessors, because the core idea of the model of “project excellence” is to get consensus about the subjects analysed and the final results. Every project has some parties involved, e.g. stakeholders, customers, team members, investors. Every project has to support the strategic approach of the company, e.g fast growth, stability, liquidity. Every project has management processes, e.g. planning, organising implementing, controlling. These can all give direction and enable us to see the methods and techniques applied to the project. All these points can help to assess a project. Furthermore they are helpful because they provide well-defined terms which connect tasks, problems, skills and experiences. By doing an assessment based on the model of “project excellence” we hold up a mirror to the project. This reflects which ideas, pictures, wishes, expectations and projections the participants of the project want to express. The model of “project excellence” provides standards for questioning and the requirements of the assessment in the dimensions of: ● excellence of the process and scope of project management ● excellence of the results and tracing back of the results to the practices of project management. The model of “project excellence” divides into two main sections (Fig. 2): ● project management ● project results. Within these sections are nine fields of criteria - from objective-setting to achievement of objectives - and 22 fields of proof. The fields of criteria are the features for the strategic orientation of the project and the project work. The shaping of the fields of criteria will be marked on an ordinal scale. These marks show the profile of the project, which can be shown in a spider web diagram (Fig. 3). The process is very simple and it Project objectives max. 140 points Leadership max. 80 points People max. 70 points Resources max. 70 points Processes max. 140 points Customer results max. 180 points People results max. 80 points results of other parties involved max. 60 Points Key performance and project results max. 180 points Project Results max. 500 Points Project Management max. 500 points Fig. 2: The GPM model of project excellence P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 16 is feasible to determine the current status of the project. However, it is possible to use the model of “project excellence” as an instrument for project planning and project implementation. If we compare the project with other projects we can identify fields of problems and also we can also find solutions. This means we will improve within the fields of criteria too. The model of “project excellence” enables us to have a clear and representative view of the project. The analysis and assessment is very simple but very meaningful, too. To compare the way of doing the work within the specific project, with the best practice of winners of project management awards, can provide a lot of knowledge. Comparisons like this can bring change and change can be disturbing. However, if this new knowledge can be viewed as a “trigger” to open up an organisation, then change can be enlightening. 2.1.4 How to find suitable PBM partners PBM partners can be found in: ● internal projects ● external projects of competitors within the same area of business ● projects foreign to the specific industry. Basic characteristics can be helpful to identify possible partners which means looking for PBM partners with comparability of the: ● project aspects (project of investment, innovation or organisation) ● industry of the project ● dimension of the project (large or small project). PBM is mutual giving and taking between the PBM partners. However, it is improbable for a weak project team to find a PBM partner because there is nothing to give and nothing to learn for the potential PBM partner. Therefore, before starting an external PBM, get your own house in order! If you start an external PBM, you should compare it with the best practice. It is not necessary to look for the best practice in project management within the same project aspects or the same industry. When you are looking for a PBM partner don’t ask “Who has done the best innovation project in the industry of video cameras? ” but ask “Who has generated the best results with their innovation project? ”. From this you can learn new practices and that means you can achieve new and better procedures. Looking for a PBM partner in this way and you will be successful! To compare projects and project processes opens a wide field of opportunities. To cooperate with the right PBM partner is an important factor of success. But, how useful is it to compare projects within the same industry? To get a drastic improvement it is helpful to learn about different projects but that means project teams must master the art of abstract thinking. The only way to become the “best of the best” is to transfer excellent strategies and methods, without copying the competitors. To select PBM partners means finding the “best in the class”. Without excellent projects for comparison we can’t get the input for internal change and if we allow mediocrity we will certainly endanger the success. Sources for finding PBM partners could be articles in project management journals and recommendations of project management associations e.g. GPM German Association of Project Management Nuremberg or IPMA International Project Management Association. If available, databases can be used, e.g. the office of the German Project Management Award with the GPM or the Associate chair of Project Management at the University of Economics and Business Administration in Vienna. Using your contacts from project management seminars and conferences can also be helpful. Another suitable way is to bring a project management consultant into the PBM team. Clearly, there are a range of interest- • to compare with other projects and identify improvement Project results max. 500 points Project Management max. 500 points Project objectives max. 140 points Leadership max. 80 points People max. 70 points Resources max. 70 points Processes max. 140 points Customer results max. 180 points People results max. 80 points Results of other parties involved max. 60 points Key performance and project results max. 180 points 60 100 140 180 points Fig. 3: The profile of the project shown in the spider web diagram 17 P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G ing initiatives to draw upon e.g. the German project management award based on the model of “project excellence”, but we must recognise that the search for suitable PBM partners is very problematic. Firstly, many small and medium sized companies are afraid to enter into a PBM project. Secondly, there are very different aspects of quality within the potential PBM partners. In the best case, the potential PBM partner has an excellent record and statistical analysis. In the worst case, we find PBM partners and they are not able to give a clear view and exact statement of their processes. These PBM partners can have a lot of problems generating estimations of cost and time and agreeing capacity planning and controlling. Once a partner is found, the PBM partner gets an offer from the project manager to work on a common PBM project. Benchmarks are exchanged but care is taken about how much data to give. It should be clear that the willingness for the PBM project to go ahead is a question of sensitivity and it is the decision of the PBM partner which data and benchmarks will be available. In large concerns it will be possible to find some departments which have very good project management and project results. Therefore it will be appropriate to use internal knowledge first and, after improving the project work, search the external environment for a qualified PBM partner. 2.1.5 Preparation and evaluation of the PBM investigation Project managers are in need of benchmarks with future direction to control their project. Benchmarks like this are the basis for measuring short term aspects, like finance expenditure or operative output, and long term aspects like strategic factors of success. The benefits of benchmarks to compare the time needed within the running processes or for internal comparison in questions of controlling are undisputed, because we are able to show changes, e.g. of output, evaluate drop in performance or productivity and give a clear assessment of the status quo. The model of “project excellence” could be the established standard to generate benchmarks for project assessments in the medium term, but nowadays a lot of project teams suffer because they don’t have the necessary benchmarks to compare each other. Often we see that definitions, e.g. specification or the way to break down a project, can have different meanings. Compared projects could be very different and it can create problems if only the benchmarks are considered. It is very important to extract and transfer the potentials of improvement into the specific situation. This is the main success factor for comparing aspects in non-comparable fields. In other words, common sense is worth more than blind trust in numbers! 2.1.6 Planning of measures to implement the PBM results Getting knowledge out of the PBM project which can be brought into the running project immediately is very satisfying. Nevertheless, the results have to be fixed and archived for parallel or future projects. After visiting the PBM partner, the knowledge has to be fixed and put into a suitable format. The project manager has to explain the results of the analysis and the assessment to the project participants and the steering committee. In our fast-moving society we can see the signs of the flood of information. Managers are more and more stressed. The PBM team has to separate important, from interesting, information and data. The recently gained knowledge clearly has to be fixed, but how is this done? Wellmeasured out and organised information is the challenge for the PBM team, not quantity. Sequences of numbers are boring and rarely clarify trends and reasons for drops in performance. Diagrams, however, can show the benchmarks more clearly, e.g. in bar charts or spider web diagrams. In case of not quantifying results it is necessary to give a clear view of comparisons. Project managers have to learn that one picture says more than a thousand words. Before setting objectives it must be clear to the top management, as well to the project management, where the weaknesses lie and where action is needed. The experiences of the PBM partners are very helpful when setting objectives and planning appropriate measures. It is possible that extensive changes, within the project or in the company as a whole, are necessary. That is the reason why the top management has to give support and why a steering committee of the top management members is helpful. An important patron is now the requirement for a successful conclusion of the PBM project. If the faults and their causes can be shown, it is then possible to formulate smart objectives for improve- P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 18 ment. The desired state has to be described by taking the project of the PBM partner as an example. However, we have to be aware of the conditions of our own project, company and industry. Not to copy the PBM but to adapt! The sharing of objectives and measures, in different sections of responsibility and levels of hierarchy, is the next step. That means creating a team for the change process, perhaps the change project, and this has to be done by considering the policy of the company, their strategic approach and their current organisation. And, it goes without saying, we have to include the employees in this as they have to achieve the goals. 2.1.7 Implementation of the results of the PBM It is proved that the PBM projects are never finalized after analysing the strengths and weaknesses of a project and comparison of the project with the “best in class”. The idea of a PBM project is to change and improve the project, and the project management of the organisation. However, there are top managers who only take note of the results of the PBM which is not enough. The only chance to achieve the objectives of PBM is to react to the knowledge. The essential results must be documented and standards set for future projects. There may already be a project or quality management handbook which records management procedures and some could be improved. Maybe the results of the PBM project lead to the creation of a project or quality management handbook. Whatever, there is something to change either procedures or structure or objectives or the strategy. But change is often painful and because of that seldom wished for. 2.2 The pitfalls for the PBM project Here are some points which can lead to the failure of the PBM project. 2.2.1 Weak or wrong partners The analysis of partners and their procedures are helpful to improve performance but that means not increasing performance automatically. An effective PBM project crosses borders and seizes new innovators and the “best in class” of project work. But beware of following the best, it could be wrong! To avoid such a crisis, we have to look for benchmarks which provide objective assessments. Then it is possible for creative project teams to develop a strategy to improve their own project and maybe overtake the best. 2.2.2 Team members of the project There is another enemy of the PBM project and this one is one of us. Maybe we have changed the procedures but our team members revolt because they are not able or not willing to change the way they do business. Perhaps this revolution is promoted by some managers because they blame the team members for previous, less efficient, methods. To overcome this, the people affected by the PBM project have to be involved. If people understand the better methods, they will develop new and creative solutions and they will embrace them with enthusiasm. The PBM project will be successful in part if team members work to reach the status of the best in class. However, they may not outdistance the best. The PBM project helps in a case like this, to improve the project work but never to be the best in doing project work. But, there is always the possibility to find a new excellent method which has never done before to support project work. There is the chance for a PBM team to set off to new shorelines of project management. If the PBM team is self-satisfied, it is unlikely to generate new ideas or even transfer them to the process. To overcome the resistance of team members it is necessary to communicate openly. Every member of the team has to understand why the PBM project shall be done and what the objectives of the PBM project are. This is the basis for involvement. Some techniques, like regular information circles giving a report of the recent results, integration into the PBM team, installation of a steering committee or motivation of passive team members, support the PBM project, develop the process of communication and promote the willingness to change. 2.2.3 Bare comparison of benchmarks Bare comparison of benchmarks is only a tool to locate the status quo, but not a PBM project! It has been shown that a PBM project has to define the position of the competition and analyse the weaknesses by using a few, but meaningful, benchmarks. That means that we have to look at compared processes. This has to be done by visiting the PBM partner. It is possible to define and generate benchmarks but it is also necessary to fix the same relationships and points of measurement. That can help to 19 P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G avoid a comparison of “apples with pears”. The PBM project should not lead to a focus on benchmarks, as the single knowledge of benchmarks is worthless. The more interesting point of a PBM project is to understand why a PBM partner is better or worse in some benchmarks. This is an indispensable requirement to improve the project and project management and it provides benefits for project managers, their teams, organisations and their customers. 3. CONCLUSION The customer and the company which hold the project must get the feeling that something is happening. Successful projects are measured by hard facts and results. That means that a PBM project must generate visible quantitative effects like cost cutting, time saving and quality. The factors of success for the PBM project can identified by: ● concentration on the process of one project ● integration of the customer requests ● definition of the project’s position with the competition by using benchmarks ● careful selection of PBM partners ● analysis of weaknesses by using a detailed comparison of processes ● regular use of PBM as an instrument by the project manager within his project ● regular use of PBM as a method by the management representative for project management and therefore continuous improvement of the organisation. Somebody who is in the position to recognise risks is able to overwhelm the combined problems. Somebody who is in the position to locate chances and realise opportunities together with the participants of the project, leads to excellence for these participants. Project managers and representatives for project management should not hesitate to use project benchmarking. PBM is a highly valuable tool for any project. ■ References [1] Boutellier, R./ Baumbach, M./ Schwarz, G.: Benchmarking Arbeitskreise: Erfolgreiche Praktiken statt “Best Practices”. In: Absatzwirtschaft 6/ 97, S. 48-53 [2] Camp, R. C.: Benchmarking. Munich, Vienna 1994 [3] Hammer, M./ Champy, J.: Business Reengineering. Frankfurt/ Main, New York 1994 [4] Hanser, P.: Benchmarking, Von den Besten lernen. In: Absatzwirtschaft, 2/ 96, S. 32-41 [5] Hummel, T./ Malorney, C.: Total Qualit y Management. Munich, Vienna, 1996 [6] Kamiske, G. F./ Brauer, J.-P.: ABC des Qualitätsmanagements. Munich, Vienna 1996 [7] Kaplan, R. S./ Norton, D. P.: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997 [8] Karlöf, B./ Östblom, S.: Das Benchmarking Konzept: Wegweiser zur Spitzenleistung in Qualität und Produktivität. Munich 1994 [9] Leibfried, K./ McNair, C.: Benchmarking. Freiburg im Breisgau 1993 [10]Mertins, K./ Kempf, S./ Siebert, G.: Benchmarking: Praxis in deutschen Unternehmen. 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He was the initiator of the German Project Management Award, project manager for the model of “project excellence”, the German Project Management Awards 1997-2000, and the International Project Management Award. He is a trainer for the PM award assessors. Address Ottmann & Partner GmbH Management Consulting Bahnhofstraße 9 D -90552 Röthenbach Phone: 0911/ 570 00 04 Fax: 0911/ 570 76 95 E -Mail: Info@Ottmann.de P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 20 Zusammenfassung Projekte werden in vielen Unternehmen mit großem Aufwand so durchgeführt, als g ä be es kein Umfeld. Umso größer ist dann die Überraschung, wenn einem die Konkurrenz unerwartet mit vergleichbaren bzw. sogar besseren Lösungen zuvor kommt. Die vorliegende Untersuchung zeigt, wie es möglich ist, Erkenntnisse über die Aktivitä ten der Konkurrenz fallweise zu gewinnen und beim Management von Projekten zu berücksichtigen. Das sollte allerdings nicht nur reaktiv geschehen, sondern mit der Maßgabe, stets einen hinreichenden Konkurrenzvorsprung aufrechtzuerhalten. Die Durchführung der Konkurrenzanalyse stellt in einem Projekt eine Daueraufgabe dar, wenn man das alte Motto bedenkt: „… die Konkurrenz schl ä ft nicht …“. Da jedoch gewöhnlich in „normalen“ Projekten nicht stä ndig ein Mitarbeiter mit konkurrenzbezogenen Aufgaben besch ä ftigt werden kann, empfiehlt sich die Konzentration auf wesentliche Entscheidungen. Das bedeutet eine Besch ä ftigung mit der Konkurrenz immer dann, wenn Entscheidungen von Projekt bestimmender Wirkung zu fällen sind, d. h. in den Meilensteinen. Strategisches Ziel der Konkurrenzanalyse in Projekten muss jedoch ein kontinuierlich operierendes „Wettbewerbsradar“ bleiben, das auch zufällig aufgefasste Konkurrenzinformationen zu jedem Zeitpunkt des Projekts verarbeitet. Abstract In many companies projects are planned and realized without any consideration of the competitors. This article shows, how to get information about your competitors and on which way a company should integrate the activities in the project phases. The analysis of the competitors is a continuous activit y, but in a project there is not the possibilit y to set in an employee only for such kind of work. So you have to define definitive times when to analyse the competitors in a project. These times are the points of decisions and so t ypically the milestones. Nevertheless one strategic target of a company is to implement a continuous “radar”, which catches accidental competitor information during a project. Schlagwörter Benchmarking, Konkurrenz-/ Wettbewerbsanalyse, Management of Change, Meilensteine, Projektmanagement, Risikomanagement 1. EINLEITUNG 1.1 Wichtige Begriffe Unter „Konkurrenzanalyse“ versteht man die Feststellung der Wettbewerbssituation auf den relevanten Märkten; daraus ist der Status des eigenen Unternehmens hinsichtlich etwaiger Konkurrenzvorteile und -nachteile abzuleiten. Aus den Erkenntnissen hat das Management geeignete Konsequenzen zu ziehen. Das Management von Projekten beinhaltet im Sinne von DIN 69 901 alle Maßnahmen, die ein Unternehmen im Interesse des „Management of Change“ ergreifen muss, um langfristig im Wettbewerb zu überleben. Bezweckt wird die Gestaltung (Planung und Realisierung) neuer, zukunftsträchtiger Systeme, und zwar, um die relativen ● Konkurrenzvorteile zu festigen und sogar auszubauen; ● Konkurrenznachteile - kurzfristig wenigstens zu kaschieren und - langfristig abzubauen und in dieser Hinsicht aufzuholen. Konkurrenzanalyse beim Management von Projekten W O L F G A N G D R E G E R 21 P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E 1.2 Aufgabenstellung Projekte werden in vielen Unternehmen mit großem Aufwand so durchgeführt, als gäbe es kein Umfeld. Umso größer ist dann die Überraschung, wenn die Konkurrenz unerwartet mit vergleichbaren bzw. sogar besseren Lösungen herauskommt. Die vorgelegteUntersuchunghatsich daher die Aufgabe gestellt, aufzuzeigen, wie es möglich ist, Erkenntnisse über die Aktivitäten der Konkurrenz ● fallweise zu gewinnen und ● beim Management von Projekten zu berücksichtigen. Das sollte allerdings nicht nur reaktiv geschehen, sondern mit der Maßgabe, stets einen hinreichenden Konkurrenzvorsprung aufrechtzuerhalten. 2. GRUNDZÜGE DER KONKURRENZANALYSE 2.1 Gedanklicher Ansatz Bei der Durchführung der Konkurrenzanalyse sind zahlreiche Fragen zu klären. 2.1.1 Fragen des „Gefechtsfeldes“ ● Welches ist mein (d.h. mein Unternehmen) „Gefechtsfeld“ und welche Veränderungen sind hier zu erwarten? ● Was will ich auf dem Gefechtsfeld erreichen und wer/ was hindert/ bedroht mich dabei? 2.1.2 Sinn der Konkurrenzanalyse ● Warum Konkurrenzanalyse? ● Wie viel kostet ihre Durchführung? ● Worin besteht ihr Nutzen (materiell/ nicht materiell)? ● Wer nutzt ihre Erkenntnisse? Das sollte allerdings nicht vom Goodwill der Beteiligten abhängen, sondern obligatorisch sein! 2.1.3 Fragen zum Konkurrenzspektrum ● Wer sind überhaupt meine Konkurrenten und welche umsatzmäßigen/ geographischen Strukturierungsgesichtspunkte sind dabei zu beachten? ● Welche strategischen Erfolgsfaktoren machen (m)ein Unternehmen erfolgreich und wie steht das eigene Unternehmen dabei relativ zur Konkurrenz, d.h., ● welche unterschiedlichen Defizite hat das Unternehmen bei der Erfüllung dieser Faktoren? ● Was will/ muss ich über meine Konkurrenten wissen? D. h.: ● Welche Erkenntnisse benötige ich über diese? - Wie erfahre ich etwas darüber? - Wo sind dafür Quellen (verfügbare, anzapfbare/ vertrauenswürdige)? ● Wie gehe ich aktiv (ohne Spuren zu hinterlassen) bei der Ausspähung vor? ● Welche Legalität praktiziere ich dabei (legal, bedenklich, illegal)? 2.1.4 Fragen zur Auswertung der Erkenntnisse ● Wie ist die Bewertung der gewonnenen Erkenntnisse (mit unterschiedlichen Prioritäten) wahrzunehmen? (Infos sammeln, registrieren/ dokumentieren, bewerten, auswerten) ● Wem sind die Erkenntnisse weiterzuleiten (mit bzw. ohne Vorverarbeitung durch den Informationsbeschaffer)? (Prä sentieren und Kommentieren der Ergebnisse) 2.1.5 Fragen zur Organisation ● Wo sind die verantwortlichen Konkurrenzbeobachter in der eigenen Organisation anzusiedeln? ● Wem sind die Erkenntnisse zu prä sentieren? ● Wer hat darauf (angemessen) zu reagieren? ● Welche Spielregeln sind dabei zu beachten? 2.1.6 Fragen zur Verantwortlichkeit ● Wer ist für die Durchführung aller damit verbundenen Aufgaben im Unternehmen zuständig? ● Wem ist er zu unterstellen? ● Wie muss er qualifiziert sein? ● Welche Karriere sollte er durchlaufen? ● Wie ist er gegen Abwerbung durch die Konkurrenz zu schützen? Beim Thema „Konkurrenzanalyse“ werden allerdings zahlreiche Klischees geweckt, so vor allem, dass damit immer irgendeine Form von Spionage und damit Illegalität assoziiert ist. Deshalb soll betont werden, dass sich die „normale“ Konkurrenzanalyse gewöhnlich auf legalem Boden bewegt, nämlich „… Unterrichtung aus jedermann frei zugänglichen Quellen …“ bzw. nach dem Motto „… beschaffbar by honest means …“. Das beruht auf dem Motto „… die Konkurrenz verrät - freiwillig - mehr, als sie will …“. Nicht vergessen werden darf allerdings, dass es sich bei der Konkurrenzanalyse nur um die eine Seite einer Medaille handelt; so, wie ein Unternehmen glaubt, die Konkurrenz mehr oder weniger ungestraft durchleuchten zu dürfen, wird das die Konkurrenz mit dem eigenen Unternehmen natürlich auch tun. Deshalb müssen auch Schutzinte- P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 22 Abb. 1: Trichtermodell zur Bestimmung der notwendigen Informationen (1. Stufe) Abb. 2: Trichtermodell zur Bestimmung der notwendigen Informationen (2. Stufe) 23 Aufwandsgründen eine Mengenreduktion der ● fallweise zu analysierenden Unternehmen sowie der ● jeweils zu beschaffenden und auszuwertenden Informationen erforderlich, um den Aufwand für die Konkurrenzanalyse in erträglichen Grenzen zu halten (der auch in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße gesehen werden muss). 2.2 Bestimmung der zu analysierenden Konkurrenten Zur Bestimmung der konkret zu analysierenden Konkurrenzunternehmen, deren Zahl oft unübersehbar groß ist (insbesondere wenn eine globale Betrachtung gewünscht wird), existieren ● qualitative und ● quantitative Vorgehensweisen. In qualitativer Hinsicht sind die Konkurrenten zu bestimmen, die hinsichtlich der von ihnen gebotenen Leistungen die größte Bedrohung für das eigene Unternehmen darstellen (wie z.B. Nähe der am Markt angebotenen Leistungen/ Nähe zur eigenen Zielgruppe/ aggressives Verhalten auf dem Markt). In quantitativer Hinsicht geht es um die relative Größenordnung der Konkurrenten (ABC-Analyse) sowie die Berechenbarkeit ihres Verhaltens. Letztendlich bleiben 5-10 Konkurrenten in der engeren Auswahl, für die nun eine eingehende Analyse vorzunehmen ist. 2.3 Bestimmung der interessierenden Informationen Auch die Zahl der theoretisch denkbaren Informationen zur Beschreibung ist fast unabsehbar groß, wenn es darum geht, ein Unterneh- P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E Abb. 3: Notwendige Geisteshaltung des Managements ressen hinsichtlich eigener Betriebsgeheimnisse bedacht werden. Darauf soll allerdings lediglich hingewiesen, nicht jedoch im Detail eingegangen werden [3]. Da die Konkurrenz gewöhnlich eine Rundumbedrohung darstellt, kann ein einzelnes Unternehmen nur bedingt ahnen, aus welcher Richtung die eventuellen Gefahren drohen. Da es andererseits unmöglich ist, alle potentiellen Konkurrenten hinsichtlich aller interessierenden Informationen zu durchleuchten, ist aus P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 24 men vollständig zu durchleuchten. Der Umfang der Informationen in qualitativer Hinsicht umfasst Aussagen ● zum gesamten Unternehmen (Geschäftszweck/ Organisation/ Größe / Unternehmensentwicklung/ Erfolge), ● zu Querschnittsaussagen wie Qu a lit ä t s sicheru ng / Ma na g e ment des Umweltschutzes/ Logistik), ● zu Aktivitäten einzelner Bereiche (FuE/ Vertrieb/ Produktion/ Kundendienst) und ● zur Leistungsfähigkeit der einzelnen Produkte. Deshalb muss es darauf ankommen, in einer mehrstufigen Filterung die kritischen Informationen herauszuarbeiten, die wirklich untersucht werden. Abb. 1 zeigt ein dafür geeignetes Trichtermodell. Immer dann, wenn die Konkurrenz nur sehr kurze Zeit brauchen wird, um auf eigene Maßnahmen zu reagieren bzw. selbst sehr kurzfristig vorpreschen kann, wird ebenfalls eine relativ hohe Frequenz der Erhebung der diesbezüglichen Informationen erforderlich sein. 3. DURCHFÜHRUNG DER KONKURRENZANALYSE Die Durchführung der Konkurrenzanalyse stellt in einem Projekt eigentlich eine Daueraufgabe dar, wenn man das alte Motto bedenkt „… die Konkurrenz schläft nicht …“. Da jedoch gewöhnlich in „normalen“ Projekten nicht ständig ein Mitarbeiter mit konkurrenzbezogenen Aufgaben beschäftigt werden kann, empfiehlt sich die Konzentration auf wesentliche Entscheidungen. Das bedeutet eine Beschäftigung mit der Konkurrenz immer dann, wenn Entscheidungen von Projekt bestimmender Wirkung zu fällen sind, d.h. in den Meilensteinen. Hier geht es vor allem um Bewertungen der vor den Meilensteinen erarbeiteten Lösungen, und zwar ● in interner Hinsicht; das erfordert die Prüfung, ob bzw. wie gut die Abb. 4: Kooperationsmöglichkeiten - Art und Bezüge der Kooperation Abb. 5: Kooperationsmöglichkeiten - Felder der Kooperation Abb. 6: Benchmarkingmöglichkeiten 25 P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E Lösungen die geforderten Spezifikationen erfüllen; ● in externer Hinsicht; hier ist zu klären, ob sich das Umfeld der Projekte so sehr ge ändert hat, dass die ursprünglichen Spezifikationen in Frage gestellt werden müssen. Das ist immer dann der Fall, wenn sich - Gesetze und Vorschriften sowie die Regeln der Technik geändert haben, - die Verbraucher-Wünsche verändert haben, - die Konkurrenz vorgeprescht ist. Das erfordert ein ständig operierendes „Wettbewerbsradar“, bei dem auch zufällig aufgefangene Konkurrenzinformationen zu jedem Zeitpunkt verarbeitet werden müssen. 4. KONSEQUENZEN AUS DER KONKURRENZANALYSE 4.1 Notwendige Geisteshaltung des Managements Die Durchführung von Maßnahmen der Konkurrenzanalyse führt oft zu der Erkenntnis, dass Konsequenzen zu ziehen sind. Um das auf „richtige“ Weise tun zu können, bedarf es einer dementsprechend ausgerichteten Geisteshaltung des Managements mit den Komponenten aus Abb. 3. Sie muss generell zum „Management of Change“ führen, d.h. der permanenten Anpassung des Unternehmens an Veränderungen in seinem Umfeld. Das darf jedoch nicht reaktiv erfolgen, sondern ist als dynamischer Prozess aufzufassen. Als Konsequenz ergibt sich im Rahmen des „Strategischen Projektmanagements“ häufig die Notwendigkeit, neue Projekte auszulösen. 4.2 Zweckmäßige Maßnahmen Eine erste, mögliche Maßnahme ergibt sich bereits aus der Bestimmung der zu analysierenden Konkurrenten; hier ist es nahe liegend zu prüfen, ob nicht einige der Firmen weniger als Konkurrenten, sondern vielmehr als potentielle Kooperations-Partner betrachtet werden sollten. Welche Gesichtspunkte dabei zu beachten sind, geht aus Abb. 4 hervor. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass die bei Kooperationen angestrebten Synergien in den meisten Fällen nicht bzw. nicht im gewünschten Umfang erreicht werden, insbesondere dann nicht, wenn die Kulturen der jeweiligen Firmen nicht zueinander passen. Sollte sich als Ergebnis der Konkurrenzanalyse zeigen, dass das eigene Unternehmen konkurrenzbezogene Nachteile aufweist, so sind diese ● kurzfristig auf geeignete Weise zu kaschieren bzw. ● mittelbis langfristig abzubauen. Dafür eignen sich die Methoden des Benchmarking. Als besonderer Maßnahmenkomplex soll demgemäß das Benchmarking erwähnt werden; es erfordert die Suche nach der „best practice“. Dafür existieren mehrere Möglichkeiten, deren Umfang aus Abb. 6 zu erkennen ist. Maßnahmen des Benchmarking führen wiederum zur Notwendigkeit des Managements von Projekten. ■ Literatur [1] Dreger, W.: Projekt-Management. Planung und Abwicklung von Projekten. Bauverlag GmbH, Wiesbaden und Berlin 1975 [2] Dreger, W.: Konkurrenzanalyse und -beobachtung. Expert-Verlag, Ehningen 1992 [3] Dreger, W.: Counter Intelligence - so schützt sich ein Unternehmen gegen gegnerische Aussp ä hungsversuche. Expert-Verlag, Ehningen 1998 [4] Meyers Konversations-Lexikon, 10. Band, Verlag des Bibliographischen Instituts, Leipzig und Wien 1890 Autor Prof. Dr.-Ing. Wolfgang Dreger; 1978 Berufung an die Universität Siegen (Fachbereich Maschinentechnik); Gründung des ersten Instituts für Systemtechnik an einer deutschsprachigen Universität sowie dessen Aufbau und Konsolidierung; 1990 Gründung eines zweiten Instituts an der Universität Siegen unter seiner Leitung, das sich mit der Qualitätssicherung befasst, sowie dessen Aufbau, Konsolidierung und Integration in das Institut für Systemtechnik. Zahlreiche wissenschaftliche Veröffentlichungen in Büchern und Fachzeitschriften sowie regelm ä ßige, aktive Teilnahme (Referent/ Moderator) an internationalen Tagungen und Kongressen (Systemtechnik, Projektmanagement, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Datenverarbeitung) unter besonderer Berücksichtigung der Wehrtechnik, aber auch der Entwicklungshilfe. Regelm ä ßige Beratungs-, Schulungs- und Gutachtertätigkeiten bei Ministerien, Behörden, international tätigen Firmen, führenden Management-Fortbildungsinstituten sowie auch anl ä sslich zahlreicher Überseereisen im Rahmen der Entwicklungshilfe (Mittel- und Südamerika, Ägypten, China, Philippinen). Anschrift Universität- Gesamthochschule Siegen Paul-Bonatz-Straße 9-11 D -57068 Siegen Tel.: 02 71/ 7 40-46 39 Fax: 02 71/ 7 40-24 20 P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 26 Zusammenfassung Bestandteil exzellenten Projektmanagements, nach EFQM und pm-award, ist u. a. die Erarbeitung einer Umfeldanalyse zu Beginn des Projekts. Denn oft kommt es gerade an der Schnittstelle zwischen Projekt und Umfeld zu Problemen wä hrend der eigentlichen Projektlaufzeit. Eine pragmatische Umfeldanalyse am konkreten Projekt mit der zur Verfügung stehenden Literatur zu erstellen ist nicht gerade einfach. Das vorhandene Material ist für eine detaillierte Arbeit zu oberfl ä chlich, und es muss jeweils eine Menge an Informationen durch die Erfahrung des Anwenders mit einfließen. Genau diese Erfahrungen haben wir nun in die Checklisten integriert. Im Detail brechen wir die einzelnen Themen bis hin zu praktikablen, messbaren Indikatoren auf. Damit erlauben die entwickelten Checklisten, Tabellen und die Vorgehensweise, direkt eine Analyse am konkreten Projekt durchzuführen. Die vorliegende Ausarbeitung ist das Ergebnis eines GPM-Projekts, das sich zur Aufgabe gesetzt hat, die Umfeldanalyse möglichst einfach und schnell durchführbar zu machen und den individuellen Aufwand wä hrend der Projektarbeit zu reduzieren. Abstract According to the guidelines of EFQM and pmaward, excellency in project management includes use of stakeholder analysis. Identifying stakeholders and determining what their needs and expectations are is often especially difficult. Existing publications are not really usable to go in details effectively on an actual project. Therefore stakeholder analysis generally initiates a lot of detailed work and Know-how of the project manager. These checklists will give you an efficient revue of the complete area of environment and stakeholders of your project. This area is splitted up to practicable indicators which are able to identify firstly the stakeholders and secondly to rate them directly. This special tool has been developed by a team of GPM. The objective is to run such an analysis as quick as possible. Schlagwörter Checklisten, Interessengruppen, Projektumfeldanalyse, Stakeholder, Umfeldanalyse, Zieldefinitionen 1. WOZU IST DIE PROJEKTUMFELD- ANALYSE NÜTZLICH? Nach einer aktuellen Umfrage der Akademie für Führungskräfte scheitern 54% der Projekte wegen „unüberwindlicher Widerstände aus dem Projektumfeld“. Die Führungskräfte stufen diese Ursache auf Rang 6 aller Ursachen, die erfolgreiches Projektmanagement verhindern, ein. Projekte werden dann leichter zum Erfolg geführt, wenn sie das Umfeld bereits zu Beginn des Projektes einbeziehen. Dadurch können Erwartungen und Hindernisse frühzeitig erkannt werden. In diesem Sinne ist die Umfeldanalyse ein Frühwarnsystem und führt Projektarbeit leichter zum Erfolg. Deshalb enthält die Ausarbeitung eine Reihe von strukturierten Checklisten, aus denen je nach Projektsituation die relevanten Einflussfaktoren des Umfeldes ● möglichst vollständig erkannt, ● in ihren Auswirkungen analysiert und ● in ihrer Wichtigkeit bewertet werden können, Projektumfeldanalyse effizient gemacht Checklisten für die Projektumfeldanalyse N O R B E R T H I L L E B R A N D 27 um schließlich während des Projektablaufes geeignete Maßnahmen einzuleiten. Ziel und Zweck der Umfeldanalyse ist, dem Projektteam die Möglichkeit zu geben, bereits im Vorfeld des Projektes zu agieren statt hinterher auf äußere Zwänge reagieren zu müssen. Durch die Umfeldanalyse erwarten wir Informationen über Qualität und Quantität von Wirkungen des Umfeldes auf das Projekt. Darüber hinaus hilft die Ausarbeitung, Auswirkungen des Umfeldes auf den Projektverlauf inhaltlich, sachlich, zeitlich und psychologisch zu berücksichtigen. Weiterhin können auch Folgewirkungen des Projektes, die zu Veränderungen im Umfeld führen, durch Vergleich des derzeitigen Zustands sofort und in Zukunft erkannt werden. Wichtig ist, dass mit Hilfe der Umfeldanalyse folgende Ziele erreicht werden: ● Einflussfaktoren des Umfeldes lückenlos erkennen, ● mögliche Strategien des Umfeldes voraussehen bzw. frühzeitig erkennen, ● Konsequenzen für die Projektdurchführung beurteilen und ● Maßnahmen frühzeitig ergreifen. Gelingt dies, so wird das Projekt durch das Umfeld geringstmöglich behindert, u. U. sogar gefördert. Wir empfehlen, die Umfeldanalyse als Teil der Projektplanung erstmalig zum Projektstart durchzuführen (Basisanalyse) und dann jeweils im Rahmen von Projektreviews, spätestens an den Phasenenden (Meilensteinen), zu aktualisieren. Der Soll-Ist- Vergleich zwischen Basisanalyse und aktueller Umfeldanalyse dient dann zur aktiven Projektsteuerung. Wir möchten mit der Umfeldanalyse der Ursache auf den Grund gehen und haben deshalb die zentrale Frage gestellt: Warum gibt es eine Wirkung, ein Risiko mit einem Stakeholder, einer Interessengruppe, einem Umfeldelement? Ganz einfach, weil beide dieser Teilsysteme, Projekt wie auch Stakeholder, ihre eigenen Interessen und Ziele verfolgen. Sind die Bereiche dieser Interessen nicht deckungsgleich, so entsteht zunächst ein Risiko, das sich eventuell zu einem Konflikt zwischen Projektzielen und den Zielen der Interessengruppen (aus dem Umfeld) ausweiten kann. In einer solchen Situation gibt es Wirkung Umfeld Projekt - wie (Qualität) - wie stark (Quantität) - warum (Hintergrund) Risiken Konflikte Ziele weichen von den Projektzielen ab gleiche Ziele/ Interessen Chancen für das Projekt Projekt-Zielsystem Stakeholder- Zielsystem Projekt Produkt Umfeldanalyse Stakeholderanalyse Promotorenanalyse Risikoanalyse Projekt Risikoanalyse Produkt Umweltmanagement QFD FMEA Abb. 1: Projekt und Umfeld Abb. 2: Ziele von Projekt und Umfeld Abb. 3: Analysemethoden P M - M E T H O D E N / I N S T R U M E N T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 28 für das Projekt folgende Möglichkeiten: ● Projektziele anpassen an Stakeholder, ● Projekt absichern, so dass Umfeldziele nicht zum Projekt durchschlagen können, ● Umfeld-(Stakeholder-)Ziele ändern. In vielen Fällen kann das Projekt nicht klar genug von seinem Umfeld abgegrenzt werden. In den Berührungszonen bestehen also immer Unschärfen; es gibt Interdependenzen, die teilweise sehr tief in die jeweils anderen Systeme eingreifen (können). Oft kommt verstärkend hinzu, dass zwischen Projekt und Umfeld eine typische Lieferanten/ Kundenbeziehung existiert. Dies alles führt unserer Meinung nach dazu, dass es wohl in den überwiegenden Fällen für das Projekt effizienter ist, sich (positiv) mit dem Umfeld zu arrangieren anstatt abzuschotten und teure Energien in Abwehrmaßnahmen zu investieren. Denn wenn die Ziele/ Wünsche/ Interessen des Stakeholders sich in diesen Fällen Lieferant/ Kunde mit denen des Projektes weitgehend decken, dann wird von Seiten des Stakeholders wohl auch keine Gefahr, kein Risiko, auf das Projekt mehr ausgehen. Wenn der Stakeholder gleichzeitig Kunde des Projektes ist, dann erzielt man mit dieser Einstellung „Kundenzufriedenheit“. Es können also Energien zur Erreichung von Zufriedenheit des Kunden fließen und damit indirekt in das Gelingen des Projektes und zus ätzlich in die Zukunftssicherung, z.B. Folgeprojekt beim selben Kunden. Zusammenfassend vertreten wir die Meinung, dass es effizienter und langfristig weitsichtiger ist, Energien zur Sicherstellung der Kundenzufriedenheit zu investieren als zur Abwehr der „Kundenwünsche“. Diese Grundeinstellung könnte zwar kurzfristig Projekt-(Teil-)Erfolge gefährden, führt aber langfristig zur stärkeren Kundenbindung. 2. WARUM CHECKLISTEN FÜR DIE PROJEKTUMFELDANALYSE? In der aktuellen Literatur der letzten Jahre finden sich einige Anhalts- Risikoanalyse betrachtet das Projekt, den Projektgegenstand, aber auch das Umfeld; techn. Inhalte; produkt- und kundenbezogen; listet mögliche Risiken auf; bewertet diese und versucht Abhilfen zu entwickeln Stakeholderanalyse betrachtet - bezogen auf das Projekt - diejeningen Beteiligten, die Interesse am Projekt haben Umfeldanalyse betrachtet zus ätzlich zu den Stakeholdern auch die nicht direkt am Projekt Beteiligten und die Umfeldelemente Promotorenanalyse dient der Erkennung von Promotoren, die den Projektfortschritt positiv fördern können FMEA betrachtet das Produkt, also den Projektgegenstand (der im Projekt entwickelt werden soll): techn. Inhalte; produktbezogen QFD techn.-wirtsch. Inhalte; produkt- und kundenbezogen Umweltmanagement techn./ ökologische Inhalte Analyse Beschreibung Tabelle 1: Schwerpunkte der Analysen Abb. 4: Interessengruppen/ Umfeldelemente 29 punkte und Themen über die Umfeldanalyse. Nur scheint uns die einfache Umsetzbarkeit für die stets unter Stress und Zeitdruck stehenden Projektleiter in der Praxis noch nicht gegeben. Unser Ziel ist nicht, die Projekt-Umfeldanalyse in Frage zu stellen, in einer anderen Verpackung neu zu verkaufen oder gar komplett zu revolutionieren. Nein! Wir möchten im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses durch eine Verbesserung des Vorhandenen die praktische Handhabung des Systems „Projekt-Umfeldanalyse“ für den Praktiker verbessern und damit anwenderfreundlicher gestalten. Wir wollen erreichen, dass das Projekt optimal läuft! Hierzu brauchen wir eine integrierende Betrachtung des gesamten Projektfeldes; also nicht nur eine isolierte Betrachtung von Projekt und Projektteam, sondern des gesamten Projektumfelds. Die Projektumfeldanalyse hat etliche Berührungspunkte zu weiteren Projektmanagement-Methoden. Wir wollen jedoch die Umfeldanalyse nicht isoliert einsetzen und von diesen Methoden abgrenzen, sondern je nach Bedarf und je nach ihrer jeweiligen Stärke die anderen Methoden mit einbeziehen. Die wesentlichen Analysemethoden sind in Abb. 3 dargestellt. Die Schwerpunkte der einzelnen unterschiedlichen Analysen sind in Tabelle 1 erfasst. Bei unseren weiteren Betrachtungen verstehen wir unter der Umfeldanalyse jedoch nicht: ● Ökobilanz ● Ökocontrolling ● Umweltschutzaudit ● Umweltmanagement Checkliste 04: Zur Detailabfrage/ Bewertung möglicher Chancen/ Risiken auf das Projekt Projekt/ Bezeichnung: Detailabfrage + Bewertung auf mögliche Chancen/ Risiken Einflussstärke potentieller Umfeldelemente/ Interessengruppen auf das Projekt Version: Ausgabe: Datum: Auswirkungsrichtung Chance Risiko Indizien für mögliche Chancen/ Risiken sehr gut sehr hoch nach Rolle/ Funktion im Projekt: 1 2 3 4 5 6 1 Unternehmen 1.1 Firmenleitung (Vorstand, Geschäftsführung) 1 Hat die Projektziele definiert (klar genug) 2 Hat das Projekt als „wirtschaftlich” eingestuft 3 Identifiziert sich mit Strukturierung und Organisation des Projektes 4 Kann die (strategische) Priorität des Projektes verändern (zugunsten eines anderen parallel laufenden Projektes) 5 Kann das Projektbudget bestimmen (direkt/ indirekt; bei Bedarf unbürokratisch; erhöhen, einfrieren, reduzieren) 6 Kann den Ressourceneinsatzt beeinflussen (direkt/ indirekt; u. U. zugunsten von anderen Projekten) ➡ Checkliste 03: Zur Festlegung der Grundbedürfnisse der Menschen im Projekt Grundbedürfnisse/ Ziele von Menschen Bedürfnisse, Vorstellungen, Ziele, Wünsche von Menschen Grundbedürfnisse primäre Ziele: welche Bedürfnisse, Vorstellungen, Ziele, Wünsche wollen die verschiedenen Interessengruppen erfüllen/ umsetzen ? sekundäre Ziele: Befürchtungen der Menschen Selbstverwirklichung angepaßten Handlungsspieraum/ Gestaltungsmöglichkeiten erhalten initiativ sein dürfen (ohne ständige Rückversicherung/ Erlaubnisfragen) (nötige) Kompetenzen zur Umsetzung der Aufgaben erhalten Verantwortung übernehmen dürfen Aufgabengebiet erweitern/ komplexere Aufgaben ➞ ➞ ➀ Checkliste 02: Zur detaillierten Bestimmung der relevanten Umfeldelemente im Projekt Einflussstärke potentieller Umfeldelemente/ Interessengruppen auf das Projekt Wer? Bleibt passiv Interessengruppe Umfeldelement Name (Personifizierung möglich? ) interessiert; tut aber nichts stark entscheidet mit arbeitet mit schwach hat Meinung dafür schwach hat Bedenken arbeitet dagegen stark entscheidet dagegen 1 2 3 4 5 6 1 Unternehmen 1.1 Firmenleitung 1.1.1 Vorstand 1.1.2 Geschäftsführung 1.2 Geldgeber 1 2 1 Firmeneigner wird aktiv Behinderer / Gegner Risiken Konflikte Förderer / Promotor Chancen Synergien ➪ ➪ . . . . Checkliste 01: Zur Auswahl/ Bestimmung der relevanten Umfeldelemente im Projekt Projekt/ Bezeichnung: Übersicht: Interessengruppen/ Umfeldelemente Welche Interessengruppen/ Umfeldelemente sind relevant/ aktiv? Version: Ausgabe: Datum: Interessengruppen/ Umfeldelemente 1 Unternehmen 2 Kunde 3 Gesellschaft 4 Technik 5 Markt 1.1 Firmenleitung: Vorstand Geschäftsführung 2.1 Auftraggeber: Kundenproj-Leit. Kundeneinkäufer Kunden-Führung 3.1 Betroffener: Betroffener direkt/ indirekt Anlieger, Grundbesitzer, Nachbarschaft Bürgerinitiative 4.1 Techn.Entwicklung: Stand der Technik, (Know How) Neue Technologie Patent 5.1 Arbeitsmarkt: Personalverfügbarkeit Personalqualifikation 1.2 Geldgeber: Firmeneigner Anteilseigner 2.2 Arbeitspartner: Sachbearbeiter Entwicklungs- 3.2 Meinungsbeeinflusser: Politiker, polit.Partei 4.2 Produktionsfaktoren: Produktionsstätte 5.2 Absatzmarkt: Konjunktur Vermarktung ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Checklisten: 01 Auswahl der relevanten Umfeldelemente im Projekt 02 Detaillierte Bestimmung der relevanten Umfeldelemente im Projekt 03 Festlegung der Grundbedürfnisse der Menschen im Projekt 04 Bewertung möglicher Chancen/ Risiken für das Projekt P M - M E T H O D E N / I N S T R U M E N T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 30 3. DAS PROJEKTUMFELD/ DIE UMFELDLANDSCHAFT Einflüsse aus dem Projektumfeld beeinflussen die Projektziele und dadurch den Projekterfolg und sind damit kritische Erfolgsfaktoren. Zum Umfeld eines Projektes gehören alle Personen/ Personengruppen, die ein Interesse (positiv oder negativ) am Projekt haben oder die vom Projekt in irgendeiner Weise betroffen sind/ werden. 4. DIE STRUKTUR DES UMFELDES Eine sinnvolle Struktur des Projektumfeldes war für die Entwicklung der Checklisten wichtig. Mit dieser Struktur wurden im Anschluss die detaillierten Fragen der Checklisten zur Feststellung möglicher Einflüsse auf das Projekt entwickelt. In einem mehrstufigen Brainstormingprozess haben wir zunächst alle möglichen Umfeldelemente gesammelt und grob vorstrukturiert. Über die zwei wesentlichen Elementtypen „Interessengruppe“ sowie „Umfeldelement“ kamen wir zur Aufteilung in „einzelne Menschen“, „Gruppen von Menschen“ und „Elemente/ Objekte“. Das Projektumfeld lä sst sich nach unterschiedlichen Kriterien weiter systematisch gliedern. Am Beginn unserer Ausarbeitung haben wir über die richtige Umfeldmatrix heftig und ausführlich diskutiert. Wir haben bei der Einteilung der Elemente verschiedene Raster getestet und sind zu der Überzeugung gekommen, dass es die einzige, richtige Systematik nicht gibt. Es existieren mehrere gleichwertige Systematiken, die sich aus dem erwarteten Ergebnis und den jeweiligen Fragestellungen ableiten. Durch die Fragestellungen, zur detaillierten Abfrage der Einflussmöglichkeiten auf das Projekt, hat sich die weitere Detaillierung der Umfeldelementstruktur ergeben. Bei der Abfrage von Menschen und Menschengruppen unterscheiden wir weiter ● allgemeine Bedürfnisse der Menschen/ Gruppen, ● spezielle Bedürfnisse von Funktionen, ● Einflüsse/ Auswirkungen durch Elemente/ Objekte. In der operativen Projektarbeit dient die erste Checkliste 01 zur Auswahl bzw. Erkennung der relevanten (möglichen) Umfeldelemente, die sich auf das Projekt auswirken können. In der weiteren Detaillierung erhalten wir eine grobe Übersichtstabelle (siehe Tabelle 2) mit den 5 Hauptgruppen. Abb. 5: Umfeldelemente Abb. 6: Grobablauf der Analyse 31 5. ABLAUF DER UMFELDANALYSE Mit Hilfe der Projektumfeldanalyse sollen mögliche Einflüsse von relevanten Interessengruppen und Objekten/ Elementen auf das Projekt festgestellt werden: ● Diese Einflüsse werden so klar wie möglich beschrieben/ analysiert, ● die Bewertung der Wirkungsstärken auf das Projekt führt zur Rangskala möglicher Einflüsse. Für die stärksten Einflüsse können dann Maßnahmen entwickelt werden: ● Fördermaßnahmen für die Chancen, ● Abwehrmaßnahmen für die Risiken. Schematisch ergibt sich der in Abb. 6 gezeigte Grobablauf mit den beiden möglichen Einflussrichtungen. ■ Literatur [1] Abresch, J. P.: Projektumfeld und Stakeholder. In: RK W (Hrsg.): Projektmanagementfachmann. 4 . Auflage, Eschborn 1998, S. 59-81 [2] Brommer, U.: Motivierte Mitarbeiter - gesch ä ftlicher Erfolg. Stuttgart 1992 [3] Graichen, W./ Seiwert, L.: Das ABC der Arbeitsfreude. Offenbach 1995 [4] Haug, Chr.: Erfolgreich im Team. München 1994 [5] Harss, C./ Maier, K.: Tapferkeit vor dem Chef. Regensburg 1996 [6] Heger, M.: Motivation als Führungsaufgabe. Stuttgart 1984 [7] Hesse, J./ Schrader, H.: Krieg im Büro. Frankfurt 1993 [8] Hillebrand, N., und Team: Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilung im Projekt. In: Lange, D. (Hrsg.): Dokumentationsband Deutsches Projektmanagement Forum 1997. Nürnberg 1997, Kapitel 3.7, S. 1-14 [9] Hinterhuber/ Matzler/ Handlbauer: Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen. München/ Wien 1997 [10] Knebel, H./ Schneider, H.: Führungsgrunds ätze. Heidelberg 1994 [11] Maslow, A. H.: Motivation and Personalit y. New York 1954 [12] Morgan, G.: Bilder der Organisation. Stuttgart 1997, Kapitel 8, S. 341-400 [13] o. V.: Teambeurteilungs-/ -Entwicklungssoftware: „TeamCoach“. Das Meteor Projekt, FH Mannheim, Mannheim 1994 [14] Patzak, G./ Rattay G.: Die Projektumfeldanalyse. Das soziale Umfeld eines Projektes. In: Schelle, H./ Reschke, H./ Schnopp, R./ Schub, A. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen. Loseblattsammlung. Köln 1994 ff., Kap. 4.10 [15] Raschke, H./ Knebel, H.: Taschenbuch für Personalbeurteilung. Heidelberg 1993 [16] Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen. München 1996 [17] Seifert, J./ Kraus, R.: Mitarbeitergruppen. Offenbach 1996 Autor Norbert Hillebrand, Jahrgang 1950. Studium Maschinenbau, Dipl.-Ing., 1979-1994 Projektleiter von Entwicklungsprojekten bei Luft- und Raumfahrtunternehmen und bei PK W-System-Zulieferern. Seit 1994 Fachgruppenleiter Projektmanagement bei BEHR. Leiter des GPM Projekts „Projektumfeldanalyse“ 01-09/ 1998. Die weiteren Mitglieder des Projektteams sind: Dipl.-Betriebswirt (FH) Rainer Harre, BETR A- NET, 71563 Affalterbach Prof. Dr.-Ing. Walter Kä stel, FH Heilbronn, Außenstelle Künzelsau, 74653 Künzelsau Betriebswirt (VWA) Manfred Roland Silcher, DaimlerChrysler AG; 70546 Stuttgart Dipl.-Ing. (FH), Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Andreas Suchowski, AUDI AG, 85045 Ingolstadt Dipl.-Ing., Wirtschaftsing. Jürgen R. Zeigermann, Berater, 71067 Sindelfingen Anschrift BEHR GmbH & Co Abt. PK-IP/ PM-Service Postfach 30 09 20 D -70469 Stuttgart Tel.: 0711/ 8 96-47 80, -34 38 Fax E -Mail: norbert.hillebrand@behrgroup.com 1 Unternehmen 2 Kunde 3 Gesellschaft 4 Technik 5 Markt 1.1 Firmenleitung 2.1 Auftraggeber 3.1 Betroffener 4.1 Techn. Entwicklung 5.1 Arbeitsmarkt 1.2 Geldgeber 2.2 Arbeitspartner 3.2 Meinungs- 4.2 Produktions- 5.2 Absatzmarkt beeinflusser faktoren 1.3 Führung 2.3 Nutzer 3.3 Interessenvertreter 4.3 Umwelt 5.3 Lieferant 1.4 Mitarbeiter 2.4 Kommunikation 3.4 Behörde 4.4 Ressourcen 5.4 Kapitalmarkt 1.5 Organisation 3.5 Politik 4.5 Rahmen- 5.5 Wettbewerb bedingungen 1.6 Kultur 3.6 Recht 1.7 andere Projekte 3.7 Ethik/ Moral Tabelle 2: Interessengruppen/ Umfeldelemente P M - M E T H O D E N / I N S T R U M E N T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 32 Zusammenfassung Innerhalb der Baubranche verschieben sich die Aufgabenstellungen. Die umfassende Bauausführung wird ersetzt durch Generalunternehmertum, also Verlagerung von Leistungen auf Nachunternehmer, verbunden mit einem umfassenden Baumanagement. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die Informationsverarbeitung. Dezentrale Datenhaltung wandelt sich zu verteilter Datenhaltung mit projekt- und standortübergreifenden Informationsbedürfnissen. Prozessorientierung bedeutet Einbindung aller Prozessbeteiligten, also auch externer Firmen und Personen. Lösungen erfordern folglich eine Plattform, die diese Anforderungen erfüllt. Im Rahmen dieses Beitrags wird gezeigt, welchen Beitrag eine Lotus-Notes-basierte Software zur Lösung der gestellten Aufgabe leisten kann. Abstract Tasks are changing in building industry. The construction of buildings itself is being substituted by delegating work to subcontractors. This needs a complete management and controlling of the building process. As a result information management is changing, too. Decentral computing becomes distributed computing to satisfy multi-project and multi-location needs for information. Process orientation means now integration of all persons and companies involved. Solutions need a plat form which satisfies the new requirements. This article describes how software based on Lotus Notes can contribute to a solution of the problem. Schlagwörter Baumanagement, Baustellendokumentation, Generalunternehmer, Groupware, Prä qualifikation, verteilte Datenhaltung, virtuelles Team, Wissensmanagement 1. BESONDERHEITEN DER BAUBRANCHE Wodurch unterscheiden sich die Unternehmen der Baubranche eigentlich von anderen Unternehmen? Die Antwort, die man von Außenstehenden am häufigsten hört, ist: „Im Bau werden lauter Unikate angefertigt.“ Das stimmt natürlich, aber die „Einzelfertigung“ geht hier noch sehr viel weiter. Nicht nur die „Auftragsarbeiten“ sind sehr vielfältig und einmalig, sondern auch die Zusammensetzung der Beteiligten an einem Bauauftrag ist beinahe jedes Mal neu. Die Beteiligten sind neben dem Auftraggeber und seinen Stellvertretern (z.B. den Architekten) vornehmlich der Hauptauftragnehmer, also die Baufirma, und die Nachunternehmer. Dazu sind Arbeitsgemeinschaften an der Tagesordnung. Die starke Dezentralisierung innerhalb der Baubranche führt dazu, dass auch Baukonzerne häufig nur ein Lotus Notes Domino als Basis einer integrierten Lösung für das Baumanagement S I E G B E R T H E I N E C K E 33 organisatorischer Zusammenschluss von Mittelständlern sind. Hauptkonkurrent einer Niederlassung eines Baukonzerns ist in der Regel nicht die Niederlassung eines anderen Baukonzerns am gleichen Ort, sondern ein in der Region gut etabliertes mittelständisches Bauunternehmen. 2. DER KOMMUNIKATIONSBEDARF IN DER BAUBRANCHE Bauaufträge werden immer komplexer und umfassen nicht mehr nur die Bauausführung. Die gleichzeitige Wettbewerbsverschärfung erzwingt Kostensenkungen. Es ergibt sich ein dringender Bedarf an umfassenden und integrierten Instrumenten zur Steuerung von Projekten, Schaffung von Informationsbasen und Verminderung von Reaktionszeiten. Die Angebotsbearbeitung erfolgt unter ständig wachsendem Zeitdruck. Gleichzeitig wird eine Verbesserung der Qualität sowohl der Angebote als auch der Ausführung verlangt. Abnehmende Fertigungstiefen verschärfen diese Problematik, da der Koordinationsaufwand bei zunehmender Zahl von Beteiligten steigt. Der Kommunikationsbedarf in der Baubranche ist enorm. Grund hierfür ist, dass gerade deutsche Bauunternehmen durch den hohen Kostendruck vermehrt die Rolle des Baumanagers übernehmen müssen. Nicht die technische Führerschaft sichert das Überleben eines Bauunternehmens, sondern die Fähigkeit zur Optimierung seiner Prozesse im Projektmanagement. D. h., ein vernetztes Arbeiten wird immer wichtiger. Das „Virtuelle Team“ ist gerade in der Baubranche zur Notwendigkeit geworden. Der Zeitdruck führt dazu, dass oft „baubegleitende Planung“ akzeptiert werden muss. Dies erfordert eine effiziente Steuerung der dem eigentlichen Bauprozess vorgelagerten Arbeitsabläufe. Beispiel: In der Nähe von Mag- Planer Baubehörde, Prüfer Bauherr Baustelle bzw. Subunternehmer Projektsteuerer oder Generalunternehmer Planmanagement Projekt Profit-Center Standorte Unternehmen Projektentwickl. CAD Baubetriebliche Software CAFM Baustellenmodule Akquise Projektmanagement Berichtswesen Adressen Aufträge Angebote Betrieb Kfm. System Ereignis Baubetr. Syst. Lotus Notes Kfm. System Eingang Projekt Interesse Angebotserstellung Submissionskalender LV, Kalkulation NU-Vergabe Angebot Auftrag Auftragskalkulation Bürgschaften Ausführung Start Vorbereitung Terminplanung Vergabe NU-Aufträge Gerätedisposition/ -versand periodisch Lohn/ Miete/ Material Lieferscheinerfassung Baustellencontrolling Nachtragsmanagement Bautagebuch/ Schriftverkehr Ausführung Ende Projektabschluss Dokumentation NU-Beurteilung Endrechnung Auftrag Prozess Akquisition Ausführung Abb. 1: Beteiligte am Bauprojekt, Beispiel Planmanagement Abb. 2: Projektphasen und zugehörige Software Abb. 3: Beteiligte Systeme am Bauprozess P M - S O F T W A R E P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 34 deburg entsteht zurzeit ein Wasserstraßenkreuz. Ein Kanal erhält eine Schiffsbrücke über die Elbe, um die zeitaufwendigen Schleusendurchfahrten zwischen Kanal und Elbe für den Schiffsverkehr in Ost-West-Richtung zu vermeiden. Ein Teil dieses Großprojekts wird von einem technischen Büro in Essen gesteuert und in Mannheim geplant: ein typisches Lotus-Notes-Projekt, in diesem Fall durch eine Planmanagement-Datenbank unterstützt. Die Bauausführung steht aber ziemlich am Ende der Prozesskette, die mit Hilfe einer Lotus-Notes-Applikation unterstützt werden kann. Nennen wir diese Lotus-Notes-Applikation im Folgenden KBS (Kommunikatives Bau-System). Der eigentliche Prozess beginnt in der Akquisephase. Große Bauunternehmen decken normalerweise fast alle Bausparten ab, einzelne Niederlassungen jedoch oft nur bestimmte Sparten. Informationen über freie Kapazitäten und Know-how anderer Niederlassungen sind daher notwendige Grundlage für ein gezieltes Weitergeben von Akquiseinformationen innerhalb einer Bauunternehmung. Zwischen den Eckpunkten Akquise und Bauausführung liegen zahlreiche weitere Phasen, die natürlich ebenso durch Informationsverarbeitung unterstützt werden müssen. Ziel ist es also, eine durchgängige Lösung zu schaffen, die in dreierlei Hinsicht Kommunikation erlaubt: a) zwischen den Beteiligten eines Projektes auch über Ländergrenzen hinweg (Abb. 1), b) zwischen den Projektphasen (Abb. 2) und c) zwischen den beteiligten Software-Systemen (Abb. 3). 3. DAS KOMMUNIKATIVE BAU-SYSTEM ALS LÖSUNGSANSATZ 3.1 Einordnung in die Lösungslandschaft für ein Bauunternehmen Ein Bauunternehmen benötigt eine kaufmännische Software, die zahlreiche Besonderheiten gegenüber Standardlösungen in diesem Bereich aufweist. Diese kaufmännische Software soll hier jedoch nicht tiefer behandelt werden. Im Fokus soll vielmehr die baubetriebliche Software stehen, also die Software, die das unmittelbare Projektgeschäft unterstützt. Abb. 3 zeigt, dass neben der kaufmännischen Software eine projektbezogene baubetriebliche Software notwendig ist, die die Aktivitäten ● Erstellung von Leistungsverzeichnissen ● Kalkulation von Eigenleistungen ● Ausschreibung von Nachunternehmerleistungen ● Vergabe von Nachunternehmerleistungen ● Mengenermittlung ● Angebotserstellung ● Auftrags- und Arbeitskalkulation ● Terminplanung ● Baustellensteuerung ● Leistungsermittlung ● Nachträge ● Rechnungsschreibung abdeckt. Auch hier liegen nicht die Schwerpunkte des KBS. Aber eine solche Software muss in ein baubetriebliches Gesamtsystem integriert werden. Abb. 4 zeigt, wie sich das KBS in das Aufgabenfeld des Baubetriebs und Baumanagements einordnet. Schwerpunkt des KBS ist also die projektübergreifende Sicht. Dazu kommen projektspezifische Datenbanken wie das bereits erwähnte Planmanagement oder auch die Baustellendokumentation, die typische Stärken von Lotus Notes, wie eine transparente und standortübergreifende Dokumentenverwaltung, ausnützen. Darüber hinaus spielt Lotus Notes die Rolle des Vermittlers zwischen den verschiedenen Anwendungsbereichen. 3.2 Das KBS-Kernmodell Das Kernmodell umfasst die Module, die den baubetrieblichen Kernprozess von der Akquise bis zur Baustellendokumentation unterstützen. Abb. 5 verdeutlicht dies. Hier wird der Groupware-Ge- Projektbezogene Sicht Projektübergreifende Sicht Unternehmensgesamtsicht Akquise Angebot Auftrag Ausführung Betrieb Komm. Bau-System Baubetriebl. Softw. F M Management Info-System Abb. 4: Einordnung von KBS 35 danke konsequent verfolgt. Informationen über alle laufenden Projekte stehen in jeder Phase ebenso zur Verfügung wie eine Vorgangsverwaltung. Damit sind komplette Projektakten phasenbezogen allen Beteiligten zugänglich. Die gemeinsame Adressdatenbank unterstützt ferner auch den Aufbau adressbezogener Vorgangsakten. Die Module des Kernmodells sind ● die Adressdatenbank, ● die Akquisedatenbank, in der alle Projektinformationen bis zum Ereignis „Angebot erstellen“ abgelegt werden, ● die Angebotsverfolgungs-Datenbank, die die Projektinformationen zwischen den Ereignissen „Angebot erstellen“ und „Auftrag erhalten/ nicht erhalten“ abdeckt, ● die Datenbanken zur Unterstützung der Baustelle, insbesondere die Baustellendokumentation, ● das Nachunternehmermanagement, das zur Dokumentation aller Aktivitäten dient, die sich an die beteiligten Nachunternehmer richten, insbesondere auch die Beurteilung von Nachunternehmerleistungen, wie sie in der ISO 9000 verlangt wird, sowie ● die Projekt-Datenbank, die zur einfachen Navigation zwischen den verschiedenen Datenbanken dient. 3.3 Erweiterung des Kernmodells Die Verbindung mit weiteren Lotus-Notes-Datenbanken bringt zus ätzlichen Nutzen. Das Planmanagement ist bereits mehrfach erwähnt worden. Im Umfeld dieses Kernsystems können weitere Datenbanken eingesetzt werden. Dies sind unter anderem: ● eine Referenzdatenbank, die insbesondere in der Phase der Präqualifikation für ein Projekt großen Nutzen erzeugt, ● ein Nachtragsmanagement, das die in der projektbezogenen baubetrieblichen Software definierten Nachträge in einer Gesamtsicht zeigt sowie Termin- und Vorgangskontrollen ermöglicht, ● ein Kennzahlensystem, mit dem abgeschlossene Projekte vergleich- Baustelle Akquise Angebotsverfolgung Adressen Nachunternehmermanagement Projektnavigator Abb. 5: Das KBS- Kernmodell P M - S O F T W A R E P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 36 bar gemacht werden können. Damit wird eine Wissensbasis aufgebaut, die als Grundlage für eine erste Kostenschätzung ebenso genutzt werden kann wie für eine Plausibilitätsprüfung vor Abgabe des Angebots, und ● eine Ausschreibungs-Datenbank. Insbesondere der Nutzen der Ausschreibungs-Datenbank ist offensichtlich. Durch die Lotus-Domino- Technologie wird es hier ermöglicht, Teilleistungen über das Internet auszuschreiben, Angebote der registrierten Bieter auf elektronischem Weg einzuholen und dann auch unmittelbar in die Kalkulation zu übernehmen. Dies spart nicht nur enorme Porto- und Faxkosten, sondern vor allem Zeit und vermeidet außerdem noch Dateneingabefehler. 4. NUTZENPOTENZIALE Information ist zum wichtigsten Gut im Wettbewerb der Bauunternehmen geworden. Vorteile in der Akquisition und Präqualifikation lassen sich nur durch eine entsprechende Kommunikationsstruktur erlangen. Durchgängige Systeme verhindern Fehler und fördern effiziente Angebotsbearbeitung und Auftragsabwicklung. Aus Erfahrung lernen bedeutet Dokumentation von Fehlern und Know-how in unternehmensweiten Wissenspools (Wissensmanagement). Erfahrungswerte zeigen, dass durch richtig unterstützte ausführungsbegleitende Prozesse wie Planmanagement bis zu 30% der teuren Fehler vermieden werden können. Domino-Datenbanken für Ausschreibungen über das Internet sparen pro zu vergebender Nachunternehmerleistung durchschnittlich 50% der internen (Verwaltungs-)- Kosten, ganz abgesehen von der eingesparten Zeit. Die Baustellendokumentation mit Lotus-Notes-Datenbanken bildet ein gewaltiges Nutzenpotenzial, wenn es um schnelle und vollständige Nachweise bei Haftungsfragen aufgrund von Verzögerungen, Mängeln etc. geht. Durch gutes Nachtragsmanagement werden entgangene Nachträge aufgrund von vers äumten Terminen minimiert. Schon ein sonst nicht verfolgter Nachtrag amortisiert in der Regel den Einsatz des Systems. Referenz- und Wissensdatenbanken helfen insbesondere in der Präqualifikation, denn um Aufträge zu erhalten, ist nicht nur der Preis ausschlaggebend. Systeme zur projektübergreifenden Beurteilung von Nachunternehmen bewahren ein Bauunternehmen vor teuren Fehlgriffen bei der Weitervergabe von Leistungen. 5. AUSBLICK Der Übergang vom ausführenden zum managenden Bauunternehmen ist für die deutsche Baubranche zwingend. Die daraus resultierenden Anforderungen müssen durch Systeme unterstützt werden, die nicht nur fachspezifische Felder und Begrifflichkeiten enthalten, sondern vor allem die Kommunikation auch über Firmengrenzen hinweg ermöglichen. Ein KBS auf Basis von Lotus Notes ist ein Schritt in diese Richtung. ■ Autor Siegbert Heinecke, Dipl.- Math., Jg. 1957. Nach Abitur in Ettlingen Studium der Mathematik und Volkswirtschaftslehre an der Uni Mannheim 1977-1983; bis 1987 wissenschaftlicher A ssistent am Lehrstuhl für Wirtschaftsprüfung und Treuhandwesen der Uni Mannheim. 1987-1990 Organisation und Informationsverarbeitung bei Carl Freudenberg, Weinheim; 1990-1993 Zentralabteilung Informationsverarbeitung bei der Bilfinger+Berger Bauaktiengesellschaft, Mannheim; seit 1994 bebit Informationstechnik GmbH, Mannheim, hier seit 1997-2000 Leiter der Abteilung „Technische Projekte“. Anschrift Im Hermannsg ä rtel 8 D -67459 Böhl-Iggelheim Tel.: 0 63 24/ 97 00 53 Fax: 0 63 24/ 97 00 53 37 Zusammenfassung Anfang Mai 2000 kommt das neue MS Project 2000: Um die Neuerungen kritisch zu prüfen, wurde von Campana & Schott Realisierungsmanagement in Zusammenarbeit mit der Deutschen Bank AG ein umfangreicher Pilottest durchgeführt. Hierzu wurde ein eigenes Testkonzept zugrunde gelegt und die reale Projektarbeit in einer Multi- Projektumgebung mittels einer Zeitrafferperspektive simuliert. Der folgende Artikel fasst die Ergebnisse des Tests im Sinne einer Praxisbewertung zusammen. Schwerpunkt des Tests bildete vor allem das neue MS Project Central, das allen Projektmitarbeitern über Browser Projektinformationen zur Verfügung stellt („eTeamroom“, „Project Portal“). Damit werden zugleich die Möglichkeiten einer verteilten Projektplanung und steuerung im Internet/ Intranet beleuchtet. Abstract In May 2000 Microsoft will release the new MS Project 2000. In order to evaluate the new features, Campana & Schott Realisierungsmanagement tested the functionalities within a pilot project together with the Deutsche Bank AG. A detailed testconcept was designed, which simulated „real-life“ projectwork in a multi-project environment. The following article summarizes the results of the test and gives an overall rating of MS Project 2000. The test focused mainly on the new MS Project Central, which provides online project information for every team-member („eTeamroom“, „Project Portal“). Thus the possibilities of a distributed planningand controlling-phase via Internet/ Intranet are evaluated as well. Stichworte Internet, Multi-Projektmanagement, PM-Infrastruktur, Projekt- Controlling/ -Reporting, Ressourcenmanagement, Teammanagement, Verteilte Projektteams, Workgroup-Anwendungen M S Project 98 ist nun bereits seit Anfang 1998 in Deutschland verfügbar. Gegenüber seinen Vorgängerversionen zeichnete sich dieses Projektmanagement-System durch erhebliche funktionale Erweiterungen bzw. Verbesserungen aus [1]. Bereits Anfang Mai 2000 wird Microsoft eine neue Version seines PM-Klassikers anbieten. Während viele Unternehmen noch nicht einmal auf MS Project 98 umgestellt haben, stellt sich nun die Frage, welche Verbesserungen von MS Project 2000/ MS Project Central zu erwarten sind. 1. TESTGEGENSTAND Neben den im Rahmen solcher Releasewechsel üblichen zahlreichen Neuerungen/ Verbesserungen der Funktionalität beinhaltet das neue MS Project ein vollständig überarbeitetes Team-Management-Konzept: MS Project Central - ein Client-Server-basierter Ansatz, der es dem Projektleiter unter anderem ermöglicht, per HTML-Browser mit den Mit- Was bringt MS Project 2000 / MS Project Central? Ergebnisse eines Pilottests bei der Deutschen Bank AG C H R I S T O P H E C A M P A N A , E R I C S C H O T T U N D A L E X A N D E R K N Ö S S P M - S O F T W A R E P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 38 gliedern seines Projektteams zu kommunizieren, Ist-Werte für Termine, Aufwände (Zeiterfassung) und Projektfortschritt einzufordern und die entsprechenden Rückmeldungen automatisch in den Projektplan zu übernehmen sowie Statusberichte einzufordern und zu verdichten u. v. m. Indem also mittels eines gewöhnlichen HTML-Browsers direkt auf MS-Project-Daten zugegriffen werden kann, die in einer Datenbank zentral bereitgestellt werden, ermöglicht dieser Ansatz die standortübergreifende Teamkommunikation innerhalb einer Internet-/ Intranet-Umgebung. Mit diesem Konzept vollzieht MS Project 2000 erstmals zwei wesentliche Schritte: ● eine weitgehende Integration der offenen Internet-Technologie, ● den Übergang von einer Einzelbenutzer-Anwendung zu einer Workgroup-Application. Im Sinne einer Evaluierung der praktischen Einsatzmöglichkeiten dieser Neuversion wurden seitens Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH mehrere Testprojekte aufgesetzt: Im Anschluss an eine umfassende interne Systemevaluierung wurde im zweiten Schritt mit ausgewählten PM-Experten ein praxisnaher Pilottest durchgeführt. Die Experten gehörten der Abteilung „Methods and Procedures“ des Bereichs „Global Transaction Services“ der Deutschen Bank AG an. Sie ist zuständig für die unternehmensweite Bereitstellung von Methoden, Standards, Werkzeugen und Verfahren für das Management von IT-Projekten. Schwerpunkt dieses Pilottests war die Untersuchung der konkreten Nutzenpotenziale für das alltägliche, operative PM-Geschäft unter realen Praxisbedingungen. Der folgende Bericht unterzieht die Neuerungen von MS Project 2000 und dabei insbesondere MS Project Central einer kritischen Betrachtung. 2. TESTDURCHFÜHRUNG Von MS Project 2000/ MS Project Central war bisher nur bekannt, dass es dieses Produkt geben wird. Was aber steckt hinter der neuen Version - wer im Projektteam kann damit besser seine Projekte bearbeiten? Ein umfangreicher Test sollte hier eine Bewertung ermöglichen. 2.1 Testkonzept Grunds ätzlich kommunizieren Projektleiter und Ressourcen über eine durch MS Project Central bereitgestellte Projekt-Homepage („eTeamroom“, „Project Portal“) miteinander. Das zentrale Nutzenmoment der Team-Management-Funktionalität besteht in der engen Verknüpfung zwischen den innerhalb dieser Messaging-Plattform ausgetauschten Informationen und den zugrunde liegenden Projektplan-Inhalten: Den Projektplan-Vorgängen zugewiesene Ressourcen können per Benachrichtigung automatisch angefordert werden, ihre Rückmeldungen können automatisch in die Projektpläne übernommen werden usw. Das Testkonzept sah vor, die Testprojekte über ihren gesamten Lebenszyklus mit Hilfe der neuen Project-Central-Funktionalität zu managen, wobei die wesentlichen Testabschnitte wie folgt definiert sind: ● Initial-Planung/ Ressourcen- Anforderung ● Projektverfolgung/ Ist-Werte- Rückmeldung ● Anpassung/ Änderung der Projektplanung ● Statusberichtswesen ● Auswertung von Projekt-Informationen 2.2 Projekt-Initialplanung/ Ressourcen-Anforderung Standardmäßig plant der Projektleiter sein Projekt mit MS Project 2000. Nachdem er alle Vorgänge definiert und die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Vorgängen modelliert hat, weist er ihnen jeweils Ressourcen zu. Ist dieser Schritt erst einmal erfolgt, können automatisierte Ressourcen-Anfragen ausgelöst werden. Die Ressourcen erhalten nun die sie betreffenden Ressourcen-Anfragen als Nachricht in ihrem Project- Abb. 1: Modell des Informationsflusses 39 Central-Posteingangskorb. Anschließend hat die Ressource die Möglichkeit, die einzelnen Anfragen zu akzeptieren oder zurückzuweisen bzw. hinsichtlich des geschätzten Aufwands zu modifizieren. Alles in allem funktionierten das Versenden und Beantworten von Ressourcenanfragen sowie die Übernahme der Rückmeldungen in die Projektpläne problemlos - auch wenn einige kleinere Ungereimtheiten auftraten. Eine Form der arbeitsteiligen Planung besteht in der PM-Praxis häufig darin, bei umfangreichen Projekten eine Top-down-Grobplanung mit einer Bottom-up-Konsolidierung zu kombinieren. Dies gestaltet sich in der Regel so, dass bspw. der Projektleiter nur eine Grobplanung bis auf Teilprojekt- oder Modul-Ebene erstellt, diese dann durch seine Teilprojektleiter verfeinern lä sst und in der abschließenden Konsolidierung lediglich sicherstellt, dass die Teilprojektpläne homogen und konsistent sind. Erfreulicherweise unterstützt MS Project Central auch diesen Prozess, indem es die Möglichkeit bereitstellt, Sammelvorgänge bzw. Teilprojekte an bestimmte Ressourcen zu vergeben, die dann in der Folge neue Vorgänge definieren und wiederum weiterdelegieren können. Bemerkenswert ist hierbei, dass dies ausschließlich per HTML-Browser erfolgen kann. Alles in allem funktionierte dieser Ansatz in der Praxis sehr gut. 2.3 Projekt-Verfolgung/ Rückmeldung von Ist-Werten Dieser Testabschnitt konzentrierte sich im Wesentlichen auf die laufende Aktualisierung des Projektplans anhand der periodischen Rückmeldung von Ist-Werten durch die Teammitglieder: Termine, Aufwände, geschätzte Restaufwände. Zentraler Vorzug dieses auch in den meisten Highend-PM-Systemen realisierten Ansatzes ist die damit verbundene Möglichkeit, den Projektleiter durch die arbeitsteilige Pflege und Aktualisierung des Projektplans effektiv zu entlasten: Indem etwa die Ressourcen zeitlich zugeordnete Ist- Aufwände sowie geschätzte Restaufwände zurückmelden, liefern sie gleichzeitig alle Informationen, die zur Projekt-Verfolgung und zur Aktualisierung der Planung erforderlich sind: Anfangs- und Endtermine (Soll und Ist) sowie der aktuelle inhaltliche Fortschritt. Konkret werden so beispielsweise ungeplante Verzögerungen in der Vorgangsbearbeitung in Form erhöhter Ist- und Restaufwandsschätzungen direkt durch die Ressourcen zurückgemeldet. Die anschließende Übernahme dieser Angaben in den Terminplan wirkt sich automatisch durch Verlängerung der entsprechenden Balken aus. Für die Rückmeldung stellt Project Central jedem Teammitglied eine persönliche Task-Übersicht bereit, in der es projektübergreifend s ämtliche Vorgänge, denen es zugeordnet ist, einsehen und bearbeiten kann. Hier kann sich der Anwender zwischen der Anzeige eines persönlichen Gantt-Charts oder eines Wochen-Tätigkeitsnachweises („Timesheet“) entscheiden. Die Statusrückmeldungen der Ressourcen gelangen in die Project-Central-Inbox des Projektleiters. Dieser hat nach erfolgter Durchsicht wahlweise die Option, die Rückmeldung einer Ressource automatisch in den Projekt- Abb. 2: Modell der arbeitsteiligen Projektplanung (Top down & Bottom up) P M - S O F T W A R E P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 40 plan zu übernehmen (Freigabe), oder aber er kann sie mit einer Korrekturauflage zurückweisen, wenn Unklarheiten zu Tage treten. Alles in allem funktionierten die Auslösung der Statusanfragen, die Rückmeldung und die Übernahme der Ist-Werte in den Projektplan problemlos. Zusammenfassend lä sst sich sagen, dass die Task-Liste eine gute Übersicht über alle anstehenden Aufgaben bereitstellt. Das integrierte Wochen-Timesheet bietet eine sehr effiziente Möglichkeit zur Ist-Rückmeldung und für die dezentrale Projektplanpflege. 2.4 Statusberichte Statusberichte werden in MS Project Central als rein qualitative Freitext-Berichte verstanden. Im Gegensatz zu der bisherigen Teamkommunikation besteht hier keine Verknüpfung mit dem eigentlichen Projektplan: Die Erstellung und Übermittlung von Statusberichten erfolgt ausschließlich innerhalb von Project Central. Die Ressourcen sehen die fälligen Statusberichte auf ihrer Project- Central-Homepage. Der Projektleiter kann in einer Übersicht erkennen, welche Teammitglied-Beiträge bereits eingegangen sind und welche noch ausstehen. Ferner kann er die einzelnen Beiträge einsehen und automatisch zu einem Gruppenstatusbericht zusammenfügen. 2.5 Auswertungen Eine interessante Erweiterung des bisherigen MS-Project-Funktionsumfangs besteht in den zahlreichen, durch Project Central bereitgestellten Online-Auswertungsmöglichkeiten. Die in der zugrunde liegenden Datenbank enthaltenen Projektdaten können nach bestimmten Kriterien gruppiert/ gefiltert und den hierzu berechtigten Anwendern direkt via Browser zur Verfügung gestellt werden. Innerhalb von Project Central stehen dem Benutzer insgesamt drei Kategorien von Ansichten zur Verfügung: ● „Portfolio Views“: Hier wird das aktuelle Projekt-Portfolio in einem übersichtlichen Masterplan- Format dargestellt, wobei auf die typischen Belange des „Executive Managers“ eingegangen wird. ● „Project Views“ bilden die nächste Detaillierungsstufe und liefern detaillierte Informationen auf der Ebene des einzelnen Projekts und adressieren damit eher Projektleiter-Interessen. ● „Assignment Views“ bilden schließlich die Aufgabenebene ab und ermöglichen die projektübergreifende Untersuchung aller Vorgang-Ressource-Kombinationen. Diese Betrachtungsebene ist in der Praxis für den „Resource Manager“ charakteristisch. Die Portfolio Views wurden während des Tests den Executive Managern zur Verfügung gestellt. Besonders in Verbindung mit grafischen Indikatoren (siehe Abb. 4) liefern sie einen guten und schnellen Überblick über das aktuelle Projekt-Portfolio, da jedes Projekt als ein Balken dargestellt wird. Durch die integrierte Drill-down-Funktionalität lä sst sich die Ebene der Project Views ansteuern, wodurch ein attraktives Informations- und Analyse-Instrumentarium bereitgestellt wird. In den Assignment Views kann der Resource Manager alle Zuordnungen aller Ressourcen einsehen bzw. nach verschiedenen Kriterien gruppieren und filtern. Neben den Informationen über geplante und tats ächliche Arbeit der einzelnen Ressourcen sind keine zus ätzlichen Werte wie Auslastung, Verfügbarkeit etc. enthalten. Eine grafische Veranschaulichung ist nur als Gantt-Ansicht verfügbar, nicht etwas als Auslastungshistogramm. 3. ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE Nach Abschluss der Testphase wurden die mit MS Project 2000 und Abb. 3: MS Project Central - Timesheet 41 MS Project Central gesammelten Erfahrungen zusammengetragen und vor dem spezifischen Anforderungshintergrund der Deutschen Bank AG bewertet. Generell wurden die neuen bzw. verbesserten Funktionalitäten von MS Project 2000 sehr positiv bewertet: ● Die neuen Gliederungs- und Gruppierungsoptionen ermöglichen ein anschauliches und effizientes Projekt-Monitoring und unterstützen insbesondere auch das laufende Projekt-Controlling. Die angebotene Flexibilität ermöglicht die Definition spezifischer Ansichten, mit deren Hilfe beispielsweise geplante Projektbudgets oder bisher aufgelaufene Projektkosten auf einfache Weise in die SAP-Umgebung der Deutschen Bank exportiert werden können. ● Ebenso wurden zahlreiche weitere Neuerungen begrüßt: Von der verbesserten Netzplan-Funktionalität (verbessertes Layout, erweiterte Formatierungs- und Filteroptionen), frei definierbaren PSP-Codes und graphischen Indikatoren bei Überschreitung von Terminen, Aufwänden oder Kosten versprachen sich insbesondere die beteiligten Projektleiter eine spürbar verbesserte Unterstützung des operativen Projektmanagements. Eher kritisch wurden dagegen die folgenden Aspekte kommentiert: ● Auf die Option einer graphischen Veranschaulichung des Projektstrukturplans - beispielsweise in Form eines hierarchischen Baums - muss der Anwender leider auch weiterhin verzichten. ● Zwar bietet MS Project 2000 dank der neu hinzugekommenen Attributfelder nun die Möglichkeit, zum einen den Ressourcen spezifische Skills zuzuordnen und zum anderen die Aufbauorganisation des Unternehmens (Bereiche, Abteilungen, Gruppen) auch im Ressourcenpool abzubilden. Dennoch bedauerten die Testteilnehmer, dass der Schritt zu einer integrierten Ressourcenverwaltung nicht konsequenter vollzogen wurde: So stehen etwa im Ressourcen-Auswahlfenster nach wie vor keine weiterführenden Angaben über die Attribute der einzelnen Ressourcen zur Verfügung. ● Ebenso wenig lassen sich generische Ressourcen gemäß bestimmter Skill-Profile (beispielsweise „Java-Programmierer“) definieren, die zunächst Vorgängen zugeordnet werden und erst in einem weiteren Zuweisungsschritt durch konkrete Teammitglieder, auf die das zuvor definierte Anforderungsprofil zutrifft, gezielt besetzt werden. Das definitiv beste Bewertungsfeedback erhielt allerdings der eigentliche Testschwerpunkt - das neue MS Project Central: ● Als sehr positiv wurde die Timesheet-Funktionalität und deren gelungene Integration in MS Project 2000 empfunden. Sie schließt eine funktionale Lücke, die zur Etablierung eines effizienten Soll- Ist-Regelkreises unverzichtbar ist, und dürfte zahlreichen Anwender-Unternehmen in Sachen Projektmanagement mit MS Project 2000 ganz neue Möglichkeiten eröffnen. ● Ebenso fand die Integration der offenen Internet-Technologie in MS Project 2000 die ungeteilte Anerkennung der Testteilnehmer, da die Deutsche Bank ihr Intranet intensiv nutzt und die Projektleiter bislang überhaupt nur unter Zuhilfenahme von Dritthersteller-Lösungen die Möglichkeit hatten, sich die alltägliche Projektarbeit durch ein hochwertiges Web- Publishing zu erleichtern. Dank MS Project Central ist es nun ein Leichtes, die jeweils aktuellen Projekt-Balkenpläne mitsamt frei definierten Feldern auch einem er- Abb. 4: MS Project Central - Portfolio- View P M - S O F T W A R E P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 42 weiterten Benutzerkreis automatisiert zur Verfügung zu stellen. ● Die zentrale Ausrichtung von MS Project Central auf die effektive Online-Unterstützung des Team- Managements wurde ebenfalls als herausragendes Merkmal der neuen Version eingestuft. Die zahlreichen neuen Optionen zur Unterstützung der dezentralen Projektarbeit über die gesamte Projektlaufzeit hinweg eröffnen geradezu neue Dimensionen der Projekteffizienz: - Die asynchrone Abstimmung von Projektstruktur und geschätzten Arbeitsaufwänden während der Initialplanungsphase wurden als praktisch sehr relevant eingestuft. - Das integrierte Statusberichtswesen wurde klar als Schritt in die richtige Richtung bewertet, wobei eine vollständige Ablösung des bisherigen Berichtswesens mit der derzeitigen Lösung sicherlich noch nicht möglich ist. - Insbesondere auch für standortübergreifend verteilte Projektteams bietet der serverbasierende Ansatz dank der asynchronen Rückmeldungs- und Kommunikationsfunktionalität eine neue und effiziente Möglichkeit zur dezentralen Projektplanaktualisierung. Aber auch hier sind für künftige Versionen noch weitere Verbesserungen vorstellbar: ● Das integrierte Rollenkonzept, welches auf den ersten Blick doch den Eindruck einer realitätsgetreuen Modellierung der Aufbau- und Ablauforganisation suggeriert, entpuppt sich bei näherem Hinsehen - zumindest mit Bezug auf die übergeordneten Management-Rollen - eher als reines Informationswerkzeug, da eine aktive Integration (Freigabe- und Genehmigungsprozeduren) nicht adäquat unterstützt wird. ● Im Zusammenhang mit der Frage nach der Skalierbarkeit bewahrheitete sich, was die Microsoft- Entwickler im Vorfeld auf Nachfrage angegeben hatten: Trotz seiner prinzipiell sehr leistungsfähigen Client-Server-Architektur ist MS Project Central in seiner derzeitigen Konzeption für maximal ca. 200 Benutzer bzw. ca. 100 Simultanzugriffe ausgelegt. Aus der Anwenderperspektive heraus wurde dies etwa daran ersichtlich, dass die Verwaltung von dreistelligen Projektanzahlen mit den verfügbaren Filter- und Selektionskriterien bzw. mit dem vorliegenden Administrationskonzept mindestens umständlich ausfallen dürfte. ● Schließlich sollten der Vollständigkeit halber noch einige weitere Erkenntnisse wiedergegeben werden, die das Bild über MS Project 2000 abrunden dürften: ● Die Multi-Projektmanagement-Fähigkeiten von MS Project 2000 wurden verbessert, was unter anderem daran ersichtlich wird, dass der Einsatz eines globalen Ressourcenpools in der Praxis nicht mehr so umständlich ausfällt wie in früheren Versionen: Sowohl die Performance als auch die Stabilität der integrierteren Mehrprojekttechnik wurden signifikant gesteigert, auch wenn hier nach wie vor noch einige störende Effekte verbleiben: So vermissten beispielsweise die Deutsche- Bank-Projektleiter die Möglichkeit, einer Ressource eine eingeschränkte maximale Verfügbarkeit (von z.B. maximal 50%) für ein bestimmtes Projekt zuweisen zu können. ● Die deutlichste funktionale Verbesserung des neuen MS Project 2000 offenbart sich allerdings in der vollständig überarbeiteten Datenbank-Schnittstelle. Nachdem die prinzipielle Möglichkeit, Projektpläne mitsamt aller enthaltenen Informationen via ODBC- Zugriff in einer SQL-Datenbank zu halten, bereits seit der Version 4.1 (MS Project 95) realisiert wurde, scheint mit dem neuen Konzept erstmals der vollständige Verzicht auf dateibasierende Projektpläne möglich. Auch während des Pilottests wurde deutlich, dass der konsequente Einsatz der ODBC- Schnittstelle - im krassen Gegensatz zu früher gemachten Erfahrungen - in der Praxis weder hinsichtlich der Leistungsfähigkeit noch der Zuverlä ssigkeit zu irgendwelchen Einschränkungen führte. Erfreulich war hier auch, dass ProSys, ein ursprünglich für frühere MS-Project-Versionen durch Campana & Schott entwickelter MS-Access-Auswertungsaufsatz, mit recht geringem Aufwand an das vereinfachte Datenbankmodell von MS Project 2000 angepasst werden konnte und so die gewohnten Management-Berichte direkt auf der Deutsche- 43 Bank-Produktivumgebung bereitstellen konnte. 4. FAZIT Es kann sicherlich vorweggenommen werden, dass den Microsoft-Entwicklern mit der neuen Version von MS Project zumindest in einigen Hinsichten ein Quantensprung gelungen ist. Das vormals eher datei- und einzelbenutzerorientierte MS Project hat sich zu einer erwachsenen, Client-Server-basierten Arbeitsgruppen- Anwendung gemausert, die nach unserer Einschätzung aus mindestens zwei Gründen das Segment der Low- End-PM-Systeme verlassen hat: Die konsequentere Ausrichtung an der offenen Internet-Technologie und die nahtlose Integration der Browser-basierten Ist-Werte-Rückmeldung setzen deutliche Signale in Richtung auf eine strategische Neupositionierung. Dass MS Project dabei seine bisherigen Vorzüge (leichte Erlernbarkeit, einfache Bedienung und Flexibilität) nicht eingebüßt hat, wird ein Übriges zu den Erfolgsaussichten beitragen. Insbesondere wurde natürlich die neue Internet-Ausrichtung ausdrücklich begrüßt, auch wenn sie aus Sicht der Beteiligten aufgrund der Verwendung der proprietären ActiveX- Technologie nur halbherzig in die Praxis umgesetzt wurde: Da die Deutsche Bank als Standard-Internet- Browser den Netscape Navigator einsetzt, kann sie von der neuen Offenheit selbst nicht ohne weiteres profitieren. Dazu der für das Deutsche-Bank- Projektmanagement zuständige „Leiter IT-Framework“, Thomas Krebs: „Schade! Der sehr gute konzeptionelle Schritt in Richtung offene Internet-Technologie ist in der praktischen Umsetzung gleich wieder zunichte gemacht! “ Trotz der genannten Einschränkungen verblieb für die Deutsche Bank am Ende ein unter dem Strich positives Fazit: Der Einsatz von MS Project Central erscheint als attraktive und viel versprechende Alternative, die künftig auch weiterverfolgt werden soll. Bevorzugte Kandidaten könnten hier beispielsweise Reorganisations- oder Integrationsprojekte mit standortübergreifender bzw. internationaler Beteiligung sein: dazu wieder Krebs: „Für einige der derzeit mit London oder Singapore laufenden Projekte kann ich mir wirklich sehr gut vorstellen, das Ganze Gewinn bringend einzusetzen! “ Abschließend bleibt festzustellen, dass MS Project 2000 in Kombination mit MS Project Central aller Voraussicht nach eine viel versprechende Zukunft bevorsteht. MS Project 2000 und MS Project Central schließen bestehende funktionale Lücken in überzeugender Weise. Zudem kann es sich durchaus lohnen, für ein bestimmtes, umfangreiches oder verteiltes Einzelprojekt eine entsprechende Arbeitsgruppen-Infrastruktur zu etablieren. (Aus Platzgründen musste hier sowohl auf die ausführliche Darstellung des Test- und Rollenkonzepts MS Project/ MS Project Central als auch auf das zugrunde gelegte Einführungskonzept von MS Project verzichtet werden. Diese können gelesen und kopiert werden unter http: / / www.campanaschott.de). ■ Literatur [1] Campana, Christophe/ Schott, Eric: Vom Einzelkä mpfer zum Teamplayer. Ein kritischer Bericht zum neuen MS Project 98. In: PRO - JEK TM ANAGEMENT 3/ 98, S. 38-42 Autoren Dipl. Wirtschaftsing. Dr. Christophe Campana M.A. ist bei der Campana & Schott Reali s ie r u ng smanagement GmbH, Frankfurt am Main, zustä ndig für die Bereiche „PM-Informationssysteme“ und „Operatives Projektmanagement I“. Davor langjä hrige IT- und Projektmanagement-Erfahrung bei der Betreuung und Steuerung großer Organisations- und Software-Projekte. Dipl. Wirtschaftsing. Dr. Eric Schott M.A. ist bei der Campana & Schott R e a l i s i e r u n g s m a n a g e ment GmbH, Frankfurt am Main, zustä ndig für die Bereiche „Projektmanagement-Beratung“ und „Operatives Projektmanagement II“. Davor mehrj ä hrige Erfahrung in der Projektmanagement-Umsetzung, u. a. bei einer internationalen Unternehmensberatung sowie bei einem großen IT-Konzern. Dipl. Wirtschaftsing. Ale xander Knöss ist bei der Campana & Schott Reali s ie r u ng smanagement GmbH, Frankfurt am Main, dem Bereich Systemberatung zugeordnet. Bisherige Projekterfahrung sammelte er bei der Konzeption von IT-Systemen, der Modellierung und Optimierung von Gesch ä ftsprozessen und im operativen Projektmanagement insbesondere in den Bereichen Logistik und Telekommunikation. Anschrift der Autoren Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH Sophienstraße 8 D -60487 Frankfurt Tel.: 069/ 97 07 41 17 Fax: 069/ 97 07 41 18 E -Mail: schott@campanaschott.de P M - S O F T W A R E P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 44 Zusammenfassung W.E.T. liefert Autositzheizungen, Kabelsysteme und Industrie-Heizelemente. Eine Fülle von Projekten als Kundenaufträ ge sind parallel zu managen und zu bewältigen. In dem Interview werden die Methoden, Vorgehensweisen und Teamaspekte in der W.E.T. erfragt und dargestellt, mit denen das umfangreiche Entwicklungsprogramm termin- und kostengerecht zu bewältigen ist. Interessant ist ferner, welche Standards und Werkzeuge genutzt werden. Dieser Beitrag aus der Automotive-Praxis zeigt auf, welche Möglichkeiten die Anwendung von Projektmanagement bietet. Abstract W.E.T. supplies carseat heaters, cablesystems and industrial heating-elements. A multitude of projects must be handled and managed parallely as customer orders. During the interview the methods, procedures and team-aspects at W.E.T. for managing the extensive development-program timeand cost-effectively are inquired into and presented. It is of further interest which standards and tools are being used. This entry from the automotive field shows which possibilities the application of project management offers. Schlagwörter Automotive, FuE -Projekte, Matrixorganisation, Multiprojektmanagement, Projektkoordination, Projektstatus, Ressourcenkonflikt Wolf: Herr von Löbbecke, Ihre Firma arbeitet in der Automobilbranche. Was liefern und leisten Sie für die Automobilbauer? Von Löbbecke: W.E.T. - das steht für Autositzheizungen, Kabelsysteme und Industrie-Heizelemente. Mit unseren Sitzheizungen sind wir groß geworden. Die automobile Kabelkonfektion einschließlich Reglern und Schaltern ist dann - produktionsbedingt - nach und nach hinzugekommen. Sie ermöglichte uns eine Diversifizierung „rund ums Auto“. Die höheren Anforderungen an die Zulieferer der Automobilindustrie hinsichtlich Preis, Qualität und Liefertreue sind die Herausforderungen für unser Projektmanagement. Zunehmend werden FuE-Aufgaben auf die Vorlieferanten verlagert. Entsprechend hoch ist der Stellenwert, den Forschung und Entwicklung in unserem Unternehmen haben. Mittlerweile liegt der Aufwand für FuE-Projekte bei einem Umsatzanteil von über 5%. Um auch in Zukunft unsere Innovationsstärke und Termintreue zu sichern, haben wir vor ca. 1 Jahr die Stelle Projektkoordination, die ich leite, eingerichtet. Unsere Fertigungsstätten befinden sich in Europa, z.B. auf Malta und in Ungarn, für die USA in Mexiko und Kanada. Wolf: Welche Methoden des Projektmanagements wenden Sie an? Von Löbbecke: Wir arbeiten im Stab von 2-4 Personen, der unter der Geschäftsführung angesiedelt ist. Unsere Aufgabe ist es, bei der Vielfalt der Projekte diese vom Start bis zum Abschluss zu begleiten. Dieses Multiprojektmanagement von ca. 75 Projekten wickeln wir nach dem Standard QS 9000 bzw. APQP (Advanced Product Quality Planning) ab. Wolf: Wie starten Sie ein Projekt? Von Löbbecke: Formell wird ein Projektantrag im Projektkreis vorgestellt und verabschiedet. Der Projektkreis besteht aus den Bereichsleitern, unserer Koordinierungsstelle und dem Vorstand. Dort wird der Projektleiter ernannt, das Team festgelegt und abgestimmt. Hier gilt es auch, die Ressourcen dem Projekt zuzuordnen und für Problemfälle Projektmanagement bei W.E.T. Automotive Systems AG Ein Interview mit Bernd von Löbbecke M A X L . J . W O L F 45 eine Plattform für den Projektleiter zu schaffen. Eine der ersten Aufgaben des Projektleiters ist es, einen Projektauftrag zu formulieren und mit dem Projektkreis abzustimmen. Wenn dieser Projektauftrag mit den Hauptakteuren abgestimmt ist, wird das Projekt mit einem Kick-off-Meeting eröffnet. Dem Projektleiter steht ein Projektmanagement-Handbuch zur Abwicklung des Projektes zur Verfügung. Dort sind Kompetenz, Aufgabenstellung und Zusammenspiel Projektleitung und Projektkreis formuliert. Ferner steht dem Projektleiter ein Standard-Projektplan als file mit den entsprechenden Dokumenten zur Verfügung. Wolf: Dies führt mich zum Thema: Wie tief planen Sie Ihre Projekte ? Von Löbbecke: Ein Projekt umfasst ca. 40-50 Arbeitspakete. Sollte dies den Rahmen sprengen, dann werden Teilprojekte gebildet. In der QS 9000 bzw. APQP sind die Meilensteine vom Lastenheft bis zum SOP detailliert beschrieben und bilden das Gerüst einer Projektstruktur für die weitere Detaillierung der Arbeitspakete. Unser Kunde übergibt uns ein Lastenheft, das wir mit ihm verfeinern und abstimmen. Daraus entwickeln wir ein textuelles Pflichtenheft. Eine grafische Visualisierung des Liefer- und Leistungsumfanges findet nicht statt. Projektleiter und Controller schätzen die Arbeitspakete auf der Basis früherer Projekte aufwandsmäßig ab. Der Preis für den Kunden wird durch Zuschlagskalkulation ermittelt. Das von uns abgegebene Angebot mit seinem technischen Konzept (Pflichtenheft) ist dann Gegenstand der Vertragsverhandlungen mit den Kunden. Die Problematik besteht darin, dass in dieser frühen Phase der Kunde für sein Fahrzeug keine exakten Daten an uns liefern kann. Dies macht uns beim Einstieg und der weiteren Abwicklung des Projektes Sorgen. Wolf: Sie haben eine Matrix-Organisation. Wie haben Sie da den Konflikt „Linie-Projekt/ Projekte“ gelöst? Von Löbbecke: Wie schon erwähnt, spielt in diesem Konfliktfeld der Projektkreis eine zentrale Rolle. Dieser Projektkreis tagt alle 14 Tage. Er definiert für die einzelnen Projekte die verfügbaren Ressourcen und nimmt je nach Kundensituation und Verlauf der Projekte eine Ressourcenkorrektur vor. Der Projektleiter kann mit der Projektkoordination im Projektkreis den Stand der Dinge darstellen und bei Ressourcenkonflikten die entsprechenden Konsequenzen aufzeigen. Der Projektleiter wird dann vom Projektkreis je nach Dringlichkeit seines Projektes die entsprechende Unterstützung bekommen. Wolf: Welche Kompetenzen hat bei dieser Matrix-Organisation ein Projektleiter bei der W.E.T? Von Löbbecke: Im Wesentlichen hat der Projektleiter die fachliche Weisungsbefugnis gegenüber dem Projektteam. Er ist verantwortlich für ein projektbezogenes Informationsmanagement. Im Zweifelsfall steht ihm ein Entscheidungsrecht für die Technik und die Arbeitseinteilung zu. Er gibt Teilaufgaben zur Bearbeitung frei und akzeptiert bzw. schließt Projektergebnisse und Teilschritte mit seinem Projektteam ab. Die Budgethoheit liegt beim Projektkreis. Wolf: Bisher haben wir nur vom Projektleiter gesprochen. Wie hoch ist denn der Anteil der Frauen in der Projektleitung? Von Löbbecke: Leider haben wir zur Zeit nur eine Frau als Projektleiterin. Wir hätten gerne mehr Frauen. Wir würden uns dadurch eine Steigerung der sozialen Kompetenz erwarten. Gute Teamführung und Einfühlungsvermögen sind unsere positiven Erfahrungen mit unserer Projektleiterin. Wolf: Kommen wir zur Projektverfolgung. Wie organisieren Sie Ihre Projektstatusbesprechungen? Von Löbbecke: Im vorgegebenen Entwicklungsprojektablauf sind drei Meilensteinfreigaben vorgesehen: QB1 bis QB3 (Quality Briefing). Bei diesen drei Design-Meilensteinen werden die Ergebnisse in Form eines Reviews mit definierten Formblättern überprüft und ein SOLL- IST-Vergleich durchgeführt. Neben diesem Meilenstein-Check findet im Abstand von 14-30 Tagen innerhalb der jeweiligen Phase eine Projektstatusbesprechung mit dem Projektteam statt. Diese Formblätter werden auch von den Projektteams unterschrieben. Unsere Projektdokumentation und Ablage sind DV-gestützt. Alle Projektbeteiligten haben das Leserecht und für die Projektleiter und die Koordinationsstelle gibt es eine Schreibberechtigung. Wolf: Welche Erfahrungen haben Sie mit der Teamarbeit gemacht? Von Löbbecke: Die Teams werden vom Projektleiter festgelegt und im Projektauftrag namentlich genannt. Der jeweilige Bereichsleiter gibt die Ressourcen frei. Was den Zusammen- P M - I N T E R V I E W P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 46 halt und die Motivation der Mitarbeiter anbelangt, haben wir sehr gute Erfahrungen mit Teamarbeit gemacht. Wolf: Wir haben gesehen, dass in dem Projektgeschehen Ihre Koordinationsaufgabe scheinbar eine sehr zentrale Rolle spielt. Welche Aufgabe hat Ihre Koordinierungsstelle ? Von Löbbecke: Ein zentrales Ziel der Koordinierungsstelle ist, die Anwendung des Multiprojektmanagements sicherzustellen. Dazu gehört, dass im Bereich Projektmanagement geeignete Methoden und DV-lnstrumente zur Verfügung gestellt werden. Durch Simulation von Kapazitätsplanungs-Varianten wird die optimale Nutzung der Kapazitäten/ Ressourcen ausgelotet. Im Besonderen ist es unsere Aufgabe, Disharmonien aufzuzeigen und an der Erarbeitung von Lösungsvorschlägen mit den Beteiligten mitzuarbeiten. Im Kern geht es um die Beratung der Projektleiter. Neben dem Vorchecking gehört zum Projektcontrolling auch der SOLL-IST-Vergleich aller Projektdaten. Wir prüfen bei den einzelnen Projekten die Ressourcenauslastung und rechnen dies dann auf das gesamte Unternehmen hoch. Aus der Fülle der Daten stellen wir Projektmanagement-Kennzahlen auf, um diese z.B. bei der Kalkulation neuer Angebote zu nutzen; so weit die Innenwirkung unserer Koordinationsstelle. Gegenüber von Entscheidungsgremien (Projektkreis), Geschäftsführung und Linienverantwortlichen, verdichten wir die Informationen und tragen zur Entscheidungsfindung bei. Zur Koordinationsstelle gehört auch entsprechenden Weiterbildungsbedarf zu ermitteln und entsprechende Schulungen zu initiieren. Wolf: Nach der Beschreibung Ihrer Koordinationsstelle möchte ich zur Projektverfolgung zurückkehren. Welche Instrumente wenden Sie dort an? Von Löbbecke: Unser standardisierter Terminplan wird als MS-Project-Basisplan hinterlegt. Damit lassen sich terminliche SOLL-IST-Vergleiche durchführen. Ferner setzen wir die Meilenstein-Trendanalyse ein. Der kostenmäßige SOLL-IST-Vergleich wird durch unsere Projektdatenbank geregelt. Wolf: Welche Software setzen Sie bei der Projektarbeit ein? Auf welche Software können Sie nicht verzichten und warum? Von Löbbecke: Wir setzen MS Project für die Terminplanung und -verfolgung ein. Für die Kostenplanung und -verfolgung verwenden wir eine Access-Datenbank. Wolf: Wie ist bei Ihnen das Änderungswesen geordnet? Von Löbbecke: Wir haben ein gesteuertes Änderungswesen über Baan/ PPS-System. Auf der Basis eines Änderungsantrages werden die Änderungen beurteilt und gegebenenfalls in einen Änderungsauftrag überführt. Wolf: Wie gehen Sie beim „Claimen“ vor? Von Löbbecke: Wir setzen zunächst auf die Verhütung von Claims, indem wir die Lastenhefte klar definieren und die Herstellbarkeit analysieren. Bei eigenen Claims versuchen wir höchste Kompensation eigener Nachteile zu erreichen. Bei fremden Claims werden diese, falls sie berechtigt sind, vorbehaltslos akzeptiert. Wenn sie nicht berechtigt sind, werden sie grunds ätzlich in Frage gestellt. Klare Abläufe bei Claims sichern das Änderungswesen ab. Wolf: Woran scheitern Projekte bei Ihnen? Von Löbbecke: Durch den hohen Kundeneinfluss sind wir stark fremdgesteuert. Die Zeitvorgaben des Kunden sind trotz APQP sehr eng. Ferner ist die Projektvielfalt auch nicht förderlich. Bei ca. 75 Entwicklungsprojekten und einigen Organisationsprojekten ist die Mannschaft stark gefordert. Wolf: Was zeichnet Ihrer Meinung nach erfolgreiche Projekte aus ? Von Löbbecke: Den Erfolg der Projekte stellen wir durch den Projektleiter und definierte Teams sicher. Die soziale Kompetenz des Projektleiters ist dabei der ausschlaggebende Faktor. Hinzu kommt noch die Verfügbarkeit der entsprechenden Projektmanagement-Verfahren und -Tools. Wir setzen auf ein klar definiertes Lastenheft. Auch muss das Umfeld für die Projekte in der Firma stimmen. Die Kultur unseres Unternehmens ist durch „Projektmanagement-Leadership“ geprägt. Wir achten auf intensives Ressourcenmanagement und Portfolio- Management. Wolf: Welches Know-how-Profil sollte eine Projektleitung mitbringen? Von Löbbecke: Von der Teamfähigkeit und sozialen Kompetenz habe ich schon gesprochen. In Systemen zu denken erscheint mir auch wichtig. Das Anwenden von Problemlösungsmethoden ist ebenso hilfreich wie das gute Darstellen der Projekte. Am Ball bleiben, seinen Standpunkt vertreten können sind auch wichtige Know-how-Gesichtspunkte. 47 Wolf: Nun zu meiner letzten Frage. Wie schließen Sie die Projekte ab, z.B. durch ein Abschlussgesprä ch? Von Löbbecke: Nach dem SOP gibt es einen Abschlussbericht. Dieser Bericht wird vom Team erstellt. Die Erfahrungen aus abgelaufenen Projekten sammeln wir in einer Wissensdatenbank. Diese Kerngrößen helfen uns, neue Projekte zu bewerten und auf Kiel zu legen. Wolf: Herr von Löbbecke, ich danke Ihnen für das Interview. Interviewter Bernd von Löbbecke, Dipl.-Ing. (FH); Maschinenbaustudium an der FH München, anschließend Postgraduierten- Studium Systems Engineering. Berufseinstieg als Projektingenieur bei der W.E.T. Automotive Systems AG, ab September 1998 Leiter der Projektkoordination; seit Januar 2000 als Werksleiter Operations im Werk Schlüchtern der W.E.T. AG tätig. Anschrift W.E.T. Automotive Systems AG Gesch ä ftsbereich Kabeltechnik Werksleiter Operations Breitenbacher Straße 40 D -36381 Schlüchtern Tel.: 0 66 61/ 9 63-6 36 Fax: 0 66 61/ 9 63-6 35 Interviewer Max L. J. Wolf, Dipl.- Volkswirt, Jahrgang 1949; seit zehn Jahren als Berater, Trainer und gesch ä ftsführender Gesellschafter von Wolf Prozessmanagement- Training GmbH auf den Gebieten „Know-how trainieren“, „Projekte managen“ und „Prozesse gestalten“ tätig. Er bringt Erfahrung aus den Bereichen SW-Entwicklung, Anlagen- und Maschinenbau und Elektronik mit. Max L. J. Wolf hat mehrere Artikel zur Projektplanung und -verfolgung herausgegeben. Sein Buch „Projektmanagement live“ ist in der 2. Auflage erschienen. Anschrift Wolf Prozessmanagement-Training GmbH Wiesenweg 17 D -85716 Unterschleißheim Tel: 0 89/ 3 10 79 92 Fax: 0 89/ 3 10 48 52 P M - I N T E R V I E W 53 P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 WAS IST EWF ? [1] Im Industrie-Arbeitskreis „Engineering Workflow“ (IAK-ewf ), der sich im Rahmen des zukunftsweisenden, vom BMBF geförderten Programmes „Produktion 2000“ gebildet hat, sind die ewf- Konzepte entstanden und werden weiterentwickelt. ewf (Engineering Workflow) ist ein ganzheitlicher Ansatz für die Engineeringaufgaben im Rahmen der industriellen Wertschöpfungsprozesse. Workflow- Management-Systeme unterstützen primär die Koordination (Abstimmung, Regelung), während Workgroup-Computing-Systeme haupts ächlich der Kooperation (Zusammenarbeit) dienen. Die Arbeitsgruppe „Definition EWF“ des IAK-ewf erarbeitete das Konzept, den Workflow je nach spezifischen Anforderungen in Untermengen wie „Administrative Workflow“ bzw. „Engineering Workflow“ aufzuteilen: Die Lösung von konkreten Engineering-Aufgaben kann alle drei Aspekte umfassen (siehe Abb. 1). Prozesse sind dann Engineering-Workflow-geeignet, wenn sie teilstrukturiert, sporadisch, nicht deterministisch, dynamisch, mehrheitlich parallel sind sowie einen hohen Koordinationsbedarf und viele Schnittstellen aufweisen. Engineering-Workflow-typisch ist eine betriebstypenunabhängige Vorgangssteuerung im Bereich innovativer, ingenieurmäßiger Tätigkeiten mit einem Fokus auf integrale Behandlung von Prozess und Daten sowie ganzheitliche Betrachtung von Organisation und Technik. Engineering-Workflow-Systeme sind Anwendungssysteme zum Management von Engineeringprozessen technischer Produkte. Sie unterstützen und/ oder steuern Projektteams in der Tagesarbeit, indem sie Funktionen bereitstellen zur I. Kommunikation, insbesondere im kreativen Umfeld II. Dokumentation, in nachvollziehbarer, verfügbarer, konsistenter und redundanzfreier Form III. Integration von Projekt-, Prozess-, Produkt- und Produktions-Daten VI. Ausführung und Steuerung auch schwach strukturierter Prozesse V. Monitoring und Controlling von Projekt- und Produkt-Status PROJEKT- UND KONFIGURATIONS- MANAGEMENT [2, 3] Die vorstehenden Definitionen weisen auf den engen Zusammenhang zwischen ewf und Projektmanagement (PM) hin. Da ewf-Systeme Anwendungssysteme zum Management von Engineeringprozessen technischer Produkte, also von Produktentwicklungen, sind und somit stark auf den fachlich-inhaltlichen Aspekt fokussiert sind, bestehen enge Verbindungen zum Konfigurationsmanagement (KM). KM, wie es in der DIN EN ISO 10007 beschrieben wird, stellt sicher, dass die Definition und Beschreibung des Projekt-Gegenstandes (Produkt, Projekt- Objekt) korrekt, konsistent und komplett sind. Dieses Ergebnis wird durch die Steuerung der vielfältigen Änderungsprozesse erreicht. KM schafft und hält Transparenz und Ordnung (mit Hilfe von Konfigurationen) im sich ständig verändernden Umfeld. Konfigurationen beschreiben präzise und umfassend ein Produkt (Produktdefinition), das über die Projektdauer hinaus jederzeit reproduzierbar ist (life-cycle-concept), und bilden Bezugspunkte für Änderungsprozesse (die wieder neue Konfigurationen schaffen). KM spielt als Integrationsplattform eine wichtige Mittlerfunktion im PM zwischen Administrative-Lenkung, Ideen-/ Objektrealisierung (das Produkt) und Qualitätsmanagement. Effektives KM ist daher Voraussetzung für erfolgreiches Projektmanagement und ermöglicht eine wirkungsvolle Steuerung der Engineering-Prozesse. DAS SCHICHTENMODELL „EWF - PM/ KM“ Workflow-Systeme wirken auf der Arbeitsebene, der Ebene der Tagesarbeit ew f - Neue Impu lse für da s Projektu nd Konfi g uration sma na gement Administrative Workflows (AWF) Workgroup (WG) Engineering Workflows (EWF) Einsatzfeld Merkmale Prozessklasse Geschäftsprozesse (z. B. Geschäftsvorgänge) Teamaufgaben (z. B. Entscheidungsfindung) Engineeringprozesse (z. B. Entwicklungsprozesse) Routineprozesse Suchprozesse Regelprozesse Automatisieren,Steuern von Abläufen vorgangsorientiert gemeinsames, gleichzeitiges Erstellen und Nutzen problemorientiert inkrementelle, iterative Lösungserarbeitung projektorientiert Abb. 1: Klassifikationen von Workflow [1] G P M N E W S 54 P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 G P M N E W S und Sachbearbeitung. Überspitzt ausgedrückt: Workflow ist automatisierte Sachbearbeitung. Engineering Workflows müssen darüber hinaus flexible Prozessketten, die komplexe, technische Produkte betreffen, in teilweise unscharfen, iterativen, stark vernetzten, standortübergreifenden und zeitversetzten Prozessen, projektmäßig, ganzheitlich steuern können. Es gibt jedoch oft Brüche bzw. Inkonsistenzen zwischen einzelnen Prozessen. Auch die Anzahl der Iterationen kann von vornherein nicht bestimmt werden. Das sind typische Merkmale, wie sie bei schwach strukturierten Prozessen im kreativen Umfeld auftreten. Die Tagesarbeit im ewf bedarf daher einer übergeordneten Koordinierungsebene, die diese Brüche und Inkonsistenzen aufhebt, einen Rahmen für den Iterationsumfang setzt und die Spinne im Netzwerk der vielfältigen Prozesse darstellt. Diese übergeordnete Ebene wird durch die Projektsteuerung, das Projektmanagement (PM) wahrgenommen (Abb. 2). Die Prozesse in dieser Ebene, dargestellt meist durch Netz- oder Balkenpläne, bilden das Detailgeschehen der Sachbearbeitung in einer Vogelperspektive ab, in der die wichtigsten Zusammenhänge widergespiegelt werden. Darüber hinaus bilden die Engineering- Prozesse auf der Projektmanagement- Ebene den langfristigen Ergebnishorizont ab und sind daher aus der Sicht der Workflow-Ebene Ablaufpläne mit strategischen Charakter. Erforderlich ist somit ein Schichtenmodell von verschiedenen Management-Ebenen. Der Engineering Workflow bildet dabei die unterste Ebene mit dem konkreten Ergebnis-Ausfluss. Wichtig ist in diesem Schichtenmodell, dass jede Schicht einer anderen Logik gehorchen kann. EWF UND PROJEKTMANAGEMENT Damit füllt ewf eine Lücke, die bereits kurz nach der Entstehung des Projektmanagements Anfang der 60er Jahre im vorigen Jahrhundert sichtbar wurde. Der Bedarf im Projektmanagement, auch die detaillierten Tagesprozesse zu steuern, war seit Beginn von PM vorhanden - nur, es fehlten die geeigneten Mittel und man entfremdete vorhandene Mittel dazu, die jedoch für andere Anwendungszusammenhänge gedacht waren [4]. Ein historischer Rückblick mag dies erläutern: In Ermangelung systematisierter Sachbearbeitung wurde in den frühen Anwendungen von Projektmanagement die Projekt-Netzplantechnik auch für derartige Aufgaben der Steuerung von Tagesarbeiten eingesetzt. Eine der ersten Anwendungen von Netzplantechnik (NPT) in Deutschland Mitte der 60er Jahre war die Projektablaufplanung für die Planung und Errichtung eines großen Stahlwerkes in der Sowjetunion (heute Russland). Der Projektnetzplan wurde in halbjährlicher Knochenarbeit bis auf über 30.000 Vorgänge aufgegliedert. Der kleinste Arbeitsschritt wurde also aufgenommen. Man holte sich sogar als Berater-Kapazität den „Vater der Netzplantechnik“ J. Kelly aus den USA, der erst begeistert mitmachte. Doch in den 80er Jahren entlarvte Kelly dieses Vorgehen als Irrsinn, denn das Updaten war beispielsweise bei diesem Umfang kaum mehr möglich, und die Wirklichkeit hatte ganz andere Wege als im Netzplan genommen. Aber bis heute wird dieser Ansatz immer wieder versucht. Doch das Scheitern ist vorprogrammiert, und das führte zur (nicht gerechtfertigten) Diffamierung von Netzplantechnik und auch Projektmanagement in den 70er Jahren. Die Notwendigkeit einer Arbeitssteuerung mit täglichen Rastern war anscheinend so fundamental, dass der Prinzipien-Fehler, die gleiche Logik in verschiedenen Ebenen - ein Paradox - nicht erkannt wurde. Eine paradoxe Situation kann nie eindeutige Ergebnisse liefern. ewf ist also das „Missing Link“ zu einem modernen, effektiven Projektmanagement für komplexe, d.h. vernetzte und instabile Prozesse, das - neben einer wirksamen Arbeitssteuerung - die Basis für ein prä zises Monitoring und eine Statusberichterstattung bildet. Und im Gegenzug ermöglicht das Projektmanagement dem ewf die ganzheitliche Wirkung. EWF UND KONFIGURATIONS- MANAGEMENT (KM) KM fasst den Produktentstehungsprozess als eine Folge von gesteuerten Änderungen an gesicherten (Teil-) Ergebnissen auf. Aufeinander folgende Reifungsstufen werden durch Änderungen ineinander überführt [2, 3]. Die Steuerung eines jeden einzelnen Änderungprozesses (und davon kann es viele Tausende innerhalb eines Projektes geben) ist Aufgabe von Workflow-Systemen. Projektplanungssysteme wie ein Projekt-Balken- Mögliche üb ergeordnete Ebenen z. B. Verträge, Auftraggeber, Unternehmensplanungen Ebene des Projektmanagements Projekt steuerun g Ebene de s Engineering Workflow Managements - Projektplanung Prozessmodelle (Templates) Prozessmodelle (Templates) Tagesarbeit ERGEBNIS Abb. 2: ewf und PM - Das prinzipielle Schichtenmodell 55 P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 / 2 0 0 0 plan sind nicht geeignet, einzelne Änderungsprozesse zu steuern. Die Verbindung der einzelnen und zahlreichen Änderungsprozesse zu einem gesamten Produktentwicklungsprozess kann jedoch das Workflow-Management auf seiner untersten Ebene nicht übernehmen. Das übernehmen übergeordnete Projektebenen, in denen Konfigurationsmanagement (insbesondere die Teildisziplin Konfigurationsidentifizierung) in Zusammenhang mit dem Projektmanagement wirksam ist. Konfigurationsmanagement wird daher zur entscheidenden Management-Disziplin, das die Ebenen verbindet. Dabei sichert im Gegenzug die workflowbasierte Steuerung der vielfältigen Änderungsprozesse die Effektivität des KM. ES GIBT BEREITS ANSÄTZE Ans ätze, ewf und auch das Workflow-Prinzip mit dem Projektmanagement zu verbinden, sind bereits gemacht worden. ● So nutzt das Projektsystem in SAP/ R3 einen Workflow mit fest definierten Standardaufgaben im Einkaufsprozess und bei der Rückmeldung [5]. Ein einfaches Schichtenmodell wird einbezogen. ● Ein Workflow-System für das Projektmanagement wurde auf dem Deutschen Projektmanagement Forum 1999 vorgestellt [6]. Doch das Konzept des ewf ist sehr anspruchsvoll und geht über diese Ans ätze hinaus. Daher sind in der Zukunft aus der ewf-Welt Impulse zu einer Erweiterung im Verständnis von Projektmanagement zu erwarten. ■ Literatur [1] Masson, J. A.: Ergebnisse des Arbeitskreises „Definition Engineering Workflow“. Bericht des IAK-ewf. Manuskript zur Veröffentlichung in „it Information Technology“, Februar 2000 [2] Saynisch, M./ Lange, D.: Ä nderungsmanagement mit System - Schlüsselfaktor Konfigurationsmanagement. Dokumentation der 3. Fachtagung Konfigurationsmanagement. GPM-Verlag, Nürnberg 1999 [3] Saynisch, M.: Was ist Konfigurationsmanagement? In: PROJEK TM ANAGEMENT 2/ 99, TÜV-Verlag, Köln 1999, S. 42-46 [4] Saynisch, M: Am Anfang war das System … Zur Genealogie des Systems-Engineerings und des Projektmanagements. In: Krathky, K. W. (Hrsg.): Systemische Perspektiven - Interdisziplin ä re Beiträ ge zu Theorie und Praxis. Carl Auer Verlag, Heidelberg 1991 [5] SAP R/ 3 Online Documentation, Release 4.0B, 1999 [6] Bielicki, B./ Schallehn, W.: PMWFS - Ein Projektmanagement-Workflowsystem. In: Lange, D. (Hrsg.): Deutsches Projektmanagement Forum 1999 - Dokumentationsband. GPM-Verlag, Nürnberg 1999 Anschrift Dipl.-Ing. Manfred Saynisch SPM- CONSULT Düppeler Str. 19 D -81929 München Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 E -Mail: ms.SPMC@t-online.de P M A N E W S G P M N E W S